快科技8月16日消息，杨元庆近日公开接受采访时表示，AI绝不是泡沫，联想赌在这个方向上一定不会错。
联想集团公布截至2024年6月30日的2024/25财年第一财季业绩：营收1119亿人民币，同比增长20%；按照非香港财务报告准则，净利润近23亿人民币，同比大幅增长65%；PC以外业务占比近47%。
在谈及AI泡沫话题时，联想集团董事长兼CEO杨元庆表示，AI绝不是泡沫，AI在未来一定会深入到各行各业。
他强调，所谓的AI泡沫是众多厂商都"堵"在大模型上，"但不要千军万马走一个独木桥，AI不止这一条路"。
他认为，仅有公共AI是不够的，未来一定是公共智能和私有智能构成的混合智能，混合智能才能让AI更好落地，"联想赌在这个方向上，一定不会错"。
联想CEO杨元庆称对集团营收表现比较满意，强调联想所有的业务都在增长，"大家最关心的PC业务，反而是增长最低的（8%）。"
据杨元庆透露，联想的目标是在今年底中国市场AI PC出货量占比达到10%，明年在全球市场达到25%，并最终在2027年实现全球市场AI PC占比过半。
杨元庆表示，自己对手机业务的高增速并不意外，联想的战略依然是走高端产品路线。他还提及，联想Razr折叠屏手机在美国市场份额排名第一，而三星位列第二。
对于智能手机业务的未来战略，杨元庆称联想需要在海外继续巩固现有市场份额，尤其是北美市场，然后在欧洲和亚太市场加大进攻力度。
5g和人工智能有什么关系吗？
一谈到5G，大家很容易想到的是人工智能、移动医疗、物联网等关键词，其实这些技术都是需要依托于5G来实现的。 对于人工智能来说，因为它具备机器学习能力，可以对数据进行过滤、整理以及深度分析，并从中汲取知识经验来提升自己。 对于国内企业而言，在数据方面的优势则有助于人工智能的发展。 由于我国人口众多，互联网技术相对普及，网民规模持续增长，让很多科技服务企业都掌握着大量的数据信息。 然而，在数据规模持续上升的同时，数据传输与存储的压力也会越来越大，特别是在人工智能技术应用过程中，对于数据传输和处理有着更为严格的要求。 因此，5G技术对人工智能技术的发展十分重要。 作为第五代移动通信技术，5G具有更大的带宽、更快的传输速度、更低的通信延时、更高的可靠性等优势。 人工智能在5G时代下，可以提供更快的响应速度、丰富的内容、更智能的应用模式以及更直观的用户体验。 可以说，5G不仅是提升网速，更将补齐制约人工智能发展的短板，成为驱动人工智能的新动力。
明基rp658h交互一体机，怎么连接电脑？
一.使命与价值观企业定位· 联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。 · 我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。 使命：为客户利益而努力创新· 创造世界最优秀、最具创新性的产品 · 像对待技术创新一样致力于成本创新 · 让更多的人获得更新、更好的技术 · 最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率核心价值观· 成就客户—致力于客户的满意与成功 · 创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新 · 精准求实—基于事实的决策与业务管理 · 诚信正直—建立信任与负责任的人际关系二.全球PC领导企业新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。 我们成功的基础是让客户实现他们的目标：工作高效、生活丰富多彩。 我们的价值观联想公司及员工郑重承诺，以下四个核心价值观是我们一切工作的基础：成就客户——致力于客户的满意与成功 创业创新——追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新 精准求实——基于事实的决策与业务管理 诚信正直——建立信任与负责任的人际关系秉承锐意创新与追求卓越的传统联想的创新精神和IBM个人电脑事业部不断寻求突破的传统在今天的联想得到了延续，新联想将是一个具有全球竞争力的IT巨人。 在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。 在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。 凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。 联想已连续8年保持中国排名第一。 联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。 三.联手IBM，提供完整解决方案联想和IBM结成了旨在为企业客户提供最佳体验的战略联盟。 双方达成了具有重大意义的长期协议，据此，客户可以享受到IBM世界级的客户服务机构和全球融资机构的服务，联想还可利用IBM强大的全球代理和销售网络。 联想的客户可以依靠整个IBM团队——包括销售、服务和金融团队——得到IBM全面的端到端IT解决方案。 作为5年承诺的一部分，IBM还将向联想提供服务保证，并向联想的客户提供租赁和融资安排。 通过这一长期合作关系，客户将以最低的总体拥有成本获得最好的产品。 众多的研发人才新联想的客户将从联想与IBM个人电脑事业部卓越的研发能力中受益。 新联想设在中国、日本和美国的全球研发中心为全球PC技术的进步做出了重要贡献。 新联想人才济济，他们赢得了数百项技术和设计奖项——包括2000多项专利——而且开创了诸多个业界第一，当然，未来还将有更多。 联想研发团队的最终目标是改善个人电脑拥有者的整体体验，同时降低总体拥有成本。 