谭雅玲 中国外汇投资研究院 独立经济学家
去美元化一直是市场情绪化的焦点，当今世界竞争激烈与尖锐角逐越来越严重，但是预期希望与现实逻辑并不对等，去美元化的艰难过程乃长期进程需要合理评估与推进，美元循环系统性与霸权机制性优势难以祛除与替代。最新5月SWIFT系统数据显示，美元国际支付使用率上至47.89%，比较前值均衡46%有所上升；欧元占比上至22.85%，比较前值21%也在上升；英镑维持6.84%占比稳定，日元占比依然是第五位的3.61%；我国人民币比较前值4.52%有所下降至4.47%，这与人民币贬值效应不可脱离。目前国际货币地位与组织框架逻辑依然难有改变，尤其伴随美联储加息——鹰派基调以及美元利率高位，美元国际地位不弱反强与利率调控有关和站位格局，进而明显反差就在于：市场预期美联储降息意在促进美元贬值，而美联储不放弃加息意在保护美元霸权地位，全球诉求与美元宗旨并非对等，美元体系与机制优势难以撼动值得研究逻辑构造与保障体系。
其一是美国企业夯实美国经济是美联储加息配套战略支持美元。 目前美国经济数据显示下降明显，尤其今年第一季度经济增长从去年第四季度的3.4-3.9%（美国商务部今年第四次修正数据）下降之快存在操作手法与宏观调控旨意。相比较美国企业利润与市值支持度更强，这则是美国经济晴雨表更加重要的体现，目前美股第一季度上市公司财报发布已经完结，美国企业利润增长达到90%以上企业增收超预期是现实，其中包括美股7大龙头企业对大盘的推进与带动，美国标普联创历史新高达到20余次，这更集中体现企业市值与利润丰厚的焦点刺激。无论是英伟达、微软或苹果均创新利润为本，攀比性市值则是美国企业强劲势头的集中体现与展现。目前美股英伟达市值冲上3万亿美元，企业前三位排名竞争性节节攀升不仅仅是经济体现，更是企业超强支持美联储加息重要时段的战略部署与阶段支撑。因此，今年2月美国财长耶伦推出美国经济已经完全可以避免衰退，今后不必再说美国经济衰退。然而，随之美国比较尴尬的局面是美元升值面临威胁，美联储不得已不加息与美元升值有关，美联储降息预期只是一种炒作情绪，并非是美联储政策取向。这就是美国经济与企业优势是美联储加息匹配性环境与条件，美联储加息战略既要支持美元贬值、又要节制美元升值，支持美股是市场占比优势扩大，美元已经做到。最新SWIFT系统数据表明，美元地位在上升，而非下降。相反美元贬值受阻与美国经济与企业效应刺激有关，更何况外围与美元指数关联货币的参数基本面反差太大，美元升值难以降温是美联储加息风险威胁重点。如果美联储强制加息必将破坏美国经济，甚至有碍于美元地位稳定，美联储布局战略第一阶段宗旨将失去主动控局之优势，美元利率站位受到干扰将直接冲击美元货币地位。总之，美联储加息不是一时举措或短期对策，美国从长计议优势与美元霸权机制有关，美联储加息维护美元霸权才是美联储不降息的本质，而不是市场游离担忧的美元利率过高影响与破坏美国经济逻辑。美国经济格局早已构造美元利率更高水平的承载通道与构造新业态、新周期与新格局。预计美元利率上至8%存在可能，只是时间与时机选择将是难点与阻力。
其二是美元货币构造与逻辑是历史延续与现实特性无法被改变。 美元货币地位稳固性既有历史渊源，也有现实数据支持，这与美国经济利益与世界格局有关，同时也是美元战略体系与机制一直从长计议的取向与构造不变的原则。美元货币历史是美国国家问题可以避免风险的体系与逻辑优选，只有美元稳固才是美国问题化险为夷的根本出路。因此，本轮美联储加息路径与方式是美国新经济时代新构造与新机制，这是促成新导向与新局面的显示，未来不是美元利率水平选择的短期问题，而是美国经济现实与逻辑新气象的格局驾驭与前景布局之计。美元站位是美国问题防火墙，只要美元存在霸权机制，美国问题将迎刃而解，美联储加息正是补短板美元利率，从而已经实现并将更大促进美元货币稳定甚至扩张格局。世界去美元化情绪宣泄或难以操作已经面临尴尬局面，美元国际支付使用、外汇储备比例、交易结算份额以及产品构造比重，一支独大或无法替代已经十分鲜明。尤其是市场舆论套路化或格式化推演美国经济问题或美元利率水平，这似乎恰恰有利于美元战略宗旨与战略效应有效发挥与组合。美元贬值是美国国家基本国策，这是基于美元份额优势、货币覆盖范围、机制操纵逻辑以及循环系统构造，并非是市场操作简单抵制、情绪发泄或一时变化数据的前景与趋势，反之美元阶段性调节表现掩盖长期战略意图本质更是美元个性优越所在。美国擅长以弱示威兼顾美元强势攻击，这一直是美元战无不胜的经历与经验，美国经济保障历史与美国企业现实进取都是美元贬值的底气支持与发挥胆量。美国无法替代并不是空穴来风，而是美元战略本质与规划长远之计谋与领先之势。因此，去美元化不是数量与规模如此简单，美元站位是美元信心，美元利率是美元手段，美元系统惯性与领先机制是美元特有资质与独一无二特色。预计中期美元贬值发挥是关键时段，目前炒作美国经济衰退的萨姆规则意在为美元贬值铺路与造势，美国经济完全支持美元贬值技术应用。
伴随美元升值的抵制美元情绪化偏激存在，但美元地位与机制系统尚未受到威胁或改变是现实。美元化趋势正在美国加强版谋略之下，去美元化没有机制与市场占比支持难以发生根本性转变，反之美国规划性一定是强化美元格局，并非是颠覆美元份额，美元霸权系统性和机制性并非是认知情绪所能产生的效果与现实。
学前儿童的情绪有哪些共同点?怎样预防?
