服装和餐饮行业的龙头企业很难拥有长期稳定的市场地位，导致投资人判断其中企业的长期价值非常困难。应谨慎付出过高估值，频繁调研，寻找下一个风口或者铲子型企业。
本刊特约 陈嘉禾/文
在证券投资中，服装和餐饮是两个常见的行业。不过，这两个行业虽然和我们的生活息息相关，看似人人都可以评判一番，但其实判断其中企业的长期价值却非常困难。
2024年的当下，不少餐饮、服装公司，以及它们的股票价格，正在辛苦“拼搏”，包括九毛九、茶百道、拉夏贝尔、海底捞、李宁）、海澜之家、美邦服饰、金利来集团、西安饮食、全聚德等等。
在服装和餐饮行业，上述这些上市公司都可以算是其中最顶尖的品牌，不少运营团队也非常敬业。但是，和有些行业中龙头企业可以舒舒服服过日子不同，上述公司每个季度都牵动人心的业绩发布和颠簸的股价走势，却验证了服装和餐饮这两个行业的艰辛与不易。
如果我们仔细观察服装和餐饮这两个行业，会发现有一些共同的难点，导致这两个行业的竞争如此剧烈，即使是龙头企业也很难拥有长期稳定的市场地位。那么，服装和餐饮行业共同的难点有哪些？是怎样的商业规律，注定了这两个行业激烈竞争的命运？
门槛太低、规模效应不强
服装和餐饮行业的第一个共同难点，在于行业的门槛太低、规模效应不强，以至于企业竞争十分剧烈。
从服装来说，设计、加工、生产一款新的服装，并不需要太高的资本投入。在传统的中国社会，甚至许多女性劳动者自己就能做衣服。在今天的工业化时代，生产一款新的服装也不是太难的事情，一些有手工情结的人也会自己缝两件国风服饰。
而餐饮则更不必说，作为古老的美食大国，中国人的烹饪能力可以说问鼎全球，甚至许多饭店都会打出“家常菜”“妈妈的口味”之类的招牌。而这些招牌背后隐藏的商业规律，就是餐饮行业的门槛极低、家庭厨房都可以做出非常具有竞争力的产品。
反之，在其他一些行业里，我们根本不可能看到类似的宣传：上一次你看到广告上写“像爸爸早年攒机做出来的电脑一样的产品”是什么时候？
伴随着过低的进入门槛的同时，是服装和餐饮行业的规模效应不强。一家连锁服装店，在成本上不会比小型服装品牌有多少优势。甚至对于许多女性来说，“不撞衫”更是她们选择衣服的基本准则。同样，一家连锁餐厅也不会比小饭店有多少成本优势。在精致的吃客眼里，独立生存了十几年甚至几十年、口碑卓越的小饭店，才是老饕们的最爱。
服装和餐饮行业共同的低行业门槛、以及规模效应的缺乏，导致这两个行业中的企业，一直面对来自对手的有力竞争，而且这种竞争很难在企业规模做大以后明显减少。
转移成本少、转移奖励多
在竞争者众多、规模效应不强的同时，服装和餐饮行业还受到来自消费者的压力。对于这两个行业来说，它们的顾客都是飘忽不定的：消费者基本上没有转移成本，很多时候还会获得转移奖励。
首先来看服装行业，中国古代就有“茕茕白兔，东走西顾。衣不如新，人不如故”的诗词（出自汉代《古艳歌》），其中的“衣不如新”就指出了服装行业客户毫无转移成本、甚至有转移奖励的消费态势。
要知道，一件新的衣服总能给消费者带来不同的体验，而消费者现在的这套衣服就算是阿迪达斯或者耐克的，也从来都不会妨碍他下一套衣服买李宁或者361度的。更换服装品牌，不仅不会对消费者带来任何困扰，甚至会让人感到非常愉悦。
在餐饮行业，客户的转移成本同样很低，上一餐吃的水饺，对下一餐吃面条没有任何影响。同样，客户甚至会在更换供应商的消费行为中找到愉悦的感觉：“最近这家店吃多了，菜单我都快背下来了，隔壁正好新开了一家，去新店吃吃吧！”
所以，在服装和餐饮行业中，转移成本的缺失、转移奖励的存在，导致现有品牌没有能力阻止顾客去尝试、容纳新品牌。因此，服装和餐饮行业中的现存企业，也就不断受到来自新进入者的竞争。而充满竞争的行业，注定是非常辛苦的。
难以容错的行业特性
在面对激烈竞争的同时，服装和餐饮行业还有一个糟糕的共性：这两个行业都比较难以容错，它们的行业特性对犯错误的企业并不友好。
所谓行业的容错，指的是当企业暂时失利，能否在蛰伏一段时间以后，攒足力量东山再起。也就是说，当企业处于逆风周期的时候，企业容不容易扛过低谷。
比如说，地产行业在不考虑财务杠杆的情况下，容错性是很高的。当一个市场的地产销售陷入低谷时，地产开发商只需要保持现有的楼盘、土地不动，稍微花上一些物业维护费，就可以熬到地产市场再次火热时候：哪怕要熬上许多年。当地产市场再次火热时，几年前建的旧楼盘只要维护得体，并不会比新楼盘难卖太多，而几年前的土地更是和新的土地没有任何区别。
当然，许多内地地产公司之所以在2020年到2022年开始的地产下行周期中受损严重，本质上是由于它们的杠杆放得太高。内地地产商的总资产和归母净资产的比例往往高达10倍以上、甚至20倍左右（尽管也有一些很谨慎的公司，但是在地产行业高速发展了十几二十年之后，这些公司的规模往往不大）。地产行业本身的高容错性，没有能够扛住如此巨大的杠杆所带来的压力。
反之，不少香港地区的地产商的这一财务比例，往往在2倍甚至更低，比如新鸿基地产、长实集团、恒基地产、太古地产等等。同时香港地产公司往往还持有大量自持物业，在地产销售低谷期也能提供一定的现金流。因此，在地产下行周期中，得益于很低的财务杠杆比例，这些地产商往往更能享受地产行业较高容错性带来的优势。
再比如，白酒行业也是一个容错性比较高的行业。当白酒的销售量低迷时，酒厂可以把生产出来的酒直接存放。而存放白酒不仅没有多少费用、只要常温储存就可以，甚至还会带来好处：当企业度过低谷期以后，年份更长的酒还可以卖更多的钱。
与白酒行业类似的，还有苗木行业。当企业陷入低谷期时，苗木和林木会继续生长。当企业走出低谷期时，长得更大的苗木往往会卖出更高的价格：一株50厘米高的苗木和一株3米高的苗木，可绝对不是一个价格。
但是，对于服装和餐饮行业来说，它们的行业容错性是非常差的。其中的企业在陷入困境时，一方面维护费用非常高昂，另一方面即使花了大价钱维护，企业的竞争力也很难保持。