这一承诺使联想在竞争中独树一帜，吸引了那些要求真正通过创新提高生产力的个人电脑客户。 四.全球公民联想承诺成为一名负责和积极的企业公民，不断改善经营，为社会发展做出贡献。 联想坚信企业是社会的一个重要部分，并致力于与员工和当地社会一道改善人们工作和生活的质量。 2003年，在中国非典肆虐的巅峰时期，联想捐款支持预防这一疾病，此外，联想员工也踊跃捐款。 2005年，联想向南亚海啸受灾国捐款。 联想还积极支持中国的体育和健身事业。 1999年，联想赞助了中国国家女子足球队，两年后，又赞助北京成功申办2008年奥运会。 肩负社会责任和热心慈善事业是联想和IBM的个人电脑事业部秉承的共同价值观。 IBM的个人电脑事业部向全球许多非赢利组织捐赠ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，其员工也为当地事业志愿工作数千小时。 国际奥委会全球合作伙伴放眼全球，联想集团于2004年作为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴。 作为国际奥委会的全球赞助商，联想集团将为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。 这些大型体育营销计划将帮助联想将其品牌推向世界。 五.联想的研发方向:下一代个人计算设备的架构及系统设计 在个人计算设备从台式电脑到笔记本到手持终端的转变过程中，为满足新的用户需求而研究新的计算平台、新的数据访问存储结构以及新的应用体系架构，并设计出创新的下一代计算设备信息安全 在芯片、硬件、操作系统、应用软件等多个技术层次进行安全方面的研究，开发各种设备、工具、策略、协议技术和算法，为新一代PC提供网络安全、主机安全、数据安全的一体化解决方案。 包括系统安全和数据保护。 协同计算技术 以先进的计算技术和通信技术相互融合为基础，研究以计算机、电视机和手机等多种智能数字设备及其应用之间的智能互联、资源共享和协同服务问题，构建以标准化协议为核心的协同计算架构，研发创新的多种设备关联应用模式及相关的实现技术和解决方案。 计算、宽带和无线通讯、服务(应用）的无缝整合技术 有线和无线宽带连接越来越普及，连接速度质量也越来越高，各种连接技术服务也逐渐进行整合，与关键后台服务一体的计算终端的研究和设计，以及相关技术的研究，大大提高用户的使用体验，并由此产生创新的业务模式。 创新设计和用户研究 专注于用户研究的理论、方法及技术 ，保持理论方法创新上的国际领先水平。 针对个人计算设备、通讯设备以及消费电子设备，以用户导向为理念，挖掘用户需求，研究人机交互设计技术，并对产品进行可用性评估。 片上系统设计 计算机、手机和消费电子的融合带来了新的用户需求，为满足这些需求研究新的低功耗、低成本的芯片设计技术，并为产品部门开发各种集成计算能力、多媒体处理能力、无线连接能力、安全保护于一体的系统芯片。 高可靠技术 研究计算机的设计技术，包括计算平台，应用平台，结构设计，散热设计以及材料技术的研究，设计具有超高可靠性的计算机和笔记本，满足用户对可靠性的高要求，并为特殊市场设计计算机。 多媒体处理技术 研究计算机的设计技术，包括计算平台，应用平台，结构设计，散热设计以及材料技术的研究，设计具有超高可靠性的计算机和笔记本，满足用户对可靠性的高要求，并为特殊市场设计计算机。 ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 一.联想的不确定未来 联想的未来在哪里？ “联想的高层们提到了两个目标，一个是国际化，一个是多元化。 我们认为，联想的国际化与多元化战略很正确，但是等待条件成熟还需要一段时间，近期我想我们是看不到他们在这两个方面会有大的突破。 ”HENRYKING说。 他举例说，高盛所关注的另一家台湾IT企业，宏鹮就是一个先例。 早在十年前，宏鹮就提出了要国际化的口号，但是经过了长长的十年，投入无数的成本、遇到无数的挫折、不断地学习和磨练，宏鹮才取得现在这样的一种局面。 对于联想来说，国际化显然也只能是一个位于远处地平线上的“远景”。 HENRYKING认为，从近期来看，联想的国际化未必会给他们带来可见的收益，但是增加成本却是可能的，包括未来花在对欧洲市场的渗透，以及可能的并购上的费用。 而“多元化”战略则更是一个语焉不详的联想战略。 杨元庆在2月18日的业绩发布会后，即向分析师们坦承，联想将有限的资源过度分散到了太多的业务层面上。 以前的联想或许可以这样做，因为资源的投入可以有一个相当长的回收期。 但是对于备受投资者关注的一家上市公司，资源的投入与回报期却是有限的。 实际上，联想这次发布的战略调整，决定将公司的有限资源专注在PC及PC相关业务，根本就是对以前多元化战略的一次彻底颠覆。 “目前除了笔记本和手持设备，联想缺少多元化的产品。 ”HENRY KING在电话里对记者说，“IT服务产品这一块也不再是联想的重点了。 ” 那么，联想的出路究竟在何方？ “专注于市场。 ”记者采访的几位分析师们有相当一致的建议。 高盛的分析师说，从这个角度来说，联想退出主机板制造，专注于PC核心产品业务和手持设备业务，大幅度调整分销渠道与相应的企业组织架构，起码方向上是正确的，但是还需要看实际效果。 巴黎百富勤的分析师则指出，从分销转向直销的一个缺点就是，将会一定程度上增加企业的运营成本。 “制造永远不是最重要的。 在成熟产品市场上，市场排第一，研发与设计排第二，制造排第三。 而在新产品市场，研发与设计排第一，市场排第二，而制造依然排第三。 ” 高盛的HENRYKING指出，台湾的宏鹮就可以是联想效仿的榜样。 宏鹮也曾坚持所有产品全部自己制造的策略，但是却陷入困境。 当宏鹮开始大规模放弃制造业务以后，反而情况有了好转———采购成本有所降低，成本负担减轻，可以专注于市场。 