依恋是儿童早期社会关系的重要内容，对个体情绪调节能力的发展具有重要影响。 文章在归纳大量相关研究的基础上，认为依恋对个体情绪调节的影响主要体现在：依恋对象是婴幼儿情绪的“外部组织者”；婴幼儿在与依恋对象交互作用中学会情绪调节；依恋安全性是导致情绪调节策略个体差异的重要因素；依恋对象提供身体和情感的安全依赖；婴幼儿依恋具有情绪动机功能和促进儿童对情绪的理解的功能。 依恋的这些功能促进了婴幼儿情绪调节能力的发展。 情绪调节是个体通过一定的策略或机制管理和改变自己情绪的过程。 它是个体早期社会性发展的重要方面，也是常态和病态心理发展的关键机制。 [1]在对儿童早期情绪调节影响因素的研究上，依恋一直是研究者关注的焦点。 依恋理论的提出者Bowlby突出了亲密关系在缓解焦虑和身体保护方面的功能，强调早期人际经验作为个体一生中情绪调节差异的重要来源。 他认为依恋对象的心理支持和情绪提供能在很大程度上影响儿童情绪调节适应性的发展，这也是造成弹性(resilient)个性的主要原因。 [2]婴幼儿依恋作为一种亲密的情感联结，能为儿童带来归属感和安全感。 当婴幼儿被消极的情绪激活(感觉受到威胁、恐惧、焦虑等)时，他会努力去寻求或保持与能够处理这种情形的值得信任的人的亲密关系，因为消极情绪可以在与亲密的人亲近或交流中得到排解。 因此，依恋行为变成一个消极情绪调节的社会性策略。 如何识别孩子的情绪孩子总是通过自己的行为表露自己的情绪的。 大多数情况下，孩子的表现都比较外露，可是有些孩子的表现比较隐蔽，需要父母自己观察发现。 当孩子内心紧张时，会用手紧紧地抓住成人的手，或者突然改变平时的习惯，变得寡言少语，或变得喋喋不休，甚至出现一时性的口吃。 当孩子缺乏安全感或面临困境时，他们也许会表现为退缩，不参加活动，也许会产生攻击性行为，以示反抗。 往往越是不自信的孩子越容易采用哭叫或攻击性行为来保护自己。 焦虑，不安。 安孩子有时会采用一种习惯性动作来表达自己的情绪，常见的是吮手指头。 吮手指是一种征兆，它表达了孩子内心的焦虑，以及需要得到更多的安全保障的愿望。 此外，还有咬指甲、吮衣角，甚至玩弄自己的生殖器等行为，都与孩子情绪紧张、内心焦虑、寻求满足有关。 还有一种较常见的行为是孩子喜欢抱着一样东西睡觉，如抱着一只玩具熊、抱着一只枕头、抱着一本书等，这也与孩子内心焦虑有关。 成人所提供的任务，应是儿童力所能及的，难度不能太大，否则，儿童只能一次次的失败，只能体验到受挫感、失落感、无能感，最终导致自卑感的产生。 当儿童完成任务后，成人应及时给予表扬，对其活动过程中的表现、以及活动成果及时进行反馈，以增强其成功的快感体验，增强自信心。 教师则可以提出统一的集体活动或学习任务，让每个儿童都参与进来；也可在集体中对每个或每组儿童提出不同的任务。 比如游戏活动中，可针对每个儿童的具体情况提出如下任务：对于经常不能坚持到底的幼儿先要求他坚持十分钟，下次要求十二分钟；对于经常不把玩具放回原处的孩子则先要求他和成人一起放回，然后让他经人提示后放回，最后不经他人提示便放回。 教师可配合采用一些强化措施，如代币方案。 代币方案先规定这些目标行为，然后用代币奖励、强化这些积极行为，幼儿所获得的代币到了一定的时候可以折换成各类强化物。 比如每次完成任务，都可以得到一朵小红花，当积累到十朵花时，就可以换回一个布娃娃或一本画书。 另外，成人要经常性的给儿童提出具体的任务，并让儿童去完成，这样儿童才会经常体验到在活动中和完成任务后的快乐，才会增强自信心。 提供环境，让幼儿学会用恰当合理的方式宣泄自己的不良情绪 影响儿童情绪的因素很多，儿童有时出现孤独、悲伤、焦虑、愤怒、惧怕、忧愁，或者精力过剩而多动、搞破坏等情绪，成人必须认识到儿童产生这些不良的情绪是不可避免的，也是极为正常的。 而不良的情绪一经产生并达到一定强度时，人便处于一种困扰或骚乱状态，如果不加以宣泄，长期下去，便会引起生理或心理疾病。 因此，最为重要的是要帮助儿童克服不良情绪，让幼儿宣泄，减轻幼儿的身心负荷，让他们掌握一些恰当的情绪宣泄的方式。 情绪宣泄有多种途径，可以用语言的形式来发泄情感，也可以通过运动的形式，还可以通过创造性的艺术活动来发泄情感。 