作者 | 陈法善
编辑 | 刘杨
Uber没做到的事，美团KeeTa做到了。
据Measurable AI统计，自2023年5月登陆香港以来，美团香港外卖品牌KeeTa单量市占率持续提升，今年3月餐饮外卖市场份额达44%，当地另外两家外卖平台Foodpanda、Deliveroo的市占率分别为35%、21%。
近年来，从电商、支付工具到短视频、甚至短剧，中国企业加速出海，成为打破增长天花板必走的一步棋。相比起电商、短视频在国外顺风顺水、不断攻城略地，以外卖为典型业态的本地生活业务的出海，则显得磕磕绊绊。
实际上，美团出海可追溯至2016年，当时海外住宿业务线通过与多家海外知名酒旅供应商合作，以轻资产的姿态小心试水，代理分销海外酒旅项目。但对于需要地推、骑手等重资产投入的项目，则迟迟没有动静，直到在香港推出外卖品牌KeeTa。
美团的谨慎，主要是因为复杂的本地生活业务涉及饮食习惯、履约配送等方方面面，香港虽小，却是很好的练兵场。
如今，美团出海走到了哪一步？KeeTa在香港勇夺第一的底气又在哪里？
1、重回“三国杀”
可以说，KeeTa的崛起，让香港外卖市场重新回到“三国杀”的局面。
这种局面在2016年曾经出现过一次，当时，网约车巨头Uber在香港搞起了外卖的“副业”。其交易模型被设计成一个三角形：消费者支付运费，司机充当外卖员赚外快，餐厅增加了销量，同时，盘活平台运力，Uber也能靠佣金分一杯羹。
Uber也算是外卖行业的“老人”，2014年便在美国洛杉矶试水外卖，2016年开始全球布局，但Uber显然低估了在香港送外卖的难度。 由于餐厅密度大，堂食方便且更便宜，香港外卖的用户渗透率远低于其他市场。
需求不旺，就难以摊薄运营成本，特别是由于人力成本昂贵，养不起庞大的骑手队伍，导致配送体验不佳，进一步拉低了用户点外卖的欲望。最终，香港成了Uber的伤心地，五年“烧了”7500万美元，市占率仅为5%，最终只能饮恨离场。
此后，香港外卖市场一直由FoodPanda、Deliveroo瓜分，分别占据约40%-60%的市场份额。同时，在两强争霸的缝隙里，还活跃着麦当劳“麦麦送”等商家自有配送团队。这样一个板结的市场，加上当地非常便利的外出就餐环境，香港一度被认为对外卖新玩家极度不友好。
不过， 从用户分层看，香港外卖市场仍然存在巨大的结构性机会。 目前，香港外卖客单价约为180港元，是北京的三倍多，主要是高端用户或者多人聚餐场景，而更广泛的用户群外卖渗透率较低。
这意味着， 如果能用价格激活中低客单价及一人食场景用户，就会拓展出新的市场需求。
进入香港市场以来，KeeTa集中火力培育这部分用户点外卖的习惯。例如，对新用户给出“十亿激赏”的补贴，可享受合计300港元下单和运费减免；推出一价全包（含餐费+配送费）的一人饭堂服务，60元就能点到餐，解决香港外卖“天价”配送费问题。此外，KeeTa还联合当地头部米线品牌，含运费29港元就能吃上米线，击穿行业底价，订单爆炸式增长。
市场调研机构Measurable AI发布的报告显示， 按照2024年3月订单数量计算，美团在香港的外卖品牌KeeTa占据香港餐饮外卖订单44%市场份额，登顶行业第一。
Measurable AI统计的香港餐饮外卖订单占比
在香港的广义语境里，外卖除了送餐饮，还包括日用百货、堂食自取、同城闪送等业务。从这个角度看，Foodpanda仍占有41%市场份额，超过KeeTa 32%的占有率。这也是报告发布后Foodpanda不认输的原因，称“香港外卖行业并非只有餐饮，跟短期的优惠策略相比，公司更重视外卖行业整体的长远可持续发展”。
考虑到KeeTa进入香港不足一年，且保持足够的克制，将业务严格限定在餐饮类目，眼下市场格局的变化或许只是开始。
2、“港版”供给侧改革
出于过去对团购“百团大战”、网约车“烧钱”抢市场的刻板印象，很多人将补贴、优惠跟大水漫灌划上了等号。从KeeTa进入香港后的一系列动作来看， 补贴只是表象，其本质是对供给端、配送端的精准拿捏，实现降本增效。
KeeTa获客的拳头产品——一人饭堂套餐，正是 用互联网“单品爆款”的思维改造供给侧，用薄利多销的方式把价格打下来 ，不仅契合了白领对平价且有品质的工作餐的需求，也通过外卖带动了商家堂食消费，实现“线上+线下”一鱼两吃。