2002年以后，宏鹮就逐渐走出了困境。 但是发生在宏鹮身上的奇迹，未必会100％复制在联想身上。 “基本上我们认为，所有的战略方向都是正确的，具体就要在看联想的战术执行力如何了。 我们在等待结果。 ”HERNY KING说。 二.在中国这块960万平方公里的土地上，如今联想的竞争对手是谁？不是方正、曙光等，而是IBM、HP、索尼、东芝、三星、戴尔、宏鹮、明基等等。 这些跨国公司几乎无一例外地战略定位———中国内地市场的胜负将决定其全球公司的未来。 他们几乎无一例外地将其全球竞争优势资源赌注到中国内地。 有一位业内精英曾经说：跨国公司最优秀的人才在哪里，中国！ “我没有预料到本土国际化竞争成熟得如此之快。 ”杨元庆恳切地承认。 杨氏风格的联想曾经决策以攻为守的道路———IT管理服务，在这一战略指导之下，联想进行了一系列的兼并，然而效果并不理想。 可能有两个原因，一是执行问题，也是人们普遍担心的联想制造业“斯巴达克”文化和IT服务某种度数上的“酒神”文化难以兼容；另一个问题是IT服务竞争对手IBM、HP们的强大。 而香港风格的投资者们也难以容忍联想孤注一掷式地与IBM在中国决斗。 联想在IT服务方面进攻了两年，没能达到立竿见影的效果。 而它的“根据地”PC却遭到了猛烈攻击———尤其是戴尔的威胁。 在此情况下，“巩固根据地”便成为最自然的选择。 这背后是“中国制造”天花板的无奈。 联想式的“中国造”更多的是一种规模组装的优势，芯片、操作系统、主板、液晶显示屏等都不是联想的，联想的组装规模在中国最大，但比戴尔的全球规模就相形见绌；联想能够跟戴尔一较高下的是渠道，戴尔的直销具有成本优势，而联想则拥有渠道的覆盖面的优势。 由此不难理解，此次联想重组的核心是——进一步扩大自己在覆盖面上的优势，并试图以戴尔直销之矛攻戴尔直销之盾。 联想此次重组，从大局来看，是由攻转守，从大局的大局部来看，是由守转攻。 在战略进攻上趋于保守，在固守根据地上趋于进攻。 悖论在此刻显现。 组装式的“中国制造”在中国市场规模已达到其天花板，而要形成全球组装规模显非一日之功。 渠道的优势是暂时的，因为对手如果投入足够的人力物力是可以复制的，就像现在三星、宏鹮和明基正在试图复制联想的渠道模式。 因此，这种“中国制造”迟早必须从战略上突围升级，而这种战略突围的赌博性质却未必得到联想员工和投资者的认同。 “多面埋伏”令联想集团的战略突围之路异常凶险。 在PC核心技术芯片等升级之路上，挑战英特尔显不可行；在IT管理服务之路上，IBM、HP虎视眈眈；在IT信息内容服务，微软和索尼已经深思熟虑；在产品多元化的道路上，三星、东芝、宏鹮和明基先已运筹帷幄。 而在GE或三星式的金融服务方向，是联想控股的辖区。 联想集团真的就九死一生了吗？联想真的没有突围之路了吗？那也未必，关键是联想能不能扬长避短，将自己的潜在优势充分发挥。 就像微软的所有核心竞争力都由一个———个人电脑平台的垄断地位衍生，联想的核心是占有中国个人和家庭电脑保有量的遥遥领先地位。 联想和杨元庆是有幸的，他们和中国所有的本土企业和企业家一样，能和跨国公司的精英同台竞技，竞争本身很公平；他们又是不幸的，以一国之积累和跨国公司的全球资源竞争，竞争环境很不公平。 这是全球顶尖智慧与意志的较量，联想要么战而胜之，获得自立的尊严和喝彩，要么败而臣服，卑躬屈膝或卧薪尝胆。 这是所有中国本土企业人无可逃避的宿命，这是联想引发无限联想的本源。 三. 转型之困过去的一年对于IT行业来说，是寒冷的一年，是风雨飘摇的一年。 联想在这萧瑟的寒风里，也在不停地打着寒颤。 从去年5月份开始，联想()股价就一路下跌，9月份一度跌至3港元之下，10月回升之后仍在3港元附近徘徊。 前不久，联想公布半年业绩，虽然集团纯利大增2.9倍，企业IT业务营业额劲升42.5%，但并没有得到股市响应，股价反而转弱，并急挫4%，再次跌破3港元心理支撑。 联想集团高级副总裁马雪征在香港承认了联想个人电脑的零售低于预期。 不久后，联想进行了震动整个中关村的10％大裁员。 在联想最近公布的2001-2002年第三季度的财报里，利润的增长比以前已有了大幅度的下降，联想进入了一个低增长时期。 针对低增长，联想是这样解释的：在经历了过去一年互联网的影 响，电脑市场受到了一定的影响，从而对联想的业绩增长构成一定程度的影响，但是长远来说中国市场前景仍然非常好，只是会经历短期调整。 其实，PC作为联想的主要业务增长点，尽管联想在拼尽全力刺激PC市场的消费，但随着PC市场走向饱和和市场竞争者的增加，成本增加和利润降低的窘况还是不能避免的。 这是联想PC未能完成计划的原因，也是联想出现低增长的主要原因。 尽管联想不愿承认这一点，但它其实已经认识到了这一点，转型，就是联想最肯定的解释和答复。 很多人至今还对去年誓师大会上杨元庆长达12页的报告记忆犹新——他在阐述新联想的发展战略时，不断地强化这样一个信息：联想要做服务。 以服务带动销售，向服务型转变，开拓新的业务增长点。 从杨元庆的这些构想中我们可以看出两点；第一是联想要转型，要向IT服务上转变，第二是联想要寻找新的业务增长点，要搞兼并和投资。 应该说，联想的这些构想都是很美好的，但美好的构想不等于有一个美好的未来，因为想起来容易做起来难，而联想最近的所作所为也确实无法让人保持乐观。 联想IT服务往哪个方向转？新业务和老业务怎么协调？这成为联想转型的第一个关键问题。 基于IT应用的咨询服务是直接关系联想未来的一条业务线和两年之前联想本身实施ERP的经验和技术背景以及日益增长的管理需求市场，联想决定瞄准高端IT系统应用服务—“帮别人做ERP”，意欲在ERP、CRM、SCM等企业管理系统应用领域与IBM、汉普、普华、埃森哲、安达信、HP等竞争，与此同时，联想还希望在金融、电信等行业解决方案领域有所作为。 