先看服装行业，这个行业的主要成本是门店租金、员工成本、衣服成本。前两者在公司陷入低谷期时都难以节省，而且期间每个月花费的门店租金和员工成本都是净花费，根本无法形成有效的存货。卖不出去的衣服虽然会有一些残余价值，但是一则存放几年的衣服几乎就是废布，二则衣服成本只是服装企业成本中非常小的一块。因此，对于陷入低谷的服装企业来说，残酷的行业特性留给它翻身的机会并不多。
餐饮行业也是一样，这个行业的成本主要是门店租金、员工工资、食材成本，而这三者在企业陷入低谷期以后都很难削减，同时在低谷期的成本付出也全都打了水漂，不可能像白酒、土地那样，在将来企业复苏时还能产生价值。
因此，服装和餐饮行业在低谷期维护成本高、以及这些维护成本无法形成有效固定资产的特性，导致这两个行业的容错性都很差。一旦其中的企业因为某种原因走入低谷，想要东山再起，可谓难上加难。
随着经济发展而不断变化的业态
对于好的行业来说，客户需求最好一直不变。比如，水电、风电的客户需求就是稳定的电流；银行的客户需求就是资金；白酒的客户需求就是某种口味的白酒；港口的客户需求就是稳定高效的港口装卸；原油公司的客户需求就是原油，等等。
但是，服装和餐饮行业明显没有这种优势，客户的需求一直在小幅度地变化。看看流行的服饰在每10年中的变化，以及每个10年中流行的主流餐饮的变化，你就会明白这种演变。
而且，服装和餐饮的行业变化，在中国市场会更加剧烈。对于服装行业来说，改革开放带来的巨大经济增速，导致人们的穿衣打扮变化更加剧烈。这种变化不光体现在以几年为周期的服装变化上，即使每个季度流行的服饰都会有所不同。甚至新冠疫情带来的居家舒适办公潮流，都能给服装行业带来新的变化。
而对于餐饮行业，经济增速带来的口味改变只是一方面，中国作为传统美食大国带来的层出不穷的餐饮新品类，更给这个市场带来了无穷无尽的变动。这些年来，自助餐、连锁店、西式快餐、中式快餐、火锅、外卖，餐饮业态的变化可谓“你方唱罢我登场”。相比较之下，西方成熟市场一方面经济变动较慢，另一方面饮食结构单一，因此其餐饮市场的变动幅度比中国市场要小不少。
在无休止的行业变化面前，任何服装、餐饮企业，都很难做到“以不变应万变”，而必须不断地跟上潮流。但是，潮流的把握哪有那么容易？谁又能保证自己永远赌对潮流？
如何投资服装和餐饮企业
理解了服装和餐饮行业的共同难点，我们在投资这两个行业的股票时，又应该怎样做呢？我认为，以下几点思考，会对投资服装和餐饮行业有所帮助。
谨慎付出过高估值。首先，考虑到服装和餐饮行业存在的诸多难点，包括低进入门槛、规模效应的缺乏、客户缺乏转移成本甚至有转移奖励，以及这两个行业在长期较大的行业变动，投资者不宜为这两个行业中的股票，付出太高的估值。
有趣的是，由于服装和餐饮行业中较大的变动，因此当一些企业在变动中受损的同时，赢家企业也往往会凭借短期爆棚的业绩，获得资本市场的极高估值（有时候能高达数十倍市净率、数百倍市盈率之多）。在这些估值下追高买入，无疑是风险非常巨大的。
不适合困境反转型投资。服装和餐饮企业一方面不适合追高买入，另一方面也不适合困境反转型投资、也就是当公司陷入困境时，以较低的估值买入、等待企业业绩反转。
其中的原因，如上分析，就是由于这两个行业的容错性太低，企业一旦陷入困境，需要很高的资金维持周转，而在困境中的挣扎也不会给将来走出困境带来多少帮助。因此，在这两个行业中进行困境反转型投资，会很容易陷入“价值陷阱”之中，也就是看起来买入估值很低、实则企业经营可能越来越差、导致买入时的低估值变得毫无意义。
频繁调研非常重要。由于服装和餐饮企业天生存在的低门槛、高竞争、长期变化的行业特性，因此即使是行业中的龙头企业，也很难保持持续领先的竞争优势。所以，投资者需要对这两个行业中的企业进行频繁调研，多多走访它们的门店、观察顾客对企业的喜爱程度、观察它们竞争对手的变化，做到时时刻刻心中有数。好在，这种调研往往不太费事，只需要逛逛街吃吃饭、留意观察就行了。
寻找下一个风口。由于服装和餐饮企业较多的行业变化、极强的竞争，因此投资这个行业最好的机会，往往并不在于已经成功的企业，而是在于还没有成功、将要在未来取得成功的企业。也就是说，投资者需要找到行业的下一个风口企业，然后在企业被市场广泛知晓以前买入、在企业成为市场顶流时卖出。
选择卖铲子的企业。如果说寻找下一个风口企业，对投资者的调研能力、判断能力要求太高，那么我们也可以换一个思路，就是寻找给服装和餐饮企业“提供铲子”的企业。也就是说，当我们把服装、餐饮企业理解为挖金矿的人，那么不管谁挖到金矿，这个淘金者群体总是需要铲子的，而那些提供铲子的企业就更容易产生稳定的竞争优势。
对于服装和餐饮行业来说，它们所依赖的纺织面料、印染、服装代加工、食品供应、冷链、厨师培训等企业，都属于这种“卖铲子的企业”，值得投资者留意。当然，合适甚至低廉的估值对投资这些企业也同样重要。如果市场已经意识到“卖铲子的企业更加稳定”、股票交易的估值已经很高，那么即使是稳定的“卖铲子型企业”，也不一定能给投资者带来很好的回报。
（作者为九圜青泉科技首席投资官。本文不构成投资建议，据此投资风险自负）
本文刊于08月03日出版的《证券市场周刊》
面对未来的餐饮市场，餐饮人是转行还是坚守？
如果是一个外行人想入餐饮业，只要看到这样一数据，就会怦然心动。2019年，全国餐饮业的总收入达4.2716万亿元，按14亿人口算，人均消费3000多元；若考虑到中小学生和农村留守人员，基本不到饮店消费因素，在 社会 上找一年餐饮消费元以上的家庭，真的不是难事！餐饮业的钱似乎很好赚！
但对于餐饮业内人士来说，你让已生存三年的小规模餐饮店，再开一家店，他们几乎会异口同声，“太难了，我还是把现在的店深耕细作，做强后再作做大的考虑”。为什么会冰火二重天呢？
餐饮业同质化严重，竞争异常残酷只要你做一个动作，打开任意一个点餐app，选择“火锅”，是不是跳出10家以上！考虑到app的平台数和加入平台的火锅店比例，所在城市的实有火锅店，至少为50家以上。