成人要为儿童创设良好情绪宣泄的环境，如设置安静的“悄悄话”角或“情绪角”等，孤独时儿童可以在这里自由表白；悲伤时可以拿起玩具电话与心中的对象轻轻诉说或尽情哭泣；愤怒时可以对着想象中的人或物舞动胳膊大声喊叫等，使儿童得以控制自己侵犯他人的冲动。 如为儿童提供安全的可以扔、打、摔的物品（如棉手套、软体玩具、靠垫、沙包、靶子等），使儿童在不伤害自己的前提下发泄情绪，想打人时可以戴上手套击打玩具，或用沙包击靶子，或在垫子上翻滚等。 这样使其积累的发散到其他地方，情绪发泄对象转移到替代物上，情绪宣泄就产生了积极的效果。 再如通过绘画、手工、唱歌、跳舞、讲故事等，让儿童表达自己的情感，从而感到轻松。 经常播放各种风格、节奏不同的音乐让儿童随意任意跳舞大声唱歌，提供多种绘画、手工用具等让幼儿把情感不自觉地投射到客体上，进行自我情感表达。 艺术就是情感，艺术的手段，不仅能让儿童的情感得到宣泄、抚慰，也为儿童将其情感纳入了创造了渠道。 教师还可以通过组织集体或小组游戏让幼儿宣泄，比如老鹰捉小鸡的体育游戏、集体语言游戏等，同样可以达到情绪宣泄的目的。 等儿童的情绪平静下来之后，再给予安慰、解释、说理、有针对性的教育，给儿童提供必要的知识等，又可以提高儿童的认知能力。 情绪宣泄法和认知提高法结合使用，既能使幼儿的消极情绪在不侵犯他人的前提下，逐渐平静下来，又能对儿童的内在认知因素进行改变，为今后情绪的良好发展逐步奠定基础。 总之，成人应在充分了解学前儿童情绪和情感发展的特点这一基础之上，通过家庭、幼儿园、社会等多种途径，充分利用亲子交往、师幼交往、同伴交往等各种交往情境，灵活运用实际锻炼法、榜样示范法、角色扮演法、认知提高法、合理宣泄法等多种方法，坚持不懈地培养儿童良好的情绪和情感，使儿童逐步学会自我调控，让儿童拥有一个快乐的童年，并为今后的发展奠定良好的基础。 求采纳
举一反三、闻一知十、触类旁通各属于什么迁移？
举一反三、闻一知十和触类旁通分别属于同化性迁移。 在同化性迁移过程中，原有认知结构不发生实质性的改变，只是得到某种充实。 如原有认知结构中的概念“鱼”，由带鱼、草鱼、黄鱼等概念组成，当前要学习鳗鱼，把它纳入“鱼”的原有结构中，既扩充了鱼的概念，又获得了鳗鱼这一新概念的意义。 平时所讲的举一反三、闻一知十等都属于同化性迁移。 重组性迁移是指重新组合原有经验系统中的某些构成要素或成分，调整各成分之间的关系或建立新的联系，从而应用于新的情境。 这种经验的整合过程即重组性迁移。 在重组过程中，基本经验成分不变，只是各成分间的结合关系进行了调整或重新组合。 如对一些原有舞蹈或体操的动作进行调整或重新组合后，编排出新的舞蹈或体操动作。 对网络、战争、游戏等概念进行重新组合，就会形成网络战争游戏的新概念。 对知识和技能的重新组合，能产生出新的知识和技能，如把蜂鸣器和水壶组合在一起，成为蜂鸣器报警水壶，把眼镜片放入眼睛中，形成新产品既隐形眼镜。 可以看出，通过重组性迁移，不仅扩大了基本经验的适用范围，还包含有创造性的成分。
应该怎样建立科学的绩效管理体系
绩效管理体系的构建，在任何公司都是一个棘手的问题。 国内有一项调查研究资料，通过对已建立绩效制度的92家大、中型公司进行的调查表明：大约有65％的公司对他们的绩效管理制度有一定程度上的不满，有15％以上的公司认为现有绩效管理制度不能满足公司的发展需要。 国外有些管理权威甚至提出一种更为消极的观点，他们把绩效管理称为“管理的七大致命疾病之一”。 由此可见，企业实施绩效管理不是一蹴而就、一朝一夕的事情，需要夯实基础，循序渐进，不断完善，是一个持续循环，渐进提升的过程。 XX集团自有目的地实施绩效考核（一开始只能叫做绩效考核，还谈不上绩效管理。 即使是现在，虽然早已有了绩效管理的意识，但仍未真正起到“管理”的作用，实质上仍是以“考核”为主）以来，已有近10年的时间。 这10年来，经过不断的尝试、调整，中间走了很多弯路，已初步建立起绩效管理体系的基础，但很不完善，还有很长的路要走。 借此机会，结合XX集团绩效管理工作的实际情况，向大家简单介绍一下科学、合理的绩效管理体系如何才能建立起来。 一、绩效管理概述 （一）绩效管理的定义 绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。 绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 这里有一点一定要注意，绩效管理一定要以激励为中心，努力发挥其正面导向作用。 重处罚，轻奖励，是不少企业老板的管理思维。 虽然这种思维在特定企业有其存在的合理性，但从中国的大环境、现代企业管理的趋势和中国新一代职业人群的心理特点看，对于被管理者还是要多用鼓励、赞扬、激励，少批评、处罚。 罚字当头，在绩效管理的指导方向上就出现了偏差。 没有哪一个职业者愿意呆在一个动辄受罚的企业，尤其是创新性行业的企业。 绩效管理不应只是罚，而是让员工根据自己的能力和贡献取得报酬，达到目标就给予相应的绩效奖励，没有达到目标则没有绩效奖励。 只有长期没有达成目标可能会受到降薪或其他的处罚，但这也是占很小的比重。 总之，绩效管理要“奖字当先，奖大于罚”，这样才能有效牵引员工积极奋进。 所以说，员工讨厌的是糟糕的绩效管理，喜欢的是科学的绩效管理。 好的绩效管理能激发员工上进，调动起员工的积极性。 绩效管理是激励性、系统性的管理体系。 （二）绩效管理与绩效考核的区别跟联系 绩效考核（技术层面） 绩效管理（组织层面） 联系 绩效考核是绩效管理其中的一个环节，它为绩效的反馈和应用提供了前提和依据 区别点 过程 完整性 管理过程中的局部环节和手段 一个完整的管理过程，涉及所有的人员和活动，是一个闭环过程 侧重点 侧重判断和评估，强调事后的评价 侧重信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺 管理价值 人力资源程序 管理程序 考察对象 关注结果 关注结果，也关注行为 关注点 关注结果、关注过去绩效 关注过程以及改进与提升，着眼于未来绩效的提升 出现的 阶段 只出现在特定的时期 伴随着管理活动的全过程 结果应用 更多关注在工资奖金的分配层面 考评结果的应用多元化，除了必要的物质激励，更关注如何与培训、员工职业生涯规划、职业发展等挂钩 （三）绩效管理的层次及其管理导向 由图可见，绩效管理体系是建立在完善的工作业务流程及完备的岗位说明书的基础上的，然后通过逐级实现员工绩效、部门绩效、系统绩效、企业绩效，最终实现企业的战略目标，自下而上，层层保障。 （四）高效的绩效管理体系应具备的特点 1、系统性 绩效管理体系不仅仅指由绩效考核指标构成的绩效考核体系，还包括绩效目标的确定和分解、绩效计划的制定、绩效实施过程控制、绩效反馈和绩效结果应用等环节。 只有将绩效管理体系作为一个完整的系统来看待，才能使整个绩效管理架构发挥“1+1>2”的效果。 2、整体性 绩效管理的对象是企业整体，因此，绩效管理体系的设计要关注组织绩效目标、部门绩效目标与员工个体绩效目标的衔接，通过绩效目标的层层分解确保整体绩效目标的实现。 3、可持续性 绩效管理要兼顾企业短期和长期目标的需要，为企业绩效持续提高提供保障。 因此，在选择绩效考核指标时，既要设定经营性指标，也要设定发展性指标。 4、可调试性 一个完善的绩效管理体系本身应具有能够不断优化调整的机制：绩效考核方法的设定、绩效指标的选择等都应能够随着企业实际情况的变化而做相应的调整。 也就是说，绩效管理体系的设计应包含这种周期性调整的机制。 5、可操作性 绩效管理的可操作性原则主要体现在考核指标的数据来源上。 考核指标应具有可靠、易获得的数据来源，以便于考核的实施。 （五）、岗位说明书的制订 谈到绩效管理、薪酬管理，或者说人力资源工作的各项工作的依据和基础是什么，首先大家会想到是组织架构，只有确定了组织架构，我们才能在此基础上，划分各部门、各岗位的工作职责、工作权限，规范各项工作流程。 组织架构是公司的主体，是组织运行的基础。 那么如何让这个组织丰满起来，各项工作能够协调的开展运行起来，我们还需要什么，我们需要的就是岗位说明书。 岗位说明书将组织各岗位、各工作流程有机的结合在一起，保证了各项工作有序的开展完成。 所以说岗位说明书是人力资源工作的基石。 然而，很多企业并没有认识到岗位说明书的重要性，在制订的时候应付、拼凑。 基础没打牢，如何确保后续工作的有效实施。 一套健全的岗位说明书可以发挥以下六大作用： 1、为招聘、录用员工提供依据； 2、对员工进行目标管理； 3、是绩效考核的基本依据； 4、为企业制定薪酬政策提供依据； 5、员工教育与培训的依据； 6、为员工晋升与开发提供依据。 