KeeTa的一人饭堂套餐填补了香港外卖市场的空白。在KeeTa进入香港之前，由于配送费很贵，当地用户通常是几个人凑单点外卖，以平摊配送费，白领单独用餐的需求长期被忽略。
KeeTa以80港元（含70港元菜品+10元配送费）为价格锚点，精选品质套餐，方便商家集中采购、提前备货、优化成本，同时，用站内流量为其导流，实现薄利多销。 高性价比的一人饭堂套餐免去了凑单的麻烦，方便用户快速决策，需求也被快速激发。
金大班是一家有着30多年历史的港式茶餐厅，也是最早入驻KeeTa的餐厅之一，目前全港四家门店均上线了KeeTa，外卖订单占比约为三分之一。金大班的福建炒饭等单品在KeeTa上热销之后，带动其线下餐厅收入增长四倍、订单涨了六倍，为此金大班还新招员工，专做外卖盯单和打包。
在金大班总经理ISAAC CHAU看来，外卖曝光量大，相当于是餐厅的活广告，很多顾客是点了外卖后才发现身边有这家店，带朋友来店里吃饭，门店堂食的生意明显提升。
供给侧的优化，释放了成本空间，给用户的补贴就不再是单纯“烧钱”，而是经营提效的自然结果。 供给侧的改变最终给到消费者实惠，降低下单门槛，体验好了，想点外卖的人和下单频次明显增加，规模上来后，摊薄了配送成本，商家更愿意让利，从而实现供给侧到需求端的良性循环。
改变背后，是越做越大的蛋糕。KeeTa统计发现， 在不少热门餐厅，前端扮演“钩子”吸引用户的爆品的销量只占门店生意的三成，却能带动店内其他七成的生意。
以Ben哥米线为例，这是一家主营泰国菜和川渝米线的餐厅，走高性价比路线，2023年9月上线KeeTa后，目前外卖订单占比约为6-7成。
起初，Ben哥米线期望值不高，只想多一个获客渠道，专心做一人饭堂套餐，希望多走量。不过，Ben哥米线所属的联盛餐饮负责人Nelson Kwok发现，“一人饭堂”的回头客很多，而且这些人还开始点套餐外别的菜品，店内其他菜品的生意增长明显。
一套组合拳下来，KeeTa带给香港外卖带来的促进作用肉眼可见，目前，KeeTa的日单量峰值已经突破10万单；2023年Q1-2024年Q1，订单量同比增长超40%，GMV同比增速为22%。而这还是KeeTa保持克制，没做非餐配送、只做餐饮外卖的结果。
3、不再“恐高”的香港用户
KeeTa在供给端进行的改革与创新，不仅带动了商家生意的增长，也让香港本地人对外卖的态度有所改观。
从行业均值看，香港外卖每单配送费高达45港元，是抑制香港人点外卖的最大因素。 而在内地，只要达到不高的消费门槛，通常免配送费，导致用户对配送费的感知不深。
高昂的配送费劝退了不少人，即便是在疫情期间的2021年，以GMV计算，香港外卖的渗透率仅为7%，远低于内地21%、北京31%的渗透率。
除了对配送费“恐高”，香港人很少点外卖的另一个原因是堂食的便利性。 在香港，随处可见便利店、各色餐厅，堂食不仅更便宜，速度还更快。一位六年前在香港金融机构工作、现定居上海的白领对《豹变》表示，香港地方小，商业设施很密集，到外面吃很方便。
面对配送费贵、堂食方便两大阻碍，价格再一次成了左右天平的砝码。 此前，包括FoodPanda、Deliveroo在内的平台多设置高额的起送门槛，要求点满120元、180元才起送，或者只有平台会员才能享受折扣优惠和免运费服务。KeeTa进入香港后，相继推出“全月免运费”“全民免运”优惠，用户甚至无需申请成为会员，就能享受零配送费叫外卖的便利。
28岁的陈菲是香港土著，之前在Deliveroo做了半年多会员，发现自己依然被套路：订单金额要达到一定基数才免运费。KeeTa的免运费策略让她直接取消了续费的打算，每个月省下的会员费都够在KeeTa点一天外卖。
2024年2月，KeeTa推出外卖自取“低过堂食价”的优惠政策，超千家优质餐厅提供低至堂食价八折的折扣，且不设任何门坎。 这类微创新相当于把店内节约的服务员、翻台、清洁成本折算成优惠，反哺给消费者，从而做大外卖市场的蛋糕。
“内部判断自提业务是一个低成本、能持续创造收入的产品。一旦开始做，在体验上就需要比竞对有明显提升，进去之后就要保证地图定位很准、没有加价等体验。”美团相关负责人对《豹变》表示。
