净利润已连降三年，高管工资却“一骑绝尘”。
文/每日财报 栗佳
过去的几年里，我们看到了保险行业的诸多求变之路：
如数字化持续迭代升级下的尝试、新渠道的努力探索、绩优代理人的精心炼造、行业性的康养大转型等等，《每日财报》也在关注着每一家保司鲜明的战略调整。
虽然有着14亿人口基数、健康保障需求日益增长等保险业发展得天独厚的外部环境，但在整个经济仍处于下行调整期、消费低迷的大背景下，保险公司也面临着保费、利润、人力等硬指标的增长乏力，且对于商业模式和未来发展方向也有很多未知待探索。
身处时代翻涌浪潮下，一家成立21年颇有经营特色且位居合资人身险公司前列的招商信诺，自然也无法独善其身，早早开启了轰轰烈烈的改革转型之路。
如何理性看待行业当下的发展和内外部环境，并从中找到可持续的发展路径？已经成为招商信诺当下需要直面的难题。
净利润已连降三年，高管工资却“一骑绝尘”
招商信诺人寿成立于2003年，股东背景其实很简单，但是实力毋庸置疑。一个是国内最具品牌影响力的商业银行招商银行；一个是拥有超200年历史的美国保险巨头信诺集团，两家各占50%的份额。
成立20多年来，招商信诺人寿背靠中外实力强劲两座大山，在早些年银保尚未完全崛起、代理人渠道如火如荼的时代背景下，开创了国内保险公司营销方式先河，放弃代理人制度，靠着银行网点和电话销售上积累的优势，仅仅在36个月内就实现盈利，也因此打破了国内人身险公司最快盈利周期的记录。
然而，随着时间的推移，人身险行业迎来了深度转型调整期，几乎每一家市场经营主体都受到不同程度影响，也更加深刻地认识到行业转型的压力并未远去，尤其是近些年新单销售起起伏伏，但同时也带来了投资端的压力，更令行业感受到转型的沉重。
如今，招商信诺人寿的净利润已经连降三年了，这三年中其业务规模虽不断扩大，但就是盈利羸弱。数据显示，2020年-2023年，该公司实现保费收入分别为196.61亿元、218.17亿元、265.19亿元和346.46亿元，同比增速分别为9.23%、10.97%、21.55%、30.65%；净利润则逐年下行，分别为16.3亿元、11.83亿元、7.33亿元和4.25亿元，期间增幅分别为18.2%、-27.42%、-38.04%、-42.02%。
可以看到，去年招商信诺人寿的净利润可谓一降回到“解放前”，要知道在2017年之时，其净利润还能达到6亿的水平，也就是说，如今其盈利水平甚至还比不上七年前，持续承压下行的盈利能力可窥一斑。
拆分产品结构来看，分红险是招商信诺人寿当家主流产品，近五年年报数据显示，该公司每年分红险保费收入占到个人寿险总保费收入的20%以上，2023年更是高达31.68%。而同为银行系险企的竞争对手工银安盛，2023年两者分红险占比仅为14.37%。
由于分红险的保证收益低，分红水平有很大的调整空间，所以这样单一的产品结构对于招商信诺人寿来说，可能有助于缓解自身利差损风险。但是站在客户的角度，该公司超30%占比的个险保费都由分红险来贡献，比例如此之高，一旦其资产端不够强大，投资端不够赚钱，等着分红的人又多，势必会影响到客户的红利收益。
那么，近些年招商信诺人寿投资收益到底如何呢？历年财报数据显示，2019年-2023年，其取得的投资收益分别为22.35亿元、39.56亿元、47.91亿元、53.07亿元和60.26亿元，近五年虽然一直保持增长态势，但是期间增速却不断下滑，已从2020年的77%增长高位下降至2023年年末的13.55%。此外，去年其投资收益率也出现了滑落，为4.29%，同比2022年的5.04%下降了0.75个百分点。