因此，要想让绩效管理体系更加牢固，企业必须重视岗位说明书的制订，尽可能的完善岗位说明书的内容，为绩效管理体系的构建甚至整个人力资源工作打下坚实的基础。 关于岗位说明书内容及制订的方法在这里就不再详细介绍了。 二、绩效管理体系的构建 绩效管理不同于绩效评价或绩效考核，它是包括后者在内整个目标设定与达成循环往复的过程。 绩效管理的螺旋式推进过程，是促进绩效螺旋式提升的手段，这也是事物发展的基本规律。 有效的绩效管理体系应当是基于“PDCA”形成的绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效改进循环，以保证公司、部门、员工各级绩效目标的实现。 按照“PDCA”闭环的思路，可以将绩效管理体系的构建分为六个环节： P（计划）：制定绩效计划及其衡量标准； D（实施）：进行日常的绩效实施和指导； C（评估）：定期或不定期对绩效进行考核、将绩效考核结果反馈给被考核者、将绩效考核结果加以应用； A（改进）：对绩效考核结果进行分析并提出改进计划。 其中定期或不定期对绩效进行考核就是我们常说的绩效考核。 另外，对于初次制订绩效管理体系的企业来说，在正式制订绩效计划及其衡量标准之前，还应该加入一个“绩效导入”环节。 绩效管理体系的各环节如下图所示。 （一）绩效导入（初次制订） 绩效导入期就是绩效前期的准备工作，也就是打基础的阶段，这个阶段才是整个绩效管理的核心工作，直接影响着公司绩效管理推行的成败。 其主要工作包括： （1）公司各项基础资料整理分析； （2）绩效管理培训工作的开展； （3）中层、高层管理人员及员工的意见调查； （4）绩效管理制度及政策确定； 1、公司各项基础资料整理分析 企业做绩效管理第一步工作就是各项基础资料整理分析，针对公司的管理系统进行各项工作流程、工作制度的整体梳理，为后面的工作开展制定基本思路。 每个企业的管理基础和管理状况有区别，所以基础资料的整理也是有区别的，最主要的资料为：部门组织机构图（表），岗位编制图（表），部门说明书，岗位说明书，工作流程图/表（人事、财务、业务、生产等），各项管理制度（人事、财务、业务、生产等），薪酬状况（核心问题）。 要推行绩效管理工作，首先上面的基本信息都是必须进行整合分析的，一般已经具备的也需要根据实际情况进行更新调整。 尤其很多公司这些基本信息都不完善，那么就需要先以这些基本资料的整理为绩效推行前的首要工作。 通过以上的工作信息梳理，我们了解了企业人员的基本情况，了解了部门的权责，了解了公司各项业务的衔接。 还有一项很重要的工作要开展，即薪酬状况的了解。 公司是经济组织，作为经济组织，首先要解决的就是经济利益的分配。 我们推行绩效管理也就是对经济利益进行合理分配，实现按劳得酬。 所以薪酬管理是企业管理最核心的一项工作，也是绩效管理开展中最需要解决的问题。 有完善薪酬体系的公司，要考虑如何调整薪酬结构，将绩效工资合理划分出来，没有完善绩效体系的公司，要考虑如何在推行绩效的同时建立合理的薪酬体系。 这也决定了公司绩效推行的成败。 整合分析了以上信息，我们就可以开始绩效管理前期的正式导入工作了。 2、绩效管理培训工作的开展 绩效管理的导入，第一项工作就是培训，这个培训工作会贯彻绩效管理工作的始终。 前期的培训工作主要有3个： （1）绩效管理培训：什么是绩效管理，什么是绩效考核，绩效管理同我们的工作有什么关系，绩效管理的战略意义（高层以此为核心）、管理意义（中层以此为核心）、工作执行与业绩提高意义（基层管理与员工以此和核心），绩效管理的优缺点，绩效管理成功案例分析，绩效工资的设定，绩效结果的使用，绩效管理的双刃剑功能，绩效成败案例讨论，公司绩效管理委员会的建立意义。 （2）绩效考核操作培训（绩效实施期开展）：如何开展绩效考核，我们在绩效考核中的工作和关系如何，如何拿到高的绩效，绩效面谈如何开展，绩效申诉如何开展。 （3）绩效管理总结会议培训（绩效改进期开展）：如何对部门、个人绩效进行总结，改善计划如何实施，如何同员工探讨提高。 导入期的培训工作主要是开展第（1）项培训，当然这些培训都是分为多次课程开展的，针对不同的管理层级要适当调整培训讲义，将学员们最关注的地方作为培训的核心开展。 