餐饮老板都知道，竞争表现为环境、服务和性价比。 环境属于硬件，用钱可以砸出来；服务属于文化，需要专业人员培训；性价比主要受食材价格、调料价格和团队工资成本，以及老板投资成本来决定。 所以，在整个行业高度细分的背景下，为什么能生存三年以上的店，大多是丈夫买菜兼厨师，妻子带着小姨子做服务员兼收款的夫妻店呢？因为成本可控且低，菜品性价比高，回头消费的客人多！
稍有规模的餐饮店，刚性成本在不断上涨食材涨，房租涨，工资涨，营收难涨。 充分反映了规模餐饮店的举步维艰。 数据显示，当下餐饮大众化消费占餐饮业营收的八层以上。
我们以人均消费100元/客的同事周日聚餐为例，几乎没人乐意选择到集团化和连锁经营的餐饮店。 却愿意选择到体验过的，感觉良好的“熟店”消费。 因为单店可以做到开放厨房、地道土菜、服务到位，以及融入乡土文化等。
转行或坚守，完全取决于经营的状况和预期目标任何一个行业，都是每天有人进入，有人退出。 餐饮业也是如此，每天都有新店开张，也有旧店关门。
通常刚开的店，三个月内营收不如意，老板会坚持；六个月内还亏损，老板就要转让店了，或转行了；如果是运营三年以上的店，遇到营收下降，老板会分析原因，采用装修、服务升级和增加新品、打造爆品的方法，继续坚守，因为，没有一个行当不难！
我是黄翰德，国家高级营销师，实体经营实践17年！
★ 问题所问：面对未来的餐饮市场，餐饮人是转行还是坚守？
问题关键词： 转行、坚守
转行： 个人现有资源（时间/精力）投入的方向变化
坚守： 资源原有投入的持续进行
★前天我接到一个朋友电话
他刚启动自己的创业项目
征求我的意见
并
寻求合作机会
先说下他的情况吧！（比较符合问题疑问所在）
他今年30出头（已婚）
一直从事餐饮行业（15年以上）
具体而言
是在餐吧类业态工作
担任主事（经理）职务
历任大型品牌餐饮运营总监以及营销总监（业界小有口碑）
去年开始
操盘一家新传媒公司（就是网络营销这块）
上个月（2020年一月底）
他参加公司董事会议
公司决定歇业
要求团队成员在家休息（等待通知）
他因为家庭压力（有两个小孩）
迫切希望赚钱
但是当下形势
重新求职（特别是餐饮业）
显然不容乐观
最后，他决定创业
原因很简单
就他个人而言
年龄是劣势
家庭有负担
职业经验是优势
加上积累了些许资源
创业也许是兼顾各种矛盾的解决之道！
如果具备自我核心优势，可以在坚守中寻求变化首先我要表明一点
那就是：转行并非脱离餐饮行业
而是在餐饮行业中另辟蹊径
何谓“另辟蹊径”？1
简单而言
就是在餐饮行业里寻求“突破点”
就拿我上面所述那位“朋友”
他服务的对象还是“餐饮客户”
但有点是变化
就是不再“从事全职工作”
转变为“soho族”（在家里办工）
业务获取方式：
利用以前积累的资源和人脉
承接网络推广业务
外部环境变化，经营方向也需变革也许你并非属于餐饮职场精英
而是小微企业的经营者（创业者）
疫情变化导致经营环境变化，这也是必然
不要被外部同业所影响（不要邯郸学步）
个体差异，导致不可能趋同
也不要被一些激进观点所影响：
包括
观点一：坚持固守现状，等待黎明（没有充沛现金流，不要幻想）
观点二：疫情影响很快消失，下半年会出现“井喷”（疫情影响的是需求，更是消费观和偏好）
综上而言
疫情对餐饮行业最大的影响就是：
第一点：市场消费观和价值观会颠覆（个体订制的差异需求会崛起）
第二点：场景塑造会弱化（密集型供餐会衰退）
第三点：朔源型餐饮供应会加强（点对点供餐）
性冷淡型餐饮崛起是必然，场景型餐饮被替代简单而言
性冷淡型（请原谅我的简单粗暴概括）
也有人归纳为“极简模式”
就是纯粹的餐饮供应服务
我见过不少在写字楼周边的餐饮店
不讲究吸引人的装潢
也没有特别引人注目的灯光设计
就是简简单单的餐位
以及屈指可数的出品选择
唯一的亮点就是：
个体在安静的环境里
默默享用属于自己的那一份 美食
吃完即走（吃得满意，走得洒脱）
本质就是围绕餐饮核心提供服务
性冷淡餐饮核心是什么？？
就三点
价平（性价比）
物美（超值）
记忆（味道稳定）
★★★每个餐饮从业者情况都不一样
何必千人一面呢！？
面对现实，生存才是硬道理
迎接变化，调整思路，才是王道！
翰德经营每一篇 赋能成长每一天！
餐饮人口密集型产业，抗风险能力相对比较弱。 尤其是面对如此突如其来的公共卫生事件，几乎所有餐饮企业都无法正常营业。
随着事件过后餐饮业还将进入一个过渡期，过渡期后一部分餐饮会出现反弹。 在这之前大型连锁餐饮很多因为资金流断了，都撑不过3个月，小餐饮相比大餐饮转型容易许多，但是能够转型成功的确不到10%，小餐饮资金流能撑过3个月，估计才有坚守的意义， 反之不如尽快止损离开。
针对这次灾难性疾病引发的 社会 各行各业大停业现象，餐饮行业迎来了一个新的发展瓶颈问题。
具体分两个类型来讨论。
第一个就是肯定有一部分人会转行。具体哪些情况呢？
1，大型的，连锁经营的，之前经营已经走下坡路，资金实力明显紧张的企业老板，在这次肺疫冲击下，在翻盘无望的情况下，估计会断臂求生，从而离开餐饮行业重做其他。
2，小餐饮行业中符合这些条件的也会离开，经营走下坡路，赚不到钱，已经坚持了一段时间，而且没有更好的技术产品进行翻盘的必定也会离开，这样的离开是符合优胜劣汰机制的，尽管有些可惜甚至残忍。
第二种，对于之前经营一直良好，甚至朝上发展，另外有属于自己的特色产品的，不管是大店，小店，尽管在这次肺疫中受到影响，甚至很严重，都有可能绝对求生，甚至会做的更好。
具体原因如下。
1，民以食为天，没得吃再有钱都没用。人民的生活品质提高，对饮食新鲜 健康 卫生的要求会越来越高，而餐饮中现做的食物是最好吃的也是最有营养保证的，
2，虽然外卖对餐饮有一定冲击，但特定用餐环境的需求又是外卖解决不了的问题。
3，无论什么生意，特别是餐饮，都有淡季旺季之分，我们国家乃至全世界这些年发生了多少灾难，瘟疫，猪瘟，鸡瘟，流感等等，每次都有冲击，淘汰了一批，冲击之后留下的都是生命力强的店。