值得注意的是，近些年盈利能力在走下坡路难以提振之时，招商信诺人寿一众高管们的薪资却不降反升。根据已披露的数据，2023年在其9位董监高中，有8人的薪酬集中在100万-500万元区间内，有1人的最高年薪达到了534.6 万元，仅次于和泰人寿的692万最高年薪，其高管薪酬排名在62家非上市人身险公司中位列第二名。
作为对比，在2022年，招商信诺人寿的10名董监高，还没有任何一人薪酬超过了500万，其中9人薪酬集中在100万-500万元区间，1位高管在50万元-100万元区间内，当年最高年薪为362万元。
可见，在一年时间里，招商信诺人寿高管最高年薪增长了近48%，而同一时期其净利润却大幅跌去了42%，可谓“一个天上一个地下”，不禁让人浮想联翩。
打造大健康第二增长极，目前成效并不及预期
回到开篇我们提到的转型这一路线上来，从过去数年的移动互联网、物联网到云计算，再到如今的人工智能大模型持续迭代升级，新一轮科技革命席卷而来，叠加保险市场产品同质化越来越严重，直接反馈在保险金融市场，大环境的变化必然导致行业企业因势而变。
招商信诺人寿也清楚目前产品结构存在的隐患，由此也在不断求变，结合多年积累的资源，探索公司未来业务持续增长的“第二曲线”，毅然决然选择了“金字塔战略”和“大健康全球战略”，整体战略框架下进行新三年规划，未来会借助股东优势，重点发力高端医疗、重疾、长护等健康险产品。
然而，《每日财报》梳理发现，近五年来，招商信诺人寿的健康险业务保费收入不仅未能实现快速增长，而且还每年呈现出下跌缩减趋势。据年报数据披露，2019年-2023年其个人健康险的保费收入分别为27.89亿元、27.68亿元、25.94亿元、23.33亿元和21.92亿元增速分别为5.74%、-0.75%、-6.29%、-10.06%、-6.04%。
不仅健康险保费收入增速下滑，而且在近五年时间里招商信诺人寿的个人健康险保费收入所占总保费收入的比重也在不断降低，从2019年的15.49%减少到了2023年末的6.33%。
此前就有业内相关人士公开表示，造成招商信诺人寿健康险保费收入不高有两方面原因，一是保费价格，该公司走的是高端健康险路线，对应的是高保费、高质量的医疗保障。消费者需承担的保费金额也相对较高，普通收入的消费者也无力承担高端健康险的费用支出。二是消费观念，目前国内大部分消费者对于健康险的了解还停留在百万医疗保险上，所以一定程度上制约了高端健康险的业务发展。
事实上，也的确如此，目前招商信诺人寿在售的有三款高端医疗保险，价格都不便宜。以醇享人生Pro高端医疗险为例，一名30岁的成年男子投保该险，最低档的保费就高达20347元，续保保费随着年龄增加而逐年增加。
对比同行同类个人高端医疗保险的产品来看，招商信诺人寿也不具备价格优势。以一名30岁成年男子为例，如购买泰康保险的泰康在线优医保高端百万医疗险产品，其首年保费为6678元。如购买平安保险的平安颐享A款高端医疗险，首年保费才为3532元。
今年一季度，招商信诺人寿的业绩也算迎来了一波“小阳春”，实现保费收入182.88亿元，同比高增53.35%；净利润较去年同期的-0.13亿元，扭亏为盈至0.42亿元，多项指标也有不同程度回暖。
但这也并不意味着其可以高枕无忧了，随着市场竞争的加剧，以及消费需求还未真正得到释放，今年下半场保险业也难言轻松。因此，如何将战略转型更进一步，着力提升经营能力，并将盈利水平拉回至此前辉煌时刻，才是招商信诺人寿当下所要解开的必答题。
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怎么做品牌策划推广？