一套组合拳下来， 香港人的消费习惯正悄然改变。 18岁的林达是到香港求学的学生，平时只有跟同学一起，才舍得点外卖。KeeTa的一系列优惠，让他享受了外卖自由，如今，不想做午饭的中午，第一反应就是点开KeeTa。家住观塘的梁雨还发现，KeeTa成了家庭矛盾的缓冲器，再也不用跟丈夫为在同一家餐厅凑单拉扯，想吃什么就分开点，反正免运费。
在KeeTa带动下，外卖行业普遍的优惠攻势让三家平台的客单价大幅降低，受益的是香港用户。Measurable AI的数据显示，KeeTa的客单价为102港元，Deliveroo和FoodPanda的客单价在170-180港元之间。截至2023年12月，超六成订单都使用了优惠，比例明显高于其他地区外卖市场。
4、出海正当时
早在2016年的互联网大会上，王兴就提出，出海是中国互联网企业新的增量市场。时至今日，这一点已经被众多电商、短视频平台验证。当前，拼多多、字节被市场推崇的重要原因在于，Temu、TikTok在海外的狂飙突进。
跟这些平台相比， 美团出海显得多元且低调。 此前，美团参与了印度外卖平台Swiggy、印尼网约车平台Gojek、尼日利亚移动支付平台Opay等项目的融资。通过轻资产的方式走出去，既能拿到国际化布局的宝贵经验，又不至于被沉重的包袱拖累。
经过多年试水，美团到了加速走出去的时候。过去10-15年，外卖配送服务已经逐步在世界各地开花，全球已经有超过10家专注于外卖配送服务的上市公司，覆盖了美国、欧洲、中东、东南亚、南非等地区和国家。外卖已经是一种全球现象，在世界范围内被验证为是一项刚需且有潜力的业务。
2024年2月，美团对组织架构进行大幅度调整，一个关键变动在于提高国际化业务的优先级，境外业务直接向王兴汇报。
在众多互联网大厂创始人隐退的背景下，由“一号位”掌舵凸显美团的重视，也意味着境外业务可以有更多的资源投入、更大的试错空间，也能更理性地面对挫折甚至失败。
由于地理、风俗、文化更接近，东南亚被不少中国互联网公司选为出海的第一站。为什么KeeTa不走寻常路，选择了只有750万人口的香港？
一些KeeTa在社交媒体分享的经验贴很能说明问题：在香港，外卖地址一定要填英文，外籍外卖员看不懂中文，打电话是浓浓的“咖喱味”英语，讲了半天很难听懂。香港这座城市尚且如此，更不用说人口、方言更复杂的异国他乡了。
对美团来说，香港市场的意义或许不在于赚多少钱，而是打样，为今后拓展其他市场积累经验。 也就是说，外卖出海的价值不仅在当下，更是未来的想象力。
在今年3月的2023年财报电话会上，王兴认为，美团全球化布局起步虽然较晚，但积累了很多技术和运营方面的专业知识，美团有信心可以进入新的市场，找到进入海外市场的正确方式。目前，美团正评估一些其他市场，会审慎评估ROI，不会做出疯狂的投入动作。
目前来看，在KeeTa落地香港近一年后，美团出海已经进入了更加实质性的阶段。剩下的就是保持长期耐心，等待果实成熟。
在bat一家独大的时代，中小型互联网企业如何生存
纵观互联网版图，BAT占据互联网的方方面面，BAT无处不在。 下图中，可以看到BAT的各个产品线，小编看了，内心一万头神兽飘过，要在这张图中加入点什么真是难啊，小公司该如何在这样一个版图中画出自己的天空呢？下面著名的投资人屈田先生会指一条什么样的道路呢？小而美的公司怎样远离BAT射程？垂直领域都有机会屈田,蝙蝠资本创始合伙人。 曾任鼎晖投资副总裁，阿里巴巴投资并购副总监，浸染互联网圈15年，投过美团网、PPS、房多多、网络等。 作为一个优秀的前阿里人，他很懂怎么避免和BAT正面交锋。 BAT模式解析1BAT们是平台思维，目标是大而全，无暇顾及精细化领域。 单看任何一个业务部门的规模，都相当于用几十人的成本来对抗几百人的专业小公司2BAT们近乎完美的制度和流程规范至极，但同时也容易拖延决策与执行，产生视线死角。 不如小公司灵活3BAT们既然站到了王的位置，自然就有王的顾虑，看重大局安稳。 而小公司最能体会不创新就死的滋味，更舍得豁出去搏命小公司为什么有机会？别用经验定未来2007-2010年，互联网泡沫盛行，人人都想做PC端的大平台。 