而且培训内容要和第3项工作“中层、高层管理人员及员工的意见调查”相结合。 3、中层、高层管理人员及员工的意见调查 为什么要把调查工作放到培训工作之后呢，因为信息的多元化，导致中高层管理人员及员工都会对绩效管理有一鳞半爪的了解，所以首先对绩效管理这个概念进行整体的、统一的灌输，使公司内部对绩效工作有一个统一的认知，在这个认知的基础上开展调查，我们的工作才会事半功倍。 调查工作以培训+座谈（部门面谈、个人面谈）+调查表的形式开展，虽说会比较复杂，可是只有让员工参与进来，让绩效管理成为每个员工、每个部门的工作，我们的绩效管理体系才会有效。 同时也可以使员工体会到公司管理的公平公正性，体会到自己的价值与被尊重，为我们后期的工作打好人际基础。 通过调查将各层级的意见汇总起来，进行讨论解决，从而能够大体确立公司的绩效制度及管理方案。 其中绩效管理委员会的建立，是绩效工作的一项有力保障，将各部门的实权人物纳入其中，使绩效会议能够一次到位，不需要多次沟通确认，而且将绩效问题转嫁到部门和公司管理层级，这才是绩效管理的重要意义。 4、绩效管理制度及政策确定 绩效管理制度和政策的确定，是各管理层级意见的统一，我们需要根据这个统一的核心，进行绩效管理制度的拟定，通过管理层的讨论认可，就可以进行又一次的培训工作，使绩效管理制度正式确立下来，我们绩效导入期的第一个胜利就取得了。 在绩效管理制度中，明确了各层级的绩效工作权责，明确了绩效工资的核发政策，各岗位考核周期，绩效结果应用及奖惩等相关内容。 从而搭建起公司最基础的绩效框架，剩下的只需要完善丰满其内容就可以了。 （二）绩效计划（P） 绩效管理制度的建立，为绩效管理工作的开展提供了核心思想和基本政策。 后续就需要以此为基础，制订绩效计划和目标。 绩效计划的主要内容包括：本岗位在本次绩效周期内的工作要项；工作结果的预期目标；在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍；各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源；组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式等。 绩效目标应遵循“自上而下层层分解，自下而上层层保障”的原则，将公司总目标层层分解到每个部门、每位员工。 绩效考核指标体系设计 绩效考核指标体系的设计包括绩效考核维度的选择、绩效指标的设计、相应绩效标准的设定、绩效指标的权重选择、数据来源设定、考核周期选择等。 （1）绩效考核维度的选择 绩效考核维度的选择指对绩效考核的关注点进行分类概括，确保所选择的维度能够保障战略目标的实现，同时又具有可操作性。 对于平衡计分卡这种考核方法，可以省略考核维度选择这一步，因为平衡计分卡要考核的维度已经是确定的了。 （2）绩效指标的设计 绩效指标是指从哪些具体方面对工作绩效进行衡量或评价。 绩效指标的设计要遵循SMART原则。 通常，绩效指标的设定都采用从上到下分解的方法。 KPI的考核维度、目标管理的目标、平衡计分卡的四个方面都可以作为绩效考核指标分解的起始基础。 （3）相应绩效标准的设定 绩效标准是指对应于每一项绩效指标，工作绩效应达到的水平。 绩效标准的设定应遵循两条基本原则：量化、适度。 量化是指对于能够设置定量标准的指标，要设定量化的考核标准；对于不能够设置定量标准的指标，要进行定性分级。 考核标准的设置还要遵循适度的原则。 过高的标准容易打消努力的积极性；过低的标准则会导致工作懈怠，影响企业战略的实施进程。 （4）绩效指标的权重选择 权重代表指标的相对重要性，表明在一定时间内所关注问题的优先顺序。 可以采用德尔菲法与配对比较法相结合的权重设置方法。 （5）数据来源的确定 数据来源的确定有助于提高绩效考核的客观性和公平性，减少考核过程中负面的人为影响因素；明确各部门和人员在绩效考核中的职责分工；同时也是验证绩效指标设置是否合理的必要一环，不合理的绩效指标可能会无法确定数据来源。 （6）考核周期选择 根据绩效考核的具体需要确定绩效考核周期。 绩效考核周期设定的总体原则是从上到下逐渐缩短。 例如，集团公司对子公司的绩效考核周期可以设定为“年度考核”，部门级的考核周期可以设定为“半年度考核+年度考核”，员工级的考核周期则可以设定为“季度考核+年度考核” 。 