企业需要发展，必定需要品牌。 品牌一词讲究占据心智，你希望大家买你的产品或服务，首先你必须让对方认可。 品牌不是脱离企业单独存在，他藏在每个细枝末节。 这个过程需要大家认真投入去体会。 品牌形象是什么样的？他的定位怎么体现？打个比方，提到苹果，我们会立刻想起被咬了一口的logo，随之而来的就是旗下的科技产品，并且能感觉到品牌的风格就是极简的黑白灰色调。 我们要的就是这种目标，一提到你的品牌，形象、定位、产品一下子非常清晰。 那么品牌如何推广，有没有品牌推广策略？如今的消费市场正在飞快地淘汰不专业、没信用的企业，大家越来越喜欢用心、专业、有情怀的品牌。 在互联网时代如何把握关键，成交客户；让客户选择我们，这是品牌策划的关键。 但是专业不是口号，不是高喊“我们很专业”就够了，做产品的工艺要专业，做服务的团队要专业。 这就需要在品牌每一个有宣传效果的渠道，展示品牌专业的一面。 比如品牌推广渠道，可能是自媒体平台，微信公众号、APP、今日头条、小红书等等，但这些“工具”并非一天两天就能让你掌握品牌运营的方法。 想要高效地推广品牌，建议你找专业团队帮你做品牌运营策略，比起自建团队或自己费尽心思摸索，会少走弯路事半功倍。 如果能找到拥有新闻媒体资源的公司，那就更好了。 这意味着能用全国的新闻媒体给你做品牌背书，给大家的感觉自然更加信任，因为你的品牌在全国媒体上报道，意味着媒体对品牌专业度的肯定。 当你向客户展示的时候就有就很容易认可你的品牌。 第二点是品牌建设网络营销体系。 数据科技时代的品牌，不仅仅是大数据与技术创新，更是思维模式和服务范式的创新，如果固守原来传统的模式那肯定要掉队。 有些老板没有互联网思维，更愿意把钱花在一年十几万的电话营销或地推团队、几万块开三天的展会，大海捞针地找客户，连带着培训、人力、风险等隐性成本，却不尝试更有效更长远的网络推广，这在互联网时代是非常吃亏的。 尤其是新生代消费者，更注重场景体验和个性化服务，喜欢与众不同、参与性强的产品，他们很多都有从网络上了解品牌并消费的习惯。 这对于品牌建设尤其重要。 各行各业都可以在互联网找到对应的客户渠道，并且这种推广是非常高效（能做关键词搜索排名，客户精准找到你的品牌），非常长远（只要网站不关停品牌信息永远存在）。 同样的，互联网品牌策略也不是速成的，与其在品牌运营的路上摸爬打滚错过生意时机，不如砍去吃力不讨好的线下推广方法，把网络策划规划到品牌布局里切实运作。 当然了，从品牌形象建设，到品牌策划推广，最后引流销售形成闭环才是正解。 如何帮助更好地完成销售？很简单，有实体产品的，可以用微商城做落地页，当精准客户接受你的品牌并想要购买，这时候就需要你的微商城/小程序/企业网站来让大家下单。 关于营销系统的建立在这里给大家简单分享，以后会有详细攻略释出。 营销系统可以有两个体系：一是微信公众号，通过微商城+小程序+运营来实现宣传、销售到客户维护的闭环。 构建属于品牌的客户生态圈，营销插件可以解决品牌互联网销售的难题。 二是企业官方网站SEO，或通过网络整合营销，导流到销售人员，合适服务行业，或有招商引资寻求的朋友。 总之，品牌策划离不开互联网营销，想要做好品牌，首先把握互联网营销机遇。 当别人用网络赚了一桶金，你就不要错失机会与真金白银擦肩而过啦。
企业战略管理论文怎么写