4，在一行做熟了，做出经验的没有一定把握也不要轻易放弃改变跨行，跨行三年穷之说并非空穴来风。
综上所述，仍有一线希望的餐饮人轻易不要放弃转行，针对每一次灾疫问题进行针对性的调整，那危机也是机会。
加油，负重前行的餐饮人们，坚持下去，必是生天。[赞][赞][赞]
困难是暂时的！
有特色的 美食
即使是苍蝇馆子
也会有人光顾的
关键是要用心做好
餐饮业永远不会过时
因为消费群体庞大
社交需要
做好自己
收获未来！
坚守还是转行要看个人经营状况。
随着互联网的发展餐饮业与互联网的关系，也紧密相连，越来越多的人选择在家中点外卖吃而不去餐厅或者人们更愿意选择在家里吃，反而这样觉得会更 健康 ，未来的餐饮业将来肯定会有变化，但是还是。 不需要放弃，因为餐饮业是传统行业，她不如在网上卖东西，样的淘宝一样，他可以选择在网上发货，而不用去店里边赚，但是吃饭的话你需要的是吃的 健康 ，吃的安心给他卖可能反而没有直接去餐厅里面吃比较好，而且好多大学生如果在校的人他没有厨房去做饭，她不选择在餐厅，所以传统的餐饮业还是坚守比较好，至少目前而且未来的56年至少如此。
同时传统的餐饮业如果想跟上时代的潮流就应该在互联网宣传上多下一点功夫，毕竟人们去外面出行游玩无非是看电影、吃饭、逛商场就这几种方式了。
在如今的非常时期里，很多行业都会受到不同程度的冲击，餐饮市场受到影响却是较明显的：一方面，非常时期，来店用餐的人数稀少，估计这种情况至少将持续半年左右的时间。 另一方面，食材涨、房租涨、工资涨、营收难涨。 这充分反映了餐饮店的举步为艰。 于是，有些从事餐饮行业的网友提问，面对现在这个市场，到底该转行还是坚守？
对此，我们认为，如果在非常时期过后，有一部分从业者会转行，就是之前本身就经营不好的餐饮企业，遇到非常时期，更是雪上加霜，还不如早点离开，少受一点损失。 对于大型餐饮企业来说，由于之前扩张速度过快，菜品质量和服务质量却跟不上，本来经营已经就在走下坡路。 而面对现在的非常时期，翻盘更无希望，而且会越亏越多，于是就会选择出售名下所有店面，离开餐饮行业涉足其他行业。
而对于小型餐饮企业，如果去年经营是走下坡路，赚不到钱，这种情况已经持续一段时间，而且也没有更好的厨师加入团队，或者菜品质量没有较好的提高，那只能选择退出，这样提前离开这个行业，也能避免出现更多不必要的亏损。 未来小型餐饮店优胜劣汰将是大概率事件。
还有一种是，之前经营的还不错，甚至生意蒸蒸日上，或者还有自己的拳头或特色菜品，只是面对现在的非常时期，餐饮生意一时没能有效展开的，那么这个餐饮店还是很值得继续办下去的，必竟虽然餐饮市场可能会低迷一段时间，但只要熬到别的餐饮店都退出市场，那剩下的餐饮店就会活得更加滋润。 而且，餐饮店必须要做到菜品经常要翻新，来吸引回头客的光临。 同时，餐饮店还要配备外卖业务，让自己具备新的业务增长点。 抗风险能力可以更强一些。
其实，任何一个行业，都是每天有人进入，有人退出。 餐饮业也是如此，每天都有新店开张，也有旧店关门。 对于一直从事餐饮行业的人来说，离开这个行业后，没有任何一个行业是对你一直有利的，所以就是要努力 留在本行业里，通不断的学习，不断的改变，这样才能立于不败之地。 相信特殊时期对餐饮业的影响会在半年至一年左右，只要经受住这段时间的考验，好的餐饮企业一定能获得重新发展的机遇。
面对未来的餐饮市场，餐饮人是转行还是坚守？
不得不承认，这一波疫情带来的影响比人们想象得更严重，本来原定于2月3日复工，现在又不得不延期复工，多地出现无限期停业通知，至今还看不出门店生意何时会有反杀的
1，首先，我作为职业经理人没资格给太大的品牌提建议，只说个体和小餐企的事。
其实现在最难的是员工管理。
现在特殊时期的人工成本已经不是白开工资那么简单了，员工宿舍的管理和消毒真的非常考验私人老板。
一般私人餐饮店员工宿舍的人员密度都是比较高的，平时大家比较忙，再加上换班休息，矛盾是可控的，这个时期，如果不能营业，员工会突然爆发出大量自由时间，如果在比较拥挤的环境内长时间隔离，很容易爆发各种矛盾。 如果有人耐不住外出了，一但感染，就会变成集体事件。
看到西贝的访问，公司给员工提供了大量的口罩累易耗品，还组织了小范围 娱乐 ，进行负面情绪疏导。 这个私人老板或者小餐企是很难做得到的。
这个时候的员工管理，不管就是赌命，假管是心理安慰，真管私企成本根本控制不了，可能会有巨大风险隐患。
所以结合上边说的博弈模型，我们可以对门店简单分类：
对于止损，我个人的建议是，要么一开始就快刀斩乱麻，要么就咬紧牙关撑到黎明。
最好不要撑到一半中途放弃，你会遭遇太多艰辛，消耗太多物力，消磨太多意志却什么也得不到。
另外就是可能出现的新商机，比如现在很多餐企推文里都会提到~员工提高洗手频次，可问题是各位你们的员工真的会洗手吗？
我曾经做过某餐饮企业的店面经理，他们是学习日本品牌建立的连锁体系，后厨是超级标准化的那种，之前让我印象深刻的是他们利用中央工厂先进急冻技术，对批量生产的面条进行熟面急冻，保证了几乎不需要技术，方便面的制作难度达到了手工面的口感，只需要按SOP 标准操作，但现在回想起来，他们洗手的流程有10个步骤，要求洗到手肘，在他们店里学习的那段时间是我这辈子双手最干净的日子。
你们肯定能理解，洗手只是我随便举的一个例子，相对整个餐饮管理连锁化体系，只是沧海一粟，是冰山一角。
我国的餐饮品牌，整体体量世界第一，创新能力也远超同辈，但是真正的体系化管理能力和意识，还和国际领先的餐饮品牌相差甚远，甚至川渝的品牌对比上海的品牌，体系化标准化都要低至少两三个档次，这也是为什么成都品牌往往走出去容易活下去难。
餐饮体系化知识，是一个值得长期学习的专业领域，更多的本土餐饮中小品牌，是没有能力养一只团队进行品牌管理和连锁企业终端形象识别系统设计的。甚至这个领域的人才目前整体来讲都是缺失的，全国的餐饮品牌浩如烟海，而真正有品牌连锁落地实战经验的人却少之又少