2011年，移动互联网开始爆发，大众网上支付习惯开始养成，电商火爆。 2014年到现在，手机端的创业机会暴增，现在说服一个人投资或创业比过去要容易的多。 但现在的竞争也和以前不一样了，公司之间不是绝对你死我活的关系，而是各自在细分领域都可以有自己的市场。 事实上不是所有的商业逻辑都能依赖历史经验，了解现象背后“为什么”更重要。 如今很成功的UC浏览器，当初很多人不看好，认为PC端的互联网项目已经没有机会，移动端同样没机会。 为什么PC端没有优秀浏览器？第一，和操作系统高度捆绑；第二，当时没用很好的商业模式出现；第三，没用核心团队去做。 其实浏览器只是一个入口，360、网络都是从浏览器切入，而后的做法是浏览器+导航。 单凭一个项目的成败判断所在行业的趋势是偏颇的。 新模式+强团队，几乎在任何领域都有机会之所以很多领域没有黑马出现，是因为多数公司的核心团队不够优秀。 团购网站鼻祖高朋（Groupon）为什么失败？屈田分析道：其模式本身就错了，过于追逐高毛利，导致供应商受到伤害而不愿重复合作。 因此也无法真正给予消费者实惠，只好巨资推广以吸引客户，形成恶性循环，而不堪重负。 最致命的是管理层不是大股东，团队分歧较多，没有强有力的长期作战的心态。 彼时人们也说团购是徒劳烧钱，其实没看到核心逻辑。 京东为什么能生存？因为有自建物流。 同样道理看美团，其业务从团购到电商，遵循“小切口大连接”的思路，围绕衣食住行做“改善生活”的事，并在全国的城市中有一群出色的BD来沟通和维护运营商。 以团购为原点，未来它可以连接无限个点。 而且美团如今是个上万人的公司，BAT不可能再组万人团队来做团购，只能通过收购和投资同类项目与美团竞争。 小公司的成长，与人的关系更大因唱吧而火的陈华一开始做的是电商优惠券，屈田认为这个商业模式没找准刚需而没有投。 投资方蓝驰创投当初也对项目没把握，但看好陈华本人。 这是一个经典的“投资即投人”的案例，给了他很大的启发，让他重新思考如何适度抛开经验去看项目的价值，也让他开始注重投资创业者的成长历程。 小公司怎样竞争与发展？用你的长处和别人的短处竞争在面对BAT，小公司怎样竞争这个问题，屈田认为，学学田忌赛马，让具备技术背景和互联网思维的人去做传统行业，招一批所在领域的专家组成核心团队，用你的长处和别人的短处竞争。 互联网正在覆盖一切，传统行业则面临产品与技术的转型升级，衣食住行领域的O2O、互联网金融、行业专家式的企业服务平台、精细化深度化定制化的服务……和实体经济结合的互联网项目都充满机会，连美甲的业务都融了几千万元。 传统行业还有巨大的细分需求没有被挖掘出来，但是，用户的需求和痛点在哪里？有没有更好的解决方案？新人做老事，才会做出不一样的东西来。 任何一个垂直行业都有其行业特殊性，无法用标准化模板来定义商业模式，唯一的共性就是“足够专业”。 在互联网金融领域，P2P的门槛很低，壁垒在于资产端、债权类项目，比如金银岛，做大宗商品3000-5000万元的贷款，这种贷款银行不愿意做，BAT做不了也做不好。 创业团队靠的就是对行业、经销商、仓库等链条上管理的了解。 屈田说：“各种垂直领域的贷款，凡是银行没有捆绑服务的都可以做。 ”再比如说，在线旅游领域中，很少有人做五星级精选酒店优惠的项目。 全国的五星级酒店一共也就几百家，其优惠信息多藏在线下，只有业内人士了解。 这个特定行业特定人群的垂直市场对BAT来说太小，不会设专门团队来做；另一方面，高档酒店的用户不会考虑使用淘宝，而携程、去哪儿这类平台又无法精细服务到五星级酒店消费人群。 只要做好了，将来还可以围绕这个用户群，拓展他们兴趣范围内的其他消费。 这种类型的公司，“出口”是没有终点的，它们可以在现有模式基础上无限扩展和延伸。 小公司还可以做与大平台合作互补的事比如家居生活电商品牌大朴网，主打纯棉家居用品。 自己设计，自己做外包，自己做品牌，和BAT是共生合作的关系，而非绝对竞争。
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费列罗榛果巧克力的拼音怎么拼
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