摘要：企中国入世以后，经济得到了巨大的发展，但同时也面临许多问题。 国内市场遭遇抢滩，“走出去”的过程也并非一帆风顺。 面对这样的现实，中国企业应该重新审视自己的国际定位，充分利用自身的比较优势，制订新的国际战略，有效利用国际国内两种资源，迅速提升企业的核心竞争力。 这样才能走得更快更稳。 关键词：中国企业 国际战略引言作为世界大国，中国理应在经济上扮演更为重要的角色。 随着中国加入世界贸易组织，中国经济进一步融入了全球经济的脉搏。 入世给中国企业带来了希望，但挑战也随之而来。 入世几年来，中国的经济的确得到了巨大的发展，但也要看到中国企业从规模、技术到营销、人力资源等构成企业核心竞争力的重要环节都不占绝对优势。 国内市场上，相对成熟的国际跨国公司积极抢滩，部分行业已成为外国品牌的天下；而以为“走出去”就风光无限的中国企业，在对跨国营销还十分陌生的情况下，又不得不面对诸如“反倾销”、“市场经济地位”等种种难题。 “走出去”的道路漫长而曲折，现在正是中国企业重新审视国际定位，调整国际战略的时候。 但是对中国企业来说为什么要实施全面国际化呢？因为原来中国企业的发展比较快，机遇起了重要的作用。 今天我们的对手都变成了国际化的公司，但所有到中国来的外国企业并不一定是为了要与你决战而来的，它是看着中国市场来的。 所以如果过去说与狼共舞，现在应该改一句话：与狼共生共赢！正文一、国际化的海尔 （一）多元化向国际化转移 1998年海尔从多元化开始向国际化转移，这个转移要经过以下几步：首先是加快出口，通过加快出口促进本土化设厂，通过本土化设厂来创造本土化名牌，通过创造本土化名牌来获得更多的用户资源，然后整合更多的资源，增强企业在全球的竞争力和抗风险能力。 首先要加快出口。 加快出口的速度并不是简单地增加创汇额，而是怎么样能够保证在当地的份额。 比方说在美国设立一个工厂，盈亏平衡点是20万台，海尔在美国就是出口超过这个数后才建厂的。 很多在国外设厂的出现了问题，很重要的原因就是因为还没有市场就去设厂。 1998年以来，海尔出口创汇高速增长，这种高速增长反映在当地的市场销量上，所以海尔选择在当地本土化设厂，几年下来海尔在海外设立了13个工厂。 设立这些工厂目的不是当地产、当地销，而是为了提升企业的竞争力，能够成为当地的名牌。 也可以通过设厂提高企业的竞争力，比方说美国设厂，遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网，包括信息化、物流……一下子把海尔在国内的物流推进起来，使海尔马上和国际接轨。 通过本土化的名牌运作获得了更多的用户资源，订单增加了很多，这时候不一定再继续去设厂，原来13个工厂都是海尔投资或合资的，而现在有了订单，可以找很多工厂来代理，海尔付给一定的加工费。 所以今年以来海尔没有自己投资或合资来建工厂，而在全球的制造基地却增加了9个，这9个制造基地叫做国际合作工厂，只是拿来订单生产或承包一两条生产线，这就是海尔在全球结成的一个整体的生产运作经营的一个网络，这个网络可以有效的规避风险，比如现在的反倾销风险，乃至更麻烦的技术壁垒。 （二）拥有全球用户资源才能成为经济全球化的世界名牌海尔所做的这一些都是为了创出世界名牌。 因为在经济全球一体化和信息化时代，对世界名牌的要求就是你在这个行业里必须拥有全球的用户资源，一个区域名牌还不算世界名牌。 因为现在世界上每一个行业都有几个领导者，瓜分了这个行业的全球市场，才是真正的世界名牌。 比如说饮料是可口可乐和百事可乐，就差不多瓜分了全球市场，胶卷、汽车行业、流通行业更是如此，家电行业也是如此。 甚至即使做 O EM，小打小闹也不行，台湾的电脑没有自己的品牌，绝大多数是给 I BM、惠普等作定牌，但是数量占了全世界笔记本电脑总量的65％，没有人可以与之抗衡。 一个专门给耐克做定牌的企业，这个厂做到了全世界第一，一年做1亿双，赚3亿美金。 但一个小鞋厂就不可能赚到钱。 而这个厂为什么能赚到钱？