以我观察，有非常多餐饮老板，都是半路出家，因为种种原因，都取得了阶段性成功，但你我都知道，很多东西都是不可复制的。
很多老板是没办法像用24岁时的精力，拿时间换空间，全靠自己的个人英雄主义去保一家店成功了。
其他老板如果门店止损关闭，一时半会也不建议开新店，多学习一下正规军的体系化东西，未来一定派得上用处。
最后，这一次可能会加速我国的餐饮连锁化进程，对供应链的需求度会持续攀升。
预祝我国能出现国际性的大型餐饮连锁品牌，制定行业标准，带领中国企业走出去。
这次疫情对于很多行业来说都是一场恶战。 很多商家年前做好各种准备，应对过年的生意，原本可以过年赚钱的生意。 没想到一场疫情血本无归。
如果面对未来的餐饮摆在眼前的损失是可以计算的，如果说到疫情接下来会延续多长时间，而且就算转好了，对餐饮的影响有多大。 都是很难计算的。
一家拥有过千员工，十几家连锁门店的餐饮企业。 年后暂时不开门，一个月门面租金就得20-30万，员工工资就得400-500万。
虽然现在有人情味的房东可以免租一个月，员工工资可以只发基本工资。 但是每个月过百万的费用是省不了的。 有些餐饮老板预计这次关门可能会维持1-3个月时间，损失惨重。
房租该交的时候还得交，人工不能不给，基本工资都不发，员工需要生活，也只能离开。 你真的要开门那天还是需要人上班的。
现在有的餐饮，因为进了不少货，也想尽量收回一点成本，就让厨房员工上班，做成半成品。 现场打包或送外卖。
所以，能坚持的老板自然会坚持，毕竟创立一个品牌不容易。 但是，有些小老板，迫于经济的压力，恐怕也等不了太长时间。 熬不住只能放弃。
那么对于打工的来说，就更简单了，毕竟没有投资，也不存在风险，只是工资少了再找份工作的事情而已。
个人观点这次疫情严重，谁也没想到会发生这样的事情，但是，既然来了，我们也只能接受。餐饮人尽量降低损失的情况下坚持了！
酒店餐饮、未来发展...关于2020年的酒店业他们这样看
12月18日，中国旅游饭店业协会第八届四次理事扩大会暨2020年酒店行业发展论坛在南京金陵饭店举办。 此次论坛围绕酒店在推动经济高质量发展背景下的行业机遇、新消费时代下的跨界创新以及未来中国酒店供给侧和需求侧的结构性改革等热点话题进行深入探讨，期待酒店业化“危”为“机”，实现破局和重生。 01 挑战中寻找新机遇论坛上，中国旅游饭店业协会和浩华管理顾问公司共同发布了《2020中国饭店业务统计报告》。 浩华管理顾问公司执行董事戴雪英在解读报告时表示，一线城市和新一线城市依然会展现出更强的对抗经济下行的能力，仍然值得酒店业者挖掘其潜能，进行投资布局或更好地经营现有项目产品。 但是对于弱二线和三线城市市场，中短期内酒店经营还是会继续承受比较大的压力，主要是因为还有比较多的供给量在路上。 对于目的地度假市场来说，在短期内，甚至到明年年末，都可能会是一个比较活跃的需求市场。 值得注意的是，《报告》认为，中国酒店行业正面临逐步增大的压力。 在收入端增长承压的发展周期内，如何通过更有效的收入拓展和成本管控方式以实现更好的盈利水平，已经成为摆在各大酒店运营商面前的重要课题。 尽管近年来，酒店在预订渠道优化方面和能耗管理方面都有明显的改善，但是，餐饮效率仍有待积极优化。 近5年来，餐饮收入增长迟缓，但食品饮料成本以及人工成本却一路上涨，因此餐饮经营毛利出现持续下滑。 就过往5年酒店各餐饮设施的每日每餐平均上座数而言，除全日餐厅意外，中餐厅和特色餐厅长年保持在低位。 戴雪英认为，如今社会餐饮的发展速度、成长性、商业模式健康度，都要比酒店餐饮更好，酒店餐饮业务模式的调整是一个必然的趋势。 在她看来，活化运用酒店餐饮空间并非易事，尽管行业中不乏创新者或者思路非常活跃的运营商在努力将这个空间的坪效提高，但酒店餐饮空间的活化运用更应该寻求社会资源的合作，合力把空间的效能做高。 比如，北京华茂丽思卡尔顿酒店在新冠肺炎疫情发生之后就关闭了原先自营的意大利餐厅，引进了社会餐饮一起合作经营，目前来看，收益要好于原先。 此外，为了更好地提高坪效，国内一家柏悦酒店把全日制餐厅和中餐厅合二为一，虽然最终效果如何还有待观察，但是从整个空间的坪效来看，至少相比一下做几个不同类型的餐厅有更大的收益提升空间。 对此，资深餐饮研究者秦朝表示认同，在他看来酒店餐饮与社会餐饮的边界将越来越模糊，酒店餐饮社会化已成为一个趋势。 “虽然前路艰难，但未来依旧可期。 ”戴雪英建议，接下来酒店运营者可以在产品迭代、人才优化、长短平衡方面做出更多努力。 “具体来说，在产品迭代方面，高端酒店可以根据酒店的定位设置产品，而不是一味追求全服务的‘标配’。 现在一些社会餐厅就在提倡单品极致的理念，那么酒店是否也可以尝试运用这样的理念？比如把客房这个场景做到极致。 此外，如何实现人才优化是酒店业面临的一个很大的问题，长期的经验主义很容易让酒店形成一种惯性思维模式，饭店的人才亟待优化，这其中包括人才知识结构的优化、新媒体运营人才的引进等。 运营高端酒店是一个长期价值的培育过程，所以我们不太可能去指望它在短期内有多么巨大的爆发力，因此酒店运营者不仅要关注短期现金流的增长，更要关注这些帮助现金流增长的举措是否与资产的长期价值之间保持比较好的平衡关系，避免因此减损饭店的长期价值。 ”02 拥抱酒店消费新需求当种草、直播、颜值、圈层、私域流量逐渐成为业者口中常常提及的字眼时，酒店也在努力拥抱消费者的新需求。 就目前的消费趋势来看，较疫情前的确发生着不小的变化。 美团大学美景学院执行院长赵立松表示，通过美团大数据他们发现，尽管异地出游的订单量有所下降，但由于本地游玩需求的极大释放，人们不仅开始习惯在离家方圆300——500公里的范围内度假，还出现了“泡酒店”的现象。 对此，浙江栖泓文旅创始人杨诗兵表示赞同。 据他了解，大部分城市近郊度假住宿产品，包括民宿、精品酒店的复苏情况都要好于其他住宿产品。 在石基昆仑集团解决方案董事总经理胡世永看来，随着酒店行业细分市场越来越细，所对应的细分消费人群对于品质的要求越来越高。 