绩效计划和目标的制定应在人力资源部的组织与协调下，由员工的直接领导和员工本人共同完成。 直接领导和员工一起就员工本年度将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指标、何时应做完等问题进行识别，是一个相互理解并达成共识的过程。 并且最终要以书面的形式形成绩效计划责任书。 （三）绩效实施（D） 绩效实施与辅导是绩效管理中占用时间最长的一个环节，却也是在绩效管理中最容易忽视的环节。 应在人力资源部的协调下，由员工的直接领导对员工绩效的实施情况加以了解和辅导。 绩效实施与辅导的过程，就是员工的直接领导回答如下问题的过程：所定工作目标进展如何？哪些方面进行得好？哪些方面需要进一步改善和提高？ 员工是否在朝着既定的绩效目标前进？为使员工更好地完成绩效目标，需要做哪些改善？在提高员工的知识、技能和经验方面，管理者需要做哪些工作？是否需要对员工的绩效目标进行调整，如果需要，怎样调整？管理者与员工在哪些方面达成了一致？管理者与员工需要在哪些方面进行进一步的沟通探讨？ 绩效实施与辅导实际上是对绩效实施的过程控制。 （四）绩效评估（C） 这一环节包括三方面内容：定期或不定期对绩效进行考核、将绩效考核结果反馈给被考核者、将绩效考核结果加以应用 1、定期或不定期对绩效进行考核 绩效考核与绩效计划环节紧密相连，就是以工作目标为导向，以工作标准为依据，利用合理的评价方法与衡量技术，对员工在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评价的过程。 绝大多数企业都把绩效管理当成了绩效考核，所以很多公司表面上推行的是绩效管理，实际上只能算作绩效考核。 绩效考核方法选择 绩效考核方法的选择需要综合考虑实用性、成本、工作性质三项重要因素。 （1）实用性 不同考核方法侧重点不同。 例如，360度考核方法侧重考核者的选择；KPI侧重指标的选择；平衡计分卡侧重通过考核指标维度保障企业战略目标的实现；目标管理则侧重于目标的设定。 （2）成本 成本包括开发成本和执行成本两部分内容。 开发成本主要是指建构考核体系所需投入的时间、人员、费用成本等；执行成本主要指评价者需要提供的时间和精力等。 （3）工作性质 不同工作性质可以收集到的绩效数据不同，例如，有的工作需要以行为衡量（如接待员）、有的需要以结果衡量（如高层经理、销售员、操作工人）。 比较常用的绩效考核方法有平衡计分卡（BSC）、目标管理（MBO）、KPI、360度、行为锚定法等等。 这些绩效考核方法都各有侧重，在实际应用中要根据具体情况选择，甚至很多情况下需要结合使用。 例如，平衡计分卡通常需要与KPI结合使用（这也是XX集团目前所采取的方法），因为平衡计分卡侧重于考核维度的选择，而KPI则是一种成熟的选择指标的方法；实际应用中，可以利用KPI的方法选择平衡计分卡四个维度的考核指标。 除此之外，同一企业的不同绩效考核对象也应根据实际需要选择不同的绩效考核方法。 例如，部门绩效可以选择平衡计分卡、目标管理、KPI等考核方法，不适用对个体行为进行考核的行为锚定法等；员工绩效可以选择目标管理、360度等考核方法，过于简单的个人岗位以及不以营利为目的的岗位则不适用平衡计分卡等考核方法。 2、将绩效考核结果反馈给被考核者 绩效反馈是绩效管理的重要环节，是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理想行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程。 考核仅仅是手段，绩效管理的积极目的是使员工了解个人绩效目标与企业要求之间的差距，分析原因，提供解决措施，促进员工的发展，使员工在执行企业任务的同时认识和利用自身全部潜能来提高工作业绩，实现企业与员工利益的统一。 很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。 这是根本错误的。 绩效考核之后，管理人员要重视绩效反馈与沟通。 绩效管理是管理者和员工持续的双向沟通的一个过程。 绩效反馈与沟通主要解决的问题就是告诉员工绩效考核的结果，哪些做的好，哪些出现了问题，如何进行改善等等问题。 