因为它从研发开始一直到加工全部都有，甚至可以根据市场调研设计出多种新产品供耐克选择，所以这已经不是简单意义上的 O EM，而是ODM，在某种意义上这也是核心竞争力。 海尔的目标是成为一个世界级品牌，还有很多路要走，但不管路有多远，也不管路有多难，海尔会努力去做，一直到取得最后的成果（三）海尔提升国际竞争力的目标海尔的目标是成为世界名牌。 如果按照一个行业是由几个大的品牌来瓜分的话，海尔还有一段非常远的距离。 所以提升国际竞争力的目标，从外部来讲就是成为世界名牌，从内部来讲支持成为世界名牌的就是市场链的流程再造。 并且海尔的世界名牌与其他行业的世界名牌还不太一样，很重要的一点就是要在每一个地方成为本土化的世界名牌，因为白色家电的特点是每个区域的需求都不一样。 全球化的采购、全球化的制造、全球化的设计、全球化的销售都是海尔一直在做的，但是加入 W TO以后，对于海尔来讲很重要的一点也是很大的不同是全球化的流通，这个过去海尔不太熟悉。 要做到全球化的流通，首先要获得大的订单，这必须要放眼全球市场，找全球的大客户，再去满足这个大客户的需求。 所以企业的组织结构必须要按照大客户的需求来改变。 二、如何打造国际化海尔呢？我们从三方面研究：（一）管理的国际化：创造员工忠诚度管理的国际化不是管理模式的国际化，而是人的国际化。 把人变成企业有价值的资产，使人能够成为创新的资源。 员工的创新是企业最有价值的资产。 管理的本质不在于控制员工的行为，而在于给员工提供创新的空间。 所以企业每一个人应该在开放的系统中创新，这与不同历史阶段的国际化管理是有区别的。 海尔今天的管理国际化应该是在一个开放的系统，使每个人有一个创新的空间，换句话说每个人都要成为一个SBU(策略事业单位，即自主创新的主体)，成为老板，每个人都对着市场，每个人的价值应该体现在为用户创造的价值上，这就是管理的国际化。 海尔的第一个SBU(负责集团钢板采购）已经盈利了。 为什么能做到这一点？主要是三点：第一点，角色的转变。 原来叫采购员，现在叫采购经理。 原来只是一个执行钢板计划的工作人员，现在是一个创造市场资源的经营者；第二点，部门之间关系的转变。 原来部门之间的关系是职能关系，现在把部门关系变成市场关系；第三点，他有一张经营成果兑现表。 除企业里每个人要成为SBU外，作为企业自身也要成为一个国际化的企业组织结构，即一个开放的系统。 主要对着三个方面：第一对着企业的上游，就是企业的分供方。 海尔把和上游的关系改变了，变为过去我来买你的部件，现在我来买你的设计；第二对着企业的下游，也就是海尔的客户，海尔就是他的分供方。 比如，沃尔玛以及很多的大连锁都是海尔的客户，与他们之间的关系，不是卖给你产品，而是卖给你一个解决方案；第三就是对着海尔的竞争对手。 现在没有任何一个企业可以打败它所有的竞争对手，也没有任何一个企业可以满足用户的所有需求。 因此，对抗不如对话，竞争不如竞合。 所以，要做到管理的国际化，最大的问题是不可能按照国际化大公司的路亦步亦趋，必须通过创新走一条更快的道路，但是这个创业对海尔自身来讲就非常困难。 每个员工都成为SBU是一个很有创意的提法，人作为首要因素被考虑也是对的，但如果强调每一个人都是最重要的，则永远做不好团队的事情。 从战略本身来说，战略经营单位是指利用最核心资源组成的，能够影响、带动其他单位的单位。 如果把每一个个体都变成一个战略经营单位，会有怎样的结果，这是很难想象的。 所谓创新应该是在常人理性框架范围之内的，超出这个范围就是另类，另类是边缘化的东西，很难达到动员他人的目的。 （二）服务的国际化：创造用户忠诚度服务的国际化其实到最后只有一条，就是要得到用户资源、用户的忠诚度。 