今年商务客人对酒店的诉求就是希望其成为他们的“城市会客厅”。 与以往相比，这部分客人更愿意将商务洽谈、朋友会面的地点从外面的咖啡厅转移到酒店大堂吧、行政酒廊等他们认为更有安全保障的地方。 而度假客人则更希望酒店能够提供一站式服务，让他们可以“泡”在酒店享受生活。 当喜欢看直播购物、在小红书上分享体验、到哔哩哔哩追漫画的年轻人成为酒店主要消费者时，如何用好新媒介的传播渠道，成为酒店人深思的问题。 “所有的酒店都可以去尝试运营短视频，但并不是每一家酒店都适合‘玩’直播。 如果没有好的流量切入口，也没有吸引人的内容可以讲述，那么，很难把直播做好，毕竟这是一个内容为王的时代。 ”杨诗兵认为，酒店应该静下心来仔细研究市面上的新媒介，因为每一个媒介对应的受众是不同的。 比如，在小红书上，精品酒店和民宿的流量转化率非常高，他们对应的受众是25岁—35岁的年轻女性。 根据小红书的这一特性，酒店在这个媒介上就应该推出受年轻女性喜爱的产品，吸引她们的关注。 事实上，一些非网红气质的酒店也可以通过小场景、小细节，甚至一道菜的打造，在这些新媒体上吸引一部分的受众关注。 “需要注意的是，酒店本身是一个低频消费品，受众通过看直播冲动消费的可能性比较低。 而且虽然新流量看上去来势汹汹，但其实都是冲着一些头部企业去的，一些新品牌酒店作为后来者很难能马上抓取到这波红利。 不过，不可否认的是私域流量还有很大的挖掘空间。 ”尚美生活集团CMO康韦提醒道，在他看来，对于酒店来说，最值钱的流量其实是免费的，那就是酒店会员。 “因此我们鼓励门店的店长，甚至是前台跟客人进行互动，如果客人购买了我们的增值产品、会员卡或者其他的产品，工作人员都可以获得奖励。 ”在谈及流量导入和运营时，胡世永表示，针对疫情带来的影响，今年一些酒店的区域流量做得非常好，比如开元旗下的一些度假酒店，就把周边游的市场做到极致，让酒店得以快速恢复。 在国内除了大型平台需要关注全国流量外，大量企业还是应该定位在区域，这样才能更容易做好私域流量的运营。 另外，酒店经营者还应该在住中环节的管理上下苦功夫，保证酒店设备设施正常运行，服务品质不掉线，通过各个触点的链接，把这些客人留下来。 03 把握未来发展新趋势为了加快复苏，不少酒店集团都在进行多形态运营矩阵布局，打造各类消费场景，点燃消费需求“新引擎”。 酒店业者已经意识到，被新冠肺炎疫情冲击过的2020年是一个分水岭，在后疫情时期必须要抓住市场发展的新机遇才有机会迈上新台阶。 在分析后疫情时期酒店市场新特征时，洲际酒店集团大中华区首席发展官孙健认为，第一个特征就是国内的单体酒店加快走向连锁化，在遭受了疫情的冲击后，这甚至已成为不可逆的趋势。 与此同时，市场也从增量期转向了存量改造期。 “如今在一线城市的核心城区已经很难再看到新酒店拔地而起，但是有很多存量酒店到了需要重新改造和重新定位的关键时期。 因为市场仍在恢复期，很多业主也选择在这样的时期赋予酒店新生命。 ”此外，从管理模式来看，随着酒店业主越来越有经验，中高端酒店市场也将以从委托管理模式为主向特许经营模式为主转变。 毫无疑问，在各酒店集团不断扩张的版图中，下沉市场的规模化也是必然的，就像华住集团提出“千城万店”计划，洲际酒店集团的“跟着高铁开智选一样”。 中信证券执行总经理姜娅观察到，过去十年酒店业更多是用“量”来驱动，出现了很多的新增供给，但是未来十年酒店行业可能会发生结构性的变化，更加趋于品牌化、连锁化。 在华住酒店集团总裁金辉看来，中国有巨大的消费群体，随着城市化不断加快，大量人口聚集在一起，需求也因此在不断增长。 在这样的机遇下，酒店集团除了施行增长战略外，通过创新战略驱动市场也是至关重要的，过去的老路已经走不通了，如今酒店必须要围绕着客户体验、门店运营效率、酒店获客能力去做根本性的变革。 当然，企业内部组织力的建设和人才梯队的搭建也是未来酒店业核心的驱动因素。 比如，酒店集团可以搭建云服务共享化平台去帮助单店解决运营时遇到的高成本和高人力投入的问题。 “在新的环境下，酒店的资产投资已经有了新的出路，比如市场资本化、资产证券化。 ”作为投资方，富力集团资产管理中心副总经理祝敏认为，现在他们投资一家酒店会变得更加谨慎。 从酒店资产的角度出发，在“投”的时候就会考虑怎么“退”，如何把“投、融、管、退”的闭环做好。 尽管酒店行业受疫情巨大的冲击，但酒店人并没有停下“上新”和不断迭代品牌的脚步，其目的就是牵紧投资者的手，抓住消费者的心。 在这个过程中，祝敏发现，尽管为了迎合市场，各品牌都在升级版本，但是很多酒店的运营管理还处于1.0版。 就算酒店业主选择了与头部品牌合作，在投资规划的时候减少了不必要的支出，但还是有可能在“管理”的阶段，因为职业经理人的主动性不强，对于在激烈的市场竞争中抓住新消费群体的敏感性不高，面临无能为力的局面。 希望在酒店管理环节，很快也有升级版出现。 事实上，在投资者期待酒店管理者可以针对新的消费市场、消费群体，练好内功把品牌塑造得更好，运用新的技术手段不断提高运营效率的同时，酒店管理也建议投资者应放下一味追求“高大上”的老观念，更深层次地考虑资产的投资回报性。 目前，很多国内业主都面临着酒店资产的市场价值远远低于其心理价位的问题。 在难得一遇的存量市场的改造窗口，投资如何把握“换新”机会，是值得深思的。 金辉呼吁，中国酒店业想要走出困境还有一个关键点就是资产证券化，这对整个酒店业，包括房地产业的健康发展都会起到至关重要的影响。
餐饮创业规划计划书
在高速发展的现代社会，大家逐渐认识到创业计划书的重要性，创业计划书对于创业者吸引所需要的人力资源，凝聚人心，具有重要作用。 你所接触过的创业计划书都是什么样子的呢？下面是我整理的餐饮创业规划计划书，希望对大家有所帮助。
餐饮创业规划计划书1
绿色餐饮是指食物种养、生产加工、物流配送、餐桌消费及服务环境整个产业链条中的每个环节以一种天然、安全、无污染的状况。 我们要根据人口流动密度居民收入水平，实际消费等因素，在商业区、购物区、旅游区和住宅区等地开餐经营。