但诚如一位业内人士所言：这些新领域的竞争也是相当激烈的，联想的转型不见得就能够一帆风顺。 其实，联想的转型之心并不是最近才有的，在互联网热潮时，FM365网站应该说就是它对转型的一次尝试，但如今的结果证明了这次尝试是失败的。 做企业的人都明白这样一个道理：等你看到利润的时候，其实已经没有利润可做了。 在FM365上，联想就犯了这样一个错误。 在互联网慢慢地滑向冬天的时候，联想却搭上了这班车，其失败的结果在开始时就已经注定了。 FM365失败的另一个因素是联想对这个网站的定位极其模糊，它究竟是一个什么东西，让人如坠云雾。 也许没有进行过细致的市场调查和明确的市场定位，只是看网站之风吹得红红火火的，就耐不住了，也要跟风而上，对联想这样一个大企业来说，是不应该犯这样的错误。 但联想偏偏就犯了——更为严重的是，联想并没有对此进行深刻的检讨。 杨元庆转型的决心是十分坚定的，这一点应该是值得肯定的。 杨元庆为此还制定了一系列的战略规划，专门成立了“大服务领导小组”，杨亲自挂帅，几大业务群组的高级副总裁全都参与其中。 按照联想的说法，就是要以“客户中心”为导向重新审视和改造各项业务。 联想也正在建立先进的客户信息支持系统，包括Call Center(电话中心)、客户服务网站和客户现场服务工程师三部分。 杨元庆说，服务的理念要成为联想血液里的DNA。 公司的网站上点击率最高的两篇文章是《IBM，从刚硬之蓝走向软蓝》和《IBM走过的路，联想正在走》。 IBM能有今天，是通过服务把它的命运全盘扭转的。 杨元庆说，我们联想要用3-5年，完成这个转变。 但是结果不是说出来的，是做出来的。 如果把联想的转型和IBM当初的情况作一个比较，联想的弱点就显示出来了。 IBM的服务业务从80年代中后期就已经开始，在郭士纳上台之前，业务额就已经占到IBM总销售额的27%，扭转成功尚用了9年时间，而联想今天服务的业绩在总业务中连1%都占不到。 而且，联想从来都是个以硬件制造和市场营销见长的企业，尤其企业内部做信息化和系统集成的主力在去年4月拆出成立了神州数码后，联想现有的技术服务人员从事的都是一般的电脑维修，根本提供不了IBM那种利润丰厚的高端咨询服务—联想现在的情况更象是昔日的PC王者康柏，而康柏的命运大家已经很清楚—这就是差别！杨元庆承认，就服务本身而言，联想没有高人一筹的地方。 但是他还有一句话：“服务，不在比谁高，而在比谁做得深。 ”联想目前的应急之计，就是接小单。 但是，依靠这些小单子，填得饱联想这样一头巨兽的胃口吗？有人对服务业务流程中的利润回报表示怀疑。 由于人手不足和缺乏经验，一般2-3个月应该完成的项目，经常拖至半年甚至一年，这样即使有10%的利润，也在漫长的实施过程中消耗殆尽。 再则，1993年，郭士纳接手IBM后，一步步把PC制造卖给了DELL，把网络设备卖给了CISCO，把打印机业务剥离出来，独立成为今天的利盟。 这些业务在出售时都还在赢利，卖掉它们只是郭士纳一心想打造一个专注于服务的IBM的选择。 联想有没有这样壮士断腕的勇气和底气呢？在硬件产品制造这块，杨元庆是绝对不可能放弃的。 从现实角度看，联想依然需要这些已经有滑坡迹象的成熟业务，用不太丰厚的利润来支撑其它的新兴业务，虽然，将来服务可能会赚钱，但在两三年内仍然是“成本中心”。 杨元庆也曾对一家报纸媒体承认：“新业务必须要有老业务的支撑，最好的结果是老业务保持增长，新业务成功破土而出。 但做得不好的情况会是，新业务需要的资源，老业务不足以提供，而且新业务会带着老业务滑下去。 这是我们不愿意看到的。 ”联想西南大区的一位销售经理曾写信给高层说：服务的大方向肯定是对的，但路不知道怎么走。 这就是联想的问题。 战略制定了，关键是实施能力却让人心忧。 那位经理还说，做新业务，大区还是有一些资源的，但销售的压力太重，利润降低，市场趋于饱和。 杨元庆也说，当时以为市场高速增长的势头还会延续一段时间，他可以利用这段时间做企业的转型工作，没想到市场一下子变了。 本来想一心做企业转型工作的，现在又要做企业的生存工作，有时想这两项工作要是能分开做多好，可市场不许你分开做。 市场并不会按照你想象的来，它也不会因为你存在困难而同情你、照顾你。 市场上一直存在着马太效应，联想是应该明白这个道理的。 联想在转型上的第二个关键问题是，如何对渠道伙伴进行转型，以保证自己现阶段的核心竞争力。 联想的核心竞争力不是产品，它称雄市场靠的是良好的市场推广能力和遍布全国的销售运作体系。 联想已经建立起了一套金字塔式三级结构服务体系，联想在全国的分销商、代理商、经销商共3000多家—联想最重要的资源是渠道。 在一定程度上，它的转型不仅仅是业务的转型，也意味着核心竞争力的转型—做PC和做服务是完全不一样的。 联想要转型，不仅自己要转，还要帮助上千家的渠道伙伴来转，以维护渠道的竞争能力，这就存在一个如何把自己和众多经销商进行有效“捆绑”的问题。 毫无疑问，如何执行就成为解决问题的关键。 和不少企业一样，联想的很多渠道是“搬箱子”出身，纯粹属于做物流的公司，现在忽然要变成具有相当实力的小型系统集成商，对他们来说这是个措手不及的转变——出货和向增值服务转型两方面的压力就足以让他们头疼好久。 联想的高级副总裁乔松就客观地评价过转型对渠道的影响，他认为这意味着要进入另一个相对陌生的市场，同时意味着风险的产生。 在联想众多的渠道伙伴里，并不是每一个伙伴都具备转型的基础，也并不是每一个伙伴都有这样的意愿。 其实，关键还是要看联想能否找出一个利益均沾的商业模式。 如果能，渠道都会跟着走。 如果联想自己赚不到钱，渠道就会对这个方向产生怀疑，反过来影响联想PC的销售。 但目前的联想，似乎还没有找到这样的一个模式。 四.扩张之困伴随着联想转型的是投资和并购。 熟悉联想的人都知道，联想一直都有做中国GE的梦想， 而GE正是并购的行家。 