包括上下级之间对考核结果进行沟通的过程、达成共识的过程。 有效的绩效反馈可以通过与员工的沟通，使员工明确其绩效表现，正确认识其优势与不足。 与员工的绩效沟通还能够使员工更加认同绩效考核结果，减少甚至避免其对绩效管理可能产生的不满情绪。 3、将绩效考核结果加以应用 绩效考核结果的应用就是根据评价结果，对被考核人进行激励，兑现绩效回报的承诺。 绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。 只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正发挥作用，改变人们的行为，充分调动广大员工的积极参与，帮助组织获取竞争优势。 企业应重视绩效结果的应用。 不同的绩效考核结果要进行不同的应用，绩效结果应用主要有：晋升、培训、奖金、加薪等。 绩效结果应用范围广阔，可以用于人力资源管理和企业管理的多个方面。 （五）绩效改进（A） 绩效改进需要确认工作绩效的差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划，不断提高绩效水平。 在绩效评估的基础上，知晓了考核的结果。 要组织改进，还必须进行“五比”，将工作结果进行比较找到差距。 “五比”是业绩比较的五种方式，包括：与计划比、与过去比、与同事比、与对手比、与标杆比。 针对存在的差距，我们还得进行分析，找出原因。 原因分析的常用工具可以运用精细化管理手法：QC七大手法、新QC七大手法、IE手法等。 通过原因分析，就可以拟定相应的对策了。 最后，根据改进对策，组织绩效改进工作，使既定目标得以实现。 根据绩效改进的方式，可以采用职责改进、协调改进、培训改进、创新改进、外援改进五种。 另外，绩效改进还需要注意以下几点要素： 意愿——要帮助员工建立想改变的愿望。 如果员工自身不想改变，那么后续的工作就很难开展。 知识和技能——使员工了解到自身的能力与差距，知道应做什么，并知道应如何去做。 氛围——为员工提供一种鼓励其改进绩效的工作环境，在遇到困境时能够得到直接主管的协助，给予适当的辅导。 奖励——要使员工相信行为改变后会获得奖励；奖励要适时、适度，要有针对性。 以上便是绩效管理体系构建的全过程，另外，在构建过程中要注意避免绩效管理的几种通病： （1）绩效目标“霸王主义”——确定考核目标时硬压高目标，没有商量的余地，结果就是被考核人消极应付。 如果一个目标是不管怎样努力都无法实现的话，就不会有人去努力实现这个目标。 （2）绩效计划“主观主义”——被考核人拟定绩效计划时不依据客观情况，不征求上级和下级的意见，想当然，导致计划执行不顺，效果不佳。 （3）绩效考核“秘密主义”——数据来源不可靠，或没有数据，考核凭印象，不敢公开考核过程，只是最后简单给出考核结果。 这种考核的结果就是很多员工心里不服，意见很大，最后都不把考核当一回事了。 （4）绩效沟通“虚无主义”——不进行绩效沟通或简单就考核结果的认可沟通，员工不能正确、准确认识绩效考核及后续的进步方向。 绩效管理成了管理人员的“独角戏”，员工从没成为“剧中人”。 （5）绩效辅导“放任主义”——在绩效计划实行的过程中，对被考核人不闻不问，员工无法感受到考核人对自己的关心。 绩效管理既要关注绩效的结果，更要关注绩效的过程，没有好的过程就没有好的结果。 考核人不能只做一个“验尸官”。 绩效管理的目的是要通过管理手段对被考核人产生激励作用，促使被考核人取得更高的业绩。 这样在绩效管理中就离不开贯穿全过程的沟通交流，离不开在考核人与被考核人之间取得共识。 这个沟通贯穿着从“绩效导入”到最后“绩效改进”的各个环节。 也只有这样才能吸取多方面的意见，形成科学、适用的绩效管理体系，保证绩效管理的“公开、公平、公正”。 绩效管理注重过程管理，强调绩效沟通，需要层层保障！它是企业全系统的工程，要求从上到下各层级、从左到右各部门的参与。 如果将绩效管理完全看做人力资源部的事情，绩效管理必然会遇到重重阻碍。 因此，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效管理落到实处，应成为企业开展绩效管理工作的基点。