海尔之所以成功是因为海尔不断地在帮助海尔的用户成功，在用户成功的过程当中自身也获得了成功。 出了问题的服务不叫服务，叫补偿。 真正满意的服务是帮用户解决潜在的问题。 互联网时代，企业仓库是错误的设置。 客户不等于用户。 中国企业如果仅仅从怎么压缩库存、怎么加快应收出发，什么用处都没有，惟一的办法就是从根本上给用户创造有价值的定单，再来快速生产满足用户需求，就可以真正地实现与用户的零距离。 同时，也真正实现企业本身的成长，这是服务的国际化。 （三）品牌的国际化：创造国际竞争力品牌的国际化不是你的商标有多么响，品牌的国际化应是在世界各地有国际竞争力本土化的品牌的总和。 前几年海尔曾提出一个原则叫“国门之内无名牌”也是这个道理。 到现在为止，只听到过海尔到美国设厂有风险，从来没听说过有人提出不到美国设厂风险是不是更大。 海尔到美国设厂的风险是创世界名牌过程当中的风险，而不到美国设厂的风险是必死无疑的风险。 管理的国际化、服务的国际化和品牌的国际化中，前两项是为最后一项服务的。 品牌国际化的基因就应该是员工的创新力，也就是管理国际化给品牌国际化培育了不断发展的基因，服务的国际化应该是品牌国际化拓展过程当中的一个源泉。 如果品牌竞争力不断提升，反过来又会给管理的国际化也就是说员工的创新提供一个更大的空间。 海尔现在的目标就是从白电五强向白电顶峰冲击，海尔的路还很远。 三、从海尔的成功看中国企业的国际化战略对于企业如何实施国际化战略，国内众说纷纭，莫衷一是，使人感到有些茫然。 我们根据中国企业的整体现状，总结出四条规律，可以称之为必经之路：第一，加强产品优势，提高抗冲击能力；第二，改变观念，实施现代化管理；第三，提高科研能力，不断改进产品；第四，增强企业信誉，塑造品牌形象。 我们可以从国内走国际化道路，在最成功的海尔集团身上进行验证。 （一）强产品优势，提高抗冲击能力海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的。 刚起步时，海尔只有一个产品，而且品质不佳，无人知晓，海尔集团通过不懈地对新产品的开发和质量控制，现在已经拥有42大门类8600余规格品种的名牌产品群，产品虽多质量却毫不含糊，在市场上都具有极强的竞争力。 国内企业必须有自己的拳头产品，有稳定的过硬质量作为基础，才有资格和实力参与国际竞争，打出品牌形象，不然，在激烈的国际竞争中根本就没有发言权，企业的跨国化生产营销也无从谈起。 海尔先后获得德国TV、VDE认证；加拿大CSA安全、节能认证，美国UL安全、质量认证（并且是中国首家以生产企事业自己的名称列入美国UL名录的企业）；海尔电冰箱产品在德国电冰箱产品抽查检验中获“＋＋”第一名；1998年，荣获中华人民共和国国家质量奖；1992年，海尔通过ISO9001质量体系认证。 海尔产品出口世界各地甚至在高科技产业发达的欧美地区设厂经销所依靠的王牌也正是其过硬的产品质量。 （二）改变观念，实施现代化管理 美国《财富》杂志每年都要评选出世界500强企业排名，据相关调查资料显示，历年的世界500强企业都有一个显著的特点：有一整套健全有效的经营管理模式，而且这套模式并不是一朝一夕形成的，是企业在长期的发展中历经修订和考验逐步形成的，可以说，是这些企业集团管理的精华凝聚，有相当强的活力和效率。 在这方面，海尔集团不但吸收了很多国际先进的管理方式，而且把他们升华修订，创造了独特的“OEC”管理法、“PDCA”管理法等一整套的独有的管理方式，并且卓有成效，为海尔的腾飞打下了坚实的基础。 （三）提高科研能力，不断改进产品 海尔集团的产品技术含量比较高，历来重视科研能力的提高，与荷兰飞利浦公司、美国C-MOLD公司、美国NETSCREEN等15个研究机构成立技术联盟，整合了国外科技资源，提高了产品竞争力。 而且建立了国际一流的海尔中央研究院，联合美国、日本、德国等国家和地区的28家具备一流技术水平的公司、科研机构通过技术合作建成了综合性科研基地。 在变频空调方面，海尔就由于技术领先取得了巨大成功。 今年“五一”期间，海尔“金超人”空调市场火爆，只因这种具备48种独特送风方式的全直流变频空调，可随时调节吹出的风量，解决了现有空调器出风方向固定不变、冷热不均、舒适性差的最大缺点，达到了“人在中间坐，风从周围绕”的舒适效果。 目前，该技术已在海尔最近上市的其他空调中采用。 据中国家电协会统计，2000年，海尔生产的变频空调总量位居同业第一，其中40％以上都是最新的直流产品。 （四）增强企业信誉，塑造品牌形象 国内的大企业相对于当今进入世界500强的跨国公司来说，有一个明显的不同之处就是：进入500强的这些跨国公司，很多是“百年企业”，这些企业在其长时间的经营过程中形成的良好信誉，成了这些企业持续发展的强大支撑平台。 这样，做久促进了做大和做强，而做强、做大又反过来使企业做得更久，形成了良性循环。 在无形资产变得越来越关键与重要的现在和将来，做久将会越来越成为这一良性循环的主导环节，因为做久是无形资产积累的必要途径之一。 要真正形成这样的良性循环，企业就必须从主导环节入手，扎扎实实地抓好做强、做大这两个基础环节。 海尔在面对市场方面确定的基本原则是“首先卖信誉，其次卖产品。 ”正是从这一理念出发，从90年代开始，海尔总裁张瑞敏制定了海尔创世界名牌的战略，并在这一战略思想下，确定了“先难后易”的出口原则，目前海尔已在海外有62家经销商3万多个营销网点。 为了更好地参与国际竞争，海尔提出了“本土化战略”。 从1996年开始，海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。 1999年4月，海尔在美国南卡州生产制造基地的奠基，标志着海尔在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔诞生，即设计中心 在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。 海尔的“本土化战略”目的在于通过当地融智与融资，发展成为本土化的世界名牌。 如今海尔的世界名牌战略已经取得了巨大的成功，“海尔·中国造”已堂而皇之地遍及全球市场，使其生产经营和销售服务彻底实现了国内市场国际化、国际竞争国内化。 1997年，美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业，海尔超过GE、西门子等世界名牌，名列榜首。 1998年11月30日，英国《金融时报》报道：在亚太地区声誉最佳的公司评比中，海尔位居第七，是唯一进入前十名的中国企业。 从海尔集团正确实施国际化战略，在短短的17年内从一个亏损小厂转变为大型跨国公司的脚步中，我们可以看到中国企业走向国家化的艰辛和努力，也表明，中国企业完全有能力在未来的国际竞争中占得一席之地。 结语十六大已经确定了“走出去”战略。 十六大报告指出，实施“走出去”战略是对外开放新阶段的重大举措，鼓励有比较优势的各种所有制企业对外投资，带动商品和劳务出口，形成一批有实力的跨国企业和著名品牌。 改革开放30年来，我国积极参与经济全球化进程，大力开展对外贸易，吸引外商投资，加快与国际市场融合，对外开放水平不断提高。 