实际上不仅仅是GE，只要是国际上全面的大企业公司，并购都是不可缺少的手段。 有着“野心”的联想，当然也要在并购上大展身手。 杨元庆在上台之初，就昭示了联想的这个“野心”。 “联想投资”这张牌已经被杨元庆攥了很久了，联想宣称，“联想投资”的投资项目的选择已经细化到每一个环节，大的投资选项将从四个大环节入手：市场潜力、增长速度、资本对手、资本投资力度等。 在展望了国内IT业在电信设备、应用软件、半导体集成电路、芯片设计等领域的强大而诱人的市场空间之后，“联想投资”只投与IT有关联业务的项目和企业。 而且，联想所要投资的企业在管理风格、企业文化、价值认同等方面要接近联想。 可以说联想在投资方面的计划也是非常好的，但如转型一样，真正做起来却令人难以恭维。 联想在这方面有两个大手笔：进军手机和并购汉普。 联想与汉普的并购被称为中国IT与管理并购的第一案。 然而，在这一事件中，联想得到了什么？联想之所以投资汉普，是因为联想认为除了汉普老总张后启做管理咨询有与众不同的策略之外，亚洲物流科技独特的投资策略也是一个主要原因，而另外一股根本的动力驱动源于—联想渴望已久的IT服务转型。 刚刚浮出水面的新汉普公司结构是一个精典之作：亚洲物流科技董事局主席鲁连城不再兼任汉普(国际)董事长，由杨元庆出任汉普(国际)及汉普(中国)董事长；负责联想IT服务的高级副总裁俞兵将担任汉普(国际)及汉普(中国)副董事长；而汉普创始人张后启博士将继续担任汉普(中国)总裁。 需要指出的是，汉普(中国)为汉普(国际)的全资子公司。 事实上，汉普(国际)的主要业务都来源于汉普(中国)—汉普(国际)还没有中国之外的实质性业务开展，汉普(国际)也没有总裁一职。 换言之，联想虽然控股汉普，但“汉普”品牌仍将独立使用，而作为公司创始人的张后启及管理团队依然主导新汉普的业务运作策略与管理。 因为联想作为第一大股东介入及股权结构的相应变化，新汉普首先获得的是5500港币的现金及原联想合并而来的企业IT咨询业务事业部。 这也是被称为“中国管理咨询第一品牌”的汉普自97年创立以来，最大的一次增资扩股及业务整合行动。 联想与汉普，到底谁是征服者？张后启曾经说过：汉普的品牌不会丢，总裁的地位不会丢，管理团队的股权不能丢。 这三者都保住了。 很显然，如果说张后启征服联想，则是四两拨千斤；而要说联想征服张后启，则用了千斤之力。 对正处于关键时期的联想来说，这样做究竟是得还是失？究竟是联想为自己拓展了一个新的业务领域，还是联想用自己的钱去壮大别人的腰包？从目前的态势来看，联想还难以摆脱充当了一回冤大头的可能。 有关人士推测，联想入主汉普不管结果怎样，最大的赢家都将是老汉普的第一股东—亚洲物流科技。 要想做GE，并不是那么容易的，联想在并购上，又棋错一步。 GE在并购时一个最基本的原则就是所有的产业必须统一到GE旗下，其实看一看国外比较成功的多产业经营的国际化公司，大都是遵循这一规则，否则，极有可能是为别人做嫁衣或者是两败俱伤。 联想和汉普这两个不同背景、不同文化的巨兽，能否在一个山头上相安无事，1+1能否大于2，还是个未知数。 而且，需要指出的是，做IT服务，尤其是基于大型企业应用的管理咨询服务完全不同于做IT硬件或者通用化软件产品。 两者不仅营业规模不可同日而语，利润率相差悬殊，而更为重要的是，两者的要求也完全不同。 对于一直梦想做GE的联想来说，这些可曾考虑过？是不是有些太急躁了呢？再看看联想进入手机领域的事情。 2002年2月27日，联想向媒体发布了联想手机业务将正式启航的消息，在第二天，联想就与厦华集团签署合资协议，双方共同投资1.5亿元组建一家新的移动通信公司。 其中联想出资9000万元，控股60%
手机败给华为, 电脑输给惠普, 联想要拿“身家性命”豪赌一笔大买卖？
从2001年担任联想集团CEO开始，17年间杨元庆经历了两次大的危机。 第一次是2008/09财政年度联想集团巨亏，当时柳传志重新出山，最终力挽狂澜。 第二次是从2015年开始联想再次出现亏损，业务陷入滞涨状态，近日不仅PC业务被惠普抢了老大的位置，曾经辉煌的手机业务也不见起色。 显然，让已经73岁的柳传志再次出山不太现实，那么杨元庆如何扭转联想集团面临的危机呢？ 7月20日，杨元庆为联想集团开出了两个药方：抱紧刘强东的大腿以及赌上联想的身家性命押注AI（人工智能）。 不过，这两副药能治好联想集团吗？杨元庆：达不成目标就辞职 根据腾讯 科技 报道，联想、京东2016年曾达成协议，联想全线产品未来三年力争在京东实现600亿人民币的目标销售额。 2017年6月，重新回归的联想集团执行副总裁兼中国区总裁刘军与京东3C事业部总裁胡胜利达成了新的承诺，600亿的销售目标变为800亿，并可能冲刺1000亿。 刘军今天在接受采访时说，这800亿目标中，有600亿是PC，150亿是手机，50亿是其他产品。 杨元庆补充说，如果三年内这800亿目标要是实现不了，后果就是自己下台。 同时，在这场主题为“让世界充满AI”的大会上，联想推出了一系列智能硬件产品，包括智能心电衣、联想智能音箱+、联想智能服务机器、晨星AR等设备。 根据第一 财经 日报的报道，杨元庆表示，“联想已经看到，AI是信息产业的未来，联想已经赌上身家性命去押注AI。 ” PC、手机均面临挑战 转型，正是杨元庆给危机中的联想集团开出的药方。 目前，联想集团在个人电脑和手机业务上均面临不小的挑战。 个人电脑方面，市场研究机构Gartner近日发布的报告显示，2017年第二季度全球PC出货量为6110万台，较上年同期下降4.3%。 这是全球PC出货量连续第11个季度出现下滑，也是2007年以来的最低纪录。 同时，Gartner数据还显示，该季度惠普超过联想居第一，坐上全球PC老大宝座。 丢掉个人电脑老大地位的同时，陷入低迷的手机业务也未见起色。 