一、市场分析
不仅是利润，更是服务和问话。 作为这个行业的倡导者，希望公司成为优质服务和行业健康发展的理想和信仰，我们相信，只有在一种公平，理性的经营思路下，不懈地坚持，其结果是大家都希望的双赢局面，从而在总体上促进绿色餐饮的形成和发展。
二、员工的服装，经营的理念，内部管理和总公司保持统一。
绿色餐饮是指食物种养、生产加工、物流配送、餐桌消费及服务环境整个产业链条中的每个环节以一种天然、安全、无污染的状况。 在采购过程中，首先要会识别源头原料、自然无污染原料、绿色食品原料，尽可能少购罐装、听装或其它已经加工制作的半成品原料，更要善于识别、杜绝采购被污染或腐败变质的原料。
三、餐饮公司形象策略
在位于商业区、旅游景点区的餐厅充分显示本公司的形象绿色、清洁、卫生、实惠、温馨。 请专业公司为我们制定一套广告计划，从公司的特点出发，力求共性中个性。
随着，中国政府构建社会主义和谐社会的提出。 和谐社会已经成为一个醒目的新词汇。 全国上上下下专题研讨、专家学者纷纷撰文、新闻媒体频频报道。 这无形当中推动了和谐社会四个字潜在的商业价值。 绿色餐饮的目的是使消费者能得到安全、健康的服务，创造出人类与自然环境和谐相处的新模式。 而和谐社会四个字更加贴切灌注了对赖以生存和发展的环境与社会负责的理念。
四、投资计划
由点做起，辐而为面。 立足于一个地区特点的消费群，初期发展就应形成一定的规模经营，选择好几个经营网点地址后，同时闪亮全登场。 以后再根据发展，辐射全国经营。
发展初期，积极引导顾客绿色消费，使成为稳定的顾客消费群体。 我们要根据人口流动密度居民收入水平，实际消费等因素，在商业区、购物区、旅游区和住宅区等地开餐经营。
餐饮创业规划计划书2
经营目的：
1、利用餐厅现有的会员资源，将健身运动场地与餐厅有机结合形成以健身为龙头品牌，休闲、膳食、水吧、酒吧、西点、西式快餐与一体的餐饮企业倡导健身休闲餐厅。
2、拓展将运动、健身、膳食营养有机的结合，回馈民众一个饮食结构的调整，营养均衡搭配的新型餐饮企业。
3、就帕菲克体育健身品牌组合效应，形成运动型餐厅。
经营面积：
3000平方米、200个休闲餐位
经营目标：
1、设置餐坐200人；
2、人均消费40元；2餐/日
3、日销售：200人x40元/人=8000元/餐
（按午市：60%的上座率，晚市70%的上座率）
午市：8000x60%=4800元/日晚市：8000x7%=5600元/日
午市+晚市=元/日
4、月销售：午市+晚市=元/日x30天=31元/月
设置部门：
一、前厅服务部：22人
餐厅经理；1人合计5000元
主管：1人1200---1500元/人合计1500元
领班：2人800---1000元/人合计元
服务：14人600---800元/人合计元
传菜：4人600---800元/人合计3200元
二、厨务部：18人：
厨务主管；1人
西餐师傅：3人荷台：3人
案子：3人西点：2人
合计元
三、吧台：2人800---1000元/人合计元
四、收银：2人1000元/人合计元
五、pa部：4人550元/人合计2200元
六、库管：1人1000元/人合计1000元
七、财务：1人1500元/人合计1500元
八、采购：1人元/人合计元
九、经营核算：
1、月销售额：31元/月毛利率：68%
2、毛利：31元/月x68%=元/月
3、人员工资元/月
餐饮创业规划计划书3
一 、发展前景
民以食为天，即使自然灾害来临，仍有不少人士看好餐饮业。 xx年有业内人士预计，到20xx年中国餐饮业营业额将超过2万亿元人民币，因此，餐饮业的前景看好。
我们主题餐厅的定位就是中型城市，人均消费50左右。 市场前景广阔。 从投资门槛来说，如麦当劳肯德基等特许经营申请人投资金额不少于人民币300万元等，功夫小子的代理费也得几十万。 有些连锁快餐如真功夫，暂时不开展分店加盟业务。 由此可见相对小额投资的主题餐厅处于创业阶段，条件相对艰苦，但门槛不是很高，竞争力强。
再者，我们来看下20xx年餐饮业的消费趋势：
1.餐饮品牌发展速度加快；
2.低碳成为餐饮发展流行主题；
3.餐饮人才人才呈多元化发展；
4.餐饮信息化，科学化营销加快；
5.餐饮行业发展层次呈多样化；
6.餐饮行业政策更规范，行业自律需提高；
7.餐饮主流消费和主流消费群体转型，收地市转到省会，由省会转型到地市，由地市转型到县城。
二 、市场分析
在大学中一直被诟病的就是大学食堂的饮食问题，大学的饮食质量不高已成为公认的问题，仅仅是满足了学生们的温饱问题,而质量却远远没有达到学生们的要求。 部分大学的饮食状况令人担忧，甚至有的大学食堂出现了集体中毒事件。 本企划就是根据这一点,为了保障大学生的饮食安全，提高大学生的饮食质量，成立大学饮食联盟，旨在为高校大学生提供价格低廉安全高质并富有特色的食品，并且同时为各高校提供一定的勤工助学岗位，帮助贫困生更好的完成学业。 SWOT分析：
Strength（优势）：本餐厅经营解决了学校食堂饭菜口味单一等问题，也无流动小摊卫生没有保证的担忧，并且与食堂同样方便快捷，节约时间。 另外，本餐厅采用自助选择方式，应该很容易受到顾客欢迎，并能节省部分人力资源。 同时，非餐点还提供冷饮、冰粥、等，并提供免费茶水。 简洁舒适的装修将是餐厅的一大特点，学生普遍喜欢在干净、服务态度好的餐馆就餐，因此令人满意的服务也将是本店的一大特色。 此外，学校食堂有明确的就餐时限，而校外很少有餐馆出售早餐，因此在校外的本店则可以较容易地抓住这部分因时间差而导致丢失的市场份额，换句话说就是由在就餐点前后的一段时间要就餐的潜在客户群所产生的市场份额。
WEAKNESS（劣势）分析：由于刚起步，快餐店的规模较小，如就餐的人力资源、服务项目等都比较有限。 而校区内外的竞争也是比较激烈的，因此还存在着不小的劣势。 另一方面，因为学校假期是固定的，寒暑假期间的客源会骤降，而寒假期间会比暑期更少，这将会是一个比较难以解决的问题。