2007年我国商品进出口总额达到亿美元，居世界第三位，利用外资835.21亿美元，居世界第五位。 我国已经成为一个贸易大国、利用外资大国。 然而，随着经济全球化深入发展，我国面临的国际经济环境也发生了剧烈变化，世界各国、各地区之间的经济相互依存关系和国际分工不断深化，国际产业转移出现了新趋势。 如何抓住这个机遇，积极参与国际竞争，成为提高我国企业国际竞争力，转变经济发展方式的关键。 同时，近年来我国对外贸易顺差不断加大，外资大规模流入，而对外投资相对较少，使得我国的国际收支很不平衡，外汇储备达到了近2万亿美元，贸易摩擦亦不断加剧，因此我们有必要采取多方面措施，逐步改变国际收支不平衡的局面，保持国民经济水平平稳较快发展。 面对新的形势和情况，国家提出必须大力调整产业结构，转变对外贸易增长方式，拓展对外开放的广度和深度，提高开放型经济水平，充分利用国际国内两种资源、两个市场，把“引进来”和“走出去”更好地结合起来，加速对外直接投资，推动我国企业“走出去”发展，逐步实现国际化经营，成为有实力的跨国企业。 企业“走出去”发展，不仅可以提高我国企业在国际市场的核心竞争力，帮助企业利用国内国外两个市场，在全球范围内优化配置资源和生产要素，缓解国内产能过剩，推动产业升级，而且有利于解决贸易顺差不断增加所带来的国际收支不平衡问题，有利于减少与欧美国家的贸易摩擦。 因此，中国企业实施“走出去”的国际化战略意义重大，已经成为我国参与国际合作和竞争新的战略举措。 以上仅供参考！
未雨绸缪居安思危800字作文
寒号鸟真是笨鸟，总喜欢炫耀自己漂亮的羽毛，这且不说，它还懒到了得过且过的“境界”；冬天寒冷，明知身上已无半根羽毛，夜里冷得直打哆嗦，总说明天要筑巢，可一到天亮，太阳一照，依然乐一天算一天，巢不见筑，最终被冻死在岩石缝里。 世间万事万物，很多事情是难以预知的，纵然知道即将面临危险也不做准备，悲哉。 只有像鸠雀一样，聚食修巢，秋天做好过冬的准备，做到未雨绸缪，随时应对突变，才是智慧。 凡事预则立，不预则废。 就如当年唐太宗贞观之治，天下太平，物阜民丰。 假如太宗不听魏征居安思危的劝告，想必盛唐必是短命几年。 再者，唐玄宗后来放松警惕，忽视了安禄山等有巨大势力之人，才会发生了安史之乱，才会有了杨贵妃死于马嵬坡之下的悲剧。 可见，突变是有不定时性的，我们只有时时刻刻做好应对的准备，才可以不变应万变。 在纸醉金迷的大观园中，宝玉终日与众姐妹玩耍、嬉戏，不思进取，不为将来作打算，为后来的贾府衰败、家破人亡埋下了祸根。 家盛之际，宝玉和他的姐妹们又怎会想到父亲被贬谪、家产被查封？于是后来，走的走了，死的死了，散的也散了。 一时辉煌留下一生凄凉，这个突如其来的变故足以使贾府家破人亡。 也许在有钱有势的时候，贾府的人都懂得修建学堂，买下田地，子孙们都能做些耕织，做好以后一旦不幸降临时的准备，他们就不会落得一个如此惨败的下场了。 汶川大地震的突然袭击，夺去了众多老百姓的生命。 这都只能怪我们现在的科技还不够发达，不能预测地震的到来。 可是，也有一个地方，它创造了地震中的奇迹。 在离北川不远的一个小县中，有一所学校在这次汶川大地震中无一人伤亡。 是什么令上天如此眷顾这群可爱的人呢？原来是位懂得未雨绸缪的叶校长救了他们。 这位好校长在他一当上校领导时，就把一座座豆腐渣建筑加固，还每年组织全校师生进行疏散演习。 每一次演习，他都十分仔细地设计好路线，让师生们能快速且安全地到达安全的空旷处。 这为当地震真正到来时的逃生做好了充分的准备，所以在这场突变中，他们用未雨绸缪的智慧赢得了生命。 面对突变，只有时刻做好准备的人，才是赢者。 未雨绸缪，勿临渴而掘井，是一种智慧。