据联想集团今年5月底公布的2016/17财年（截至今年3月31日）财报显示，其移动业务在中国的收入和销量继续录得下跌；在年内录得的全球智能手机销量同比下跌22%，全球智能手机市场份额在本财年录得3.5%；集团移动业务的收入同比下跌10%至77.07亿美元。 其实，在手机业务上联想一度十分领先，曾经成为市场占有率第一名。 但从2014年开始市场份额逐年下降，数据显示，2015年联想手机在中国市场上的销量已跌出前五，排在华为、三星、苹果、小米和OPPO之后。 根据IDC发布的2017年第一季度全球智能手机出货量数据，联想第一季度出货量为1200部，仅列第8位，而华为的出货量是3500万部。 尤其是和小米、OPPO、vivo等后起之秀相比，作为老大哥的联想手机更显得落寞。 不过，杨元庆今日表示，今年下半年，外界将看到联想转型的成效，智能手机(联想移动业务)将会进入扭亏为盈的轨道。 杨元庆坦言，未来联想仍将以PC为核心，但这里的PC不再局限于个人电脑，而是“个人计算设备+云”，最后演进为“个性化计算设备+个性化云”。 未来将在智能设备、智能云平台和智能服务三个技术方向加强投入。 天价薪酬惹争议 小睿注意到，从杨元庆进入联想的第一天开始，挑战似乎就没有断过。 1989年，25岁的杨元庆进入联想工作，不过，他这个中国 科技 大学计算机硕士毕业的高材生干的第一份工作竟然是销售。 不服输的性格使杨元庆逐渐在联想站稳脚跟。 1994年，联想成立了以杨元庆为首的微机事业部，就在那一年，国外品牌大举进入中国，杨元庆顶住了压力，使联想成为一枝独秀的国产品牌。 2004年，杨元庆主导联想收购IBM的个人电脑业务，这场蛇吞象的并购使联想一跃成为中国企业走向国际化的标志。 不过，近年来联想集团业务陷入低迷，领着高薪的杨元庆受到了不少的争议。 根据福布斯2015年的数据，当年杨元庆以近1.19亿元的薪酬再度成为内地、香港两地上市公司CEO榜首。 这也是杨元庆连续三年排行榜首。 “ 2015/16财年联想集团亏损达8.4亿元人民币之后，杨元庆宣布放弃2016/17财年的年终奖金。 虽然放弃了年终奖金，杨元庆的收入仍然是一个惊人的数字。 根据联想集团发布的2016/17年报，2017财年包括薪金、长期激励奖励等，杨元庆从联想集团得到的薪酬达到1924.5万美元。 ”杨元庆喜欢用登山来形容联想集团的发展，把登顶视为企业发展的唯一目标。 可能在这个过程中，会有人感到厌倦和无趣，甚至会批评登山的付出，但在敢于冒险的杨元庆心中，山就在那里。 都在说，好像都被联想套在圈子里发言，所以不能听他们忽悠，他们使用销售的说服方法，让大家跟着这个思路去认可他们的说法，以期股市不要被崩溃。 事实上， 1，以华为为例，资金投入是销售额的百分之十，人员投入是全公司一半人员是研发人员。 这样的投入坚持了三十年，才有今天华为在全球的技术地位。 联想到目前为止，公司结构和报表上，我们看到的是他们对销售业务的反补高的离谱，当然这个也是让联想成功的原因，不过，当企业面临问题，要求尽快转型时候，想着豪赌，事实上你的基础和结构支持不了你的豪赌。 2，联想的贸工技的成功，事实上有两点我们需要明白，贸工技本质上是公司政治的立场口号，倪光南的出局，是公司政治的斗争失败而出局的，同时，当时的中国国内经济和 社会 发展需要国内贸易来满足当时中国发展的需要，技工贸贸工技之间没有区别，也不能忘记，我们这代人当年认识联想是从联想汉卡开始的，认为这是一家 科技 公司，而不是它卖电脑，事实上现在我自己也可以攒。 可是联想一直转型不畅，认知还在上世纪八十年代，还认为研发不如购买，购买不去租赁。 完全忘记了中国经济 社会 已经与上世纪八十年代不可同日而语了。 这是认识上的问题，这种认知无法支撑他们的豪赌 3， 社会 支撑方面。 联想一直是中国 科技 的一杆旗帜，国人以及市场对联想的声誉品牌非常认可，这个是联想成功的市场基础，可是，随着中国 科技 发展一日千里，阿里，腾讯，网络，华为等品牌成了国人的骄傲，联想在贸，工，两个层面的投入远远大于技方面，这个局面三十年没用改变，不是市场遗忘了联想，是联想自己没有跟上时代。 加强内部管理的问题，我记得二十年前有媒体对联想管理的评价就是内部无序的状态让人吃惊。 整个业绩下滑，被恒生踢出体系。 近来又曝光在5G问题上长码部分投票高通，让国人在受到中兴事件刺激后变态的反感联想。 你豪赌的市场基础也没有了。 这次危机公关，杨总做的很糟糕。 所以，无论从联想公司内部的结构和机制，还是自身的投入和导向，还是市场基础的支持和认可，联想都不具备豪赌的可能。 国内国际的市场已经发生变化，但是联想却没有悉知这些变化，还在以中国 科技 第一品牌自豪，这样的决策依据下，联想的未来在哪里？豪赌的结果是什么，大家就心知肚明了 我个人认为，联想作为一个超级大的企业，太过于自以为是，想当年，联想是以终端渠道起来的，我当年负责做电脑渠道的时候，走到什么地方都能看到联想的专卖店，且联想的专卖店的人员销售能力都比较强，但凡是联想的专卖店，都是在当地最有能力的店面把持，联想电脑的成功来自于专卖店，来自于专卖店体系的优势，联想的产品一直都不是性价比最高的产品，往往联想的产品比配置，价格是最高的，所以联想开始已老大自居，自己的产品多么好，多么强，殊不知近几年的变化，互联网的崛起，加之移动互联网的崛起，收到的冲击是非常大的，从现今看，纯正的联想专卖店已经很少了，不知道联想是怎么考虑的，为什么怎么多的专卖店活不下来呢？反而都是被大卖场形式的专卖店所取代呢？那为什么现在的小米、oppo、vivio、华为等都开始做专卖店呢，而且都是很成功呢！联想现在在干什么？ 联想的根在专卖店，为什么现在连根都没有了呢，反而去和京东合作，联想在线上的优势有怎么大吗？