OPPORTUNITY（机会）分析：据我们的市场调查与分析，本店产品的市场需求是存在的，并具有一定的竞争力。 而本人正是学生----这个最大客户群中的一员，所以更能了解顾客需要什么样的产品和服务，从这些方面来看，是应该是很有机会挤入该餐饮市场的。
THREAT（威胁）分析：餐厅的服务与产品质量的高低与经营成本又有直接和必然的联系，如此则产品价格必然不会比竞争对手低，虽然总体上价格并不会太高，但相比之下，客户的经济承受能力就成为一大考验了。 并且，成本与利润也是直接挂钩的，盈利的多少则又是能否在竞争中生存下去的一大决定因素。 再者，各地风俗与饮食习惯的不同，又产生了另一个问题，即是否大多数顾客都能对产品认可或满意呢，这也是需要接受考验的。
三 、发展战略
1.本餐厅开业之前，要作广告宣传，因为主要客户群是针对的时尚青年，传单和宣传册形式出现。
2.主题餐厅将以西餐厅和茶餐厅的模式建立，个性空间在空闲的时候将以茶餐厅自助式呈现。 主题餐厅我们将以主题餐饮的形式呈现菜单，包含情侣套餐等，个性空间自助式，夏天推出冷饮等，具体参照一茶一坐形式，休闲交友为主，崇尚自由和交流，此举很好的解决了个性空间没有出租的时候的空置。
3.主题餐厅也承办外带形势的餐饮服务。 依据客户的需求在他们制定的地方提供符合他们主题要求的餐饮，以情侣主题为代表，提供策划和餐饮支持。
4.餐厅的餐具以个性为主，为空置成本可以和更多的.应用马克杯，个性印刷减少成本。
5.一开始客源可能不是很多，可以搭配更多的优惠，在时尚社区如LOFT，学校社团，商务区做体验和优惠体验活动，培养客户。
6.主题餐厅的宣传可能需要蛮长的一段时间，但由于它的新鲜感，吸引客户来说问题不是很大，但也从长远看存在主题过时的问题，这个方面我们将建立完善的信息反馈制度，通过我们的信息反馈和会员优惠制度的完美搭配掌握客户的需求趋向，并建立起一个类似于交流平台的系统，搜集信息。
四、 店面简介
本店位于大学聚集中心地段，主要针对的客户群是大学生、教师、以及打工人员。 经营面积约为80平米左右。 主要提供早餐、午餐、晚餐以及特色冷饮和休闲餐饮等。 早餐以浙江等南方小吃为主打特色，当然本地小吃也是少不了的。 品种多，口味全，营养丰，使就餐者有更多的选择。 午餐和晚餐则有南北方不同口味菜式。 而非餐点又提供各种冷饮，如果汁、薄冰、冰粥、刨冰、冰豆甜汤、冰冻咖啡、水果拼盘等。 本餐厅采用自助快餐的方式，使顾客有更轻松的就餐环境与更多的选择空间。
本餐厅装饰自然，随意，同时负有现代气息，墙面采用偏淡的温色调，厨房布置合理精致，采光性好，整体感观介于家庭厨房性质与酒店厨房性质之间。
五、 店面设计
餐厅设计
类型：餐饮
餐厅名称：MAGIC-BOX
餐厅主题：MAGIC
餐厅结构及大小；主题餐厅（A区域）、个性空间（B区域） 主题餐厅（A区域）：主题餐厅是MAGIC-BOX主要盈利点，以给顾客提供餐饮，休息为主。A区域中细分A1、A2、A3、A4四部分：A1吧台（收费，点餐及信息服务），A2厨房（为顾客制作餐点），A3盥洗室，A4用餐地（为顾客提供用餐地点）、
个性空间（B区域）：个性空间，MAGIC-BOX的一个创新亮点，主要为顾客（散客、家庭、中小型企业）提供空间并进行设计（可DIY）呈现给顾客一个平时不能或者是极少能感受到的一个空间享受。 B区域中细分B1、B2两部分：B1个性空间大厅（舞台），B2仓库（存放布置个性空间所需要的材料）。
装潢设计：
门面及外墙设计：大门设计，罗马式大门，以西式独特风格呈现，大门上方装置LED霓虹字（店名MAGIC-BOX）；
外墙设计，普通红砖墙，不进行粉刷以及布置，仅在墙上进行涂鸦（一些魔法图案、个性涂鸦）。
主题餐厅(A区域)：A1吧台设计，设计为一个类似于西方火车站售票厅的样式吧台，吧台上开启窗口（透明玻璃窗，也可移动，进行收费、点餐及信息服务）；
A2厨房设计，外观设计成一个蒸汽机的火车头，内部设计为普通厨房结构；
A3盥洗室设计，与一般餐厅盥洗室一样，分男女，盥洗室门结合餐厅大门，类似于罗马式木门；
A4用餐点设计，类似于哈利波特中魔法学院餐厅的样式设计，电灯，餐桌，餐具，桌椅及一些必需品，全设计为类似魔法学院餐厅的样式，用餐地正中心防止一个小型喷泉，并以空心圆式餐桌环绕，周围根据空间因素放置餐桌和进行布置。
衔接装潢：A、B区域以活动门板连接（可以在举办大型PART时同时连接两块区域）A区域的活动门板上贴上和餐厅墙壁一样的墙纸。
个性空间（B区域）个性空间主要以出租给顾客或者根据顾客要求进行DIY因此不需要华丽的装潢。
B1个性空间大厅设计，墙壁以白墙为主，装置一些必要的灯和电源设备外，一头布置一个舞台，并放置小幕布，装饰成类似于小电影院的舞台。除舞台外三面各放置一台音响和壁挂式小型投影仪，根据每次布置需要可向墙壁上投影画面（类似一些世博场馆的电影效果）；
B2仓库设计，分两小部门，第一部分装置简单的灯光电源等设备并放置一个信息技术中心，控制个性空间的灯光，音效和A1吧台的信息。 第二部门作为仓库，不做装饰，仅放置一些材料工具，并开设两扇门一扇通往个性空间大厅，一扇为仓库门材料工具可通过此门运进仓库避免材料工具从主题餐厅运进（方便实用）。
个性装潢：所有服务员以魔法师打扮。
装潢设计理念及目的：特殊的罗马式大门让顾客进入一个特殊场景，通过售票厅吧台和蒸汽机外观的厨房以及魔法餐厅的场景，在视觉上感觉让顾客来到一个魔法天堂进行消费享受，在“魔法师服务员”的服务下让你体验作为一回魔法师的感觉。 其次，个性空间仿电影院和世博场馆，在顾客布置完空间后可对墙壁投影一些特殊场景，增添影音效果。 在个性空间闲置时（无顾客租用），可作为一个小型影院为顾客播放电影。 在主题餐厅办PART时，将连接AB区域的活动门板拆卸，可增大空间（类似做到一些电视剧中的舞会PARTY）。