如果联想还是以老大自居，联想注定会和诺基亚一样，不知道为什么就突然不行了，要知道，联想的产品是没有任何性价比的，联想的路线一直是贸工技，没有了强大的技术储备，也就没有的最重要的核心竞争力，这一点可以看华为优势，另外没有了性价比，联想在线上凭什么让人家购买，在线上购买，最重要的是产品展示力、性价比、口碑、并且有非常强的宣传点，比如oppo主打的就是拍照，外观展示力、口碑，即使配置差一些，但品牌已经形成了特色，再比如小米，品牌的性价比做到了极致，口碑也做到了相当不错的地步，也就形成了小米的产品质量不错，而且还性价比非常高，那他不成功，谁能成功。 反观联想，他的产品，有哪些是我们记住的呢，电脑产品，已经是夕阳产业，即使做的再大，电脑行业也是萎缩的，现在基本上通过电脑玩 游戏 的已经不多了，电脑现在已经不是 娱乐 产品，更多的是一种生产工具，且是必备，对产品的需求已经改变了，笔记本电脑已经成为主流，台式机已经是昨日黄花，追求品牌的，往往买的的苹果电脑，追求性价比的，惠普、戴尔现在好像都比联想的产品性价比要高，那联想呢？现在是什么定位，至少我看不出联想电脑的定位是在哪，我想大部分人在网络购物上的页面，也看不出联想有什么优势，我为什么非要买联想的电脑，买其他品牌的电脑不行吗，现今为止产品的同质化现象非常严重，其他品牌的质量就很差吗，服务就不好吗？我在京东购买，一定看重联想的服务吗？当然这并不是能代表全部人，至少可以代表很大一部分的想法，联想现在在互联网上边正在逐渐的被边缘化，现在的人因为互联网，他只想看自己喜欢的东西，自己不感兴趣的东西是不会接触或者很少接触的，联想拿什么让人提起兴趣呢？这就是为什么现在很多产品动不动就开大型的产品发布会，重点是让人们提起兴趣，从而形成购买?联想拿什么改变呢？ 没有了独立专卖店、产品定位模糊，性价比不高，品牌逐渐的被边缘话（并不是说品牌不行了），唯一看出来是联想在ai智能发力，但你是如何发力的呢，在京东吗？我看单纯靠京东是不行的，可以看出联想是在ai只能发力，但我没有看出来是在整合到联想一个品牌在发力，这些产品的品牌是散的，为什么不强调联想呢，让联想品牌在集中一些，我可以说是联想第一批专卖店的人员，很怀念当时的联想，在当时联想专卖点店的六个统一，可以说是碾压其他品牌的营销策略，但后续的发展可以说受到互联网的冲击是比较大的，但现今来看，仅仅依靠互联网是不行的，仅靠专卖店也是不行的，如何进入到大众的视线中，如何引起大众的兴趣，产品细化的定位，应该是必须要考虑的问题。 对联想来说，目前所面临的，不只是业务上的问题，还有行为和形象上的被质疑。 如果仅仅是业务上的问题，经历过多次艰难险阻的联想，是能够走出困境的。 就像此前遇到的财务危机一样，柳传志一出山，立即化危为安。 然而，行为和形象上的危机，就不是那么简单了，就算柳传志愿意再度出山，舆论和公众还能够和过去那样买柳传志的帐，像过去那样支持柳传志、支持联想吗？没有舆论和公众的支持，才是最可怕的。 搭上身家性命研究人工智能，或许是联想摆脱困境的一条出路，或者说是唯一出路。 那么，就会遇到这样的追问，是“自己”的人工智能呢，还是“人家”的人工智能。 现在的联想电脑和手机，虽是联想造，但芯片是高通的。 也就是说，联想并没有掌握电脑和手机的心脏。 没有心脏的产品，就相当于没有发动机的 汽车 一样，不具备核心竞争力。 这就带来一个问题，联想的人工智能，将如何搭上身家性命去搞，能不能搞出一个真正具有心脏的人工智能，这是一个十分重要的问题。 实际上，联想要想真正摆脱困境，不防静下心来，放下业务规模和利润等，回到芯片等核心技术的研发上，当一回心脏研发中心，让联想来一次真正的二次创业。 这样，既能让企业摆脱危机，又能重塑市场形象，让那个标志性联想再回到中国人的心中。 就是人工智能，也必须是有心脏的人工智能，这，才是联想最需要也是最应当解决的问题！在今年的第三届全球创新 科技 大会，联想集团董事长杨元庆曾这样说道：“AI是信息产业的未来，我们必须全力以赴，甚至赌上身家性命。 ” 联想对AI的理解和行动，不是一天两天了。 早在2015年，集团掌门人杨元庆就谈到了联想对“智能连接”5个方面的思考和动作。 外界看来，最近两三年的联想集团，确实“折腾”太多。 但联想从一个PC的单业务公司，折腾成了有PC、移动、企业级、云服务等多业务的集团。 无疑，联想从未像现在这样接近AI时代的业务形态。 第三届Tech World上，联想一口气展示了全球首款视觉识别的智能音箱+、All-in-one混合现实智能眼镜daystAR晨星、ThinkSystem系列、ThinkAgile解决方案、虚拟智能助手CAVA咔哇、联想智能心电衣Smart Vest、联想智能情境引擎LCE、联想服务机器人……近10种AI创新技术和应用。 加上此前的电脑、手机等方面的人工智能成果，联想在前端的智能设备更加丰富和多样化，每年有可观的1.5亿设备出货量，助力AI战略。 而在人工智能后端的算法、大数据和计算力三大元素支撑的云服务上，联想也是底气十足——基于这些自身的底层优势，联想面对成为业界排名前3的数据中心提供商的目标，和到2020年成为增长最快、规模最大的超级计算公司规划，动力也是满满。 已经到来的智能互联网时代中，在消费级业务和企业级业务上，联想的AI战略布局已具规模，接下来就看执行力和具体成效了。 我觉得楼下有人回答的非常好，这么大的联想，不深更技术，确死命抱渠道大腿，是很短视的，很明显那个靠渠道忽悠卖货的时代已经过去了，刘强东，就算同意卖你联想一万亿的产品，联想的产品技术不行，京东能自己买吗，很明显用渠道推销量的时代过去了，联想看不到苹果什么时候抱过渠道的大腿，要好卖首先得消费者买账，消费者不买账，渠道有多大能力强卖吗，下文有人分析的很终肯，根源就在掌权者，思维能力，战略眼光跟不上时代，人才上不去，做东西不用心就想赚钱，柳总选了个没有战略眼界的接班人呢，一做就十几年拿着高薪，再看马云，差不多三五年就换CEO，一是跟住时代的步伐，二是让能人可以上来，三是谁也不能长期动了他的奶酪。 想当年阿里巴巴二号人物，刚把淘宝做起来，做的有声有色，就被砍下去了，直接下课，做股东分分钱就得了。 让新人在上来。 科技 产业不是豪赌出来的，联想最大的问题就是不思进取。 创办三十多年，依然没有一个电脑关键部件是自己的。 在背靠中科院这颗中国最粗的 科技 大树下，没有为中国的信息产业做出贡献，联想的管理层是不合格的。 和他创办时间一样的华为，靠两万块钱起步，代理国外交换机，挣到钱投入到研发中，不断的积累技术，到今天成为世界第一的通讯设备商，手机世界第三，产品的芯片是自己的。 联想到今天依然购买别人的芯片和内存。 把挣到的钱投入到买地盖房子之中。 联想的理想不是做 科技 公司，是当地主，收房租。 这么大的一家公司，全国人支持加上中科院的全力帮助，终于过上了梦寐以求的包租婆生活。 对联想的股东是幸事，对中国的 科技 产业是悲哀。 辜负了网民这么多年的支持。 我家的第一台电脑是联想的，为什么买它呢?是为了儿子学习用的，而且它上面有个软件，可控制孩子在电脑上的时间。 然面没有多久，电脑的开机键坏了，当时还在保修期内，花了半天时间，换了个新的，然而没有多久，又坏了，这次过了保修期，给联想维修部打电话，他们说换个开关要180元，还不能便宜，这是公司规定。 当时我觉得很离谱，就仔细研究，看能不能自己修好，猛然我发现，不对呀，联想的这一款电脑的开机键位置设计的有毛病，是在主机箱上面，每次开机是用手指压下去，这个力度要比从侧面摁大的多，还有时间长了灰尘就会落满开机键的缝隙，把键卡住，不能恢复原位，开机键就不好用了，虽然找到了原因，但没有修好，我把这个情况给售后打电话，说是设计原因导制的，并不是我们操作的原因，但他们很冷淡的说换开关180元，要么去找北京公司总部，当时我就有点生气，要了北京总部的电话，就打了过去，总部的人态度不好，更生硬，我当时就说:你们联想不管是柳传志，还是杨元庆要是这样做企业，是不会好到哪的。 最后找了个电脑城的朋友10块钱换了个开关，修好了。 从此往后，再也没用过联想产品，因为联想到联想电脑，不敢用了。 作为柳的看家护院的人选，说明老柳的占有欲超过了联想的发展，鸡贼过头了， 不知道联想存在的价值何在，以前顶着民族的帽子，现在都是民企，没啥意思了，散伙吧，老柳搞滴滴，搞投资，没心思搞联想，收购爱逼哎母，财富大转移，还想和任正非靠近，又和小辈的马云混合，比王石都差好多，但是得到的财富一个都不少，老贼过头了 其实表面上看联想手机败给华为，电脑出货量输给了惠普，但这些都是表象，实质的问题在于联想缺乏核心技术，经营模式存在严重问题，才才导致了联想在手机、电脑等多个产品线的溃败，经营陷入困境。 而杨元庆表示: AI是未来, 联想已赌上身家性命，进入这一领域。 联想发展AI，从方向上讲没有问题，但是联想因为缺乏核心技术，发展AI基础不牢，如果意气用事赌上身家性命，很可能加速联想的衰败。 倪光南院士曾经在联想主导的芯片、通讯、软件等核心技术和产品，如果不被废除，将成为联想发展AI最大的资本，联想也将跻身世界一流芯片、通讯企业，可惜随着倪光南院士被联想驱逐，一切都成为泡影，联想如今深陷入泥潭，很难自拔，联想现在已经没什么筹码去赌了，联想如今沦落到去赌的境地多少有些悲凉。 联想陷入困境的根源是没有核心技术 联想手机从早期的“中华联酷”时代实力并不弱，但因为缺乏核心技术，过于注重商业利益，联想手机在拥有先发优势的情况下，却不断溃败，彻底被OV小米等后来者超越。 而在PC行业，联想虽然经过几次大的资本运作成为世界PC巨头，但是因为缺乏核心技术，基本沦为国外芯片巨头的代理商和打工仔，即使不被惠普超越也很难扭转联想的困境。 所以联想手机和电脑业务的衰落，核心问题还是缺乏芯片、通讯、软件等方面核心技术。 如今联想陷入困局，想压上身家性命去赌AI，没有核心技术很可能重蹈覆辙，加速联想的衰败 联想的经营模式导致了如今的困境，发展AI依然没有机会早年联想在倪光南院士的带领和推动下，全面布局芯片、通讯、软件等核心技术和产品领域，为联想未来的发展打下了坚实的基础。 从经营模式来讲当时联想的经营模式是自主研发，技术驱动型的高 科技 企业发展模式。 如果按照当时的发展模式走到现在，联想很可能已经是世界一流的芯片、通讯和AI巨头了。 但是由于自主研发前期投入巨大，短期效益低，因为以柳传志为代表的联想高层的短视，过于注重当前利益，不仅驱逐了倪光南，而且将倪光南主导的自主研发项目全部废除，彻底转型成为贸易和代理企业，沦为国外芯片公司的代理商和打工仔，因为经营模式的转变，联想丧失了核心竞争力，更加注重资本运作，投资白酒和房地产等和IT无关项目，直接导致了联想在核心技术上的缺失，没有自己核心的技术，发展AI依然没有机会。 发展AI技术，需要有芯片、软件、通讯等方面的核心技术 AI技术虽然代表了未来的发展趋势，但是如果没有芯片、软件、通讯等方面的核心技术作为支撑，很难成功。 倪光南院士在联想时一直倡导自主研发，并为联想早期发展芯片、通讯、软件等核心技术和产品倾入了很大心血，如果柳传志等联想高层不将倪光南驱逐并废除他主导的自主研发，联想现在根本就不用赌上身家性命去发展AI，如果当年按照倪光南院士在核心技术方面坚持自主研发，如今发展AI只是水到渠成的事情。 联想PC和手机产业的衰败是因为没有核心技术，如今发展AI，同样需要核心技术，如果只是一味的去赌，只能加速联想的衰败。 正是因为联想重商主义严重，没有坚持发展自己的核心技术，反而转型贸易和代理的模式，热衷于搞资本运作，最终导致了联想今天的困局。 联想的决策者和管理层必须深刻反省，只有彻底清算重商主义错误思想，代理和贸易的经营模式，重新确立倪光南院士曾经主导的自主研发的道路， 联想或许还有机会。
