文/郭怡琳
“党的二十届三中全会圆满落幕，不仅为中国未来的发展指明了方向，更为广大企业带来了前所未有的发展机遇。围绕三中全会的各项政策决议，我想从‘改革’和‘人才梯队建设’两方面，谈谈瑞尔的发展路径和核心生产力。”7月26日，瑞尔集团创始人、董事长兼首席执行官邹其芳接受《华夏时报》记者专访时表示。
7月15日至18日，中国共产党第二十届中央委员会第三次全体会议在北京召开。这次全会是紧紧围绕推进中国式现代化进一步全面深化改革而召开的一次十分重要的会议。全会圆满完成了各项议程，审议通过了《中共中央关于进一步全面深化改革、推进中国式现代化的决定》（下称《决定》），《决定》重点研究进一步全面深化改革、推进中国式现代化问题，为中国经济社会发展绘制新蓝图，提振多方信心。
学习了《决定》后，邹其芳深有感慨。他表示，高水平社会主义市场经济体制是中国式现代化的重要保障。为此瑞尔集团组织公司员工以各种形式关注本次会议盛况，决心以更加昂扬的姿态、更加饱满的精神，高举改革开放旗帜，凝心聚力、奋发进取，为医疗健康产业高质量发展而努力奋斗。
推进优质医疗资源下沉与数字化转型
党的二十届三中全会对当前新形势、新环境下的各项工作提出了要求和部署，对进一步推进中国式现代化指明了重要方向。全会提出深化医药卫生体制改革，健全人口发展支持和服务体系。优化医疗资源配置，加强基层医疗卫生服务能力建设，推进优质医疗资源下沉，引导患者合理就医。
邹其芳介绍，瑞尔集团始终致力于推进优质医疗资源下沉。从2011年起，瑞尔集团开始参与中国牙病防治基金会发起的“孤残儿童口腔疾病综合防治项目”，通过每年举办慈善高尔夫球赛进行募捐，截至2023年，“瑞尔杯”慈善高球赛共筹资善款186.82万元，健康教育覆盖人数4万余人，口腔检查人数2万余人人，窝沟封闭治疗2万余颗，龋齿填充近万颗。瑞尔的医生和护士们利用自己的业余时间参加公益活动，帮助孩子们提供义诊。
作为“中国口腔连锁第一股”，瑞尔集团拥有972名全职牙医，其中硕士及以上学位的牙科医生将近50%，这些医生平均拥有11年的行业经验。而为鼓励更多优秀牙科医生在瑞尔发展自己的职业生涯，瑞尔集团正在推进合伙人机制。邹其芳希望，“酝酿中的合伙人计划可以最大程度地释放牙科医生个体的能动性，通过这样的机制调动大家的能动性可以加速发展。这是文化传承非常重要的环节，如果我们能做好，就可以事半功倍。”
现阶段，瑞尔集团通过推进数字化进程，将牙科医生的KnowHow（专有技术）转化为提供优质口腔护理的系统化服务。公司的数字化不仅应用于牙科医生的的精准治疗；医生的培养和工作流程，也结合供应链进行业务精细化管理。同时运用数字化技术设备，如 3D 打印等为患者提供个性化服务。
邹其芳表示，通过数字基础设施，不仅为牙科医生提供明确的医疗质量、合规指南和治疗标准，也利于提高运营效率。瑞尔集团的SaaS平台和医疗质量管理系统不仅为患者及时提供个性化诊疗，也可以借助先进的电子病历（或 EMR）系统维护患者信息，为患者提供高质量的后续服务。
紧跟高质量发展主题，持续创新推动企业进步
在邹其芳看来，高质量发展是当前中国经济发展的核心主题之一。遵循这一客观规律，瑞尔集团在成立25周年之际提出未来发展蓝图，即提升服务质量和客户体验的运营重点。
据悉，截至目前，瑞尔集团拥有120余家门店的全国连锁的上市公司。邹其芳坦言，从0到1，从1到N，瑞尔的发展经历多次跨越。继“瑞尔齿科”这个高端品牌布局一线城市后，在2012年，瑞尔集团又推出了第二品牌，即“瑞泰口腔”品牌，为中产阶层提供专业、高效的口腔医疗服务。
邹其芳告诉记者，“夯实基础不断提高企业的竞争力和市场影响力，必将推动瑞尔集团下一阶段的高质量发展。2014年，瑞尔做出拓展西部市场的决策。2017年，自建‘移动端，智能化’的运营管理平台。2022年，瑞尔集团登录港交所。这些决策对瑞尔的发展产生了重大影响，也带来了积极的效果。瑞尔秉承开放心态，成长型思维，不断创新。通过自主设计‘质检系数’和‘红线指标’，提升口腔医疗服务质量，旨在为患者提供安全有效的治疗。”
学习三中全会强调要深化人才发展制度。邹其芳回顾瑞尔在人才培养方面，始终坚持以进取者为本，注重团队建设。作为公司的经营宗旨，瑞尔坚持赋能策略，提供可充分释放员工潜能的机会和平台。瑞尔从2003年起就直接从校园招聘应届毕业的硕士、博士生。目前校招生占医生团队的20%，其中有30%以上的校招生已经走上各级管理岗位。
邹其芳表示，“瑞尔持续吸引经验丰富的医生加入，对于拥有五年以上经验的医生，我几乎都会亲自面试。我想知道他们为什么选择瑞尔集团。而这个问题的最高频的回答，则是‘我想找到一个可以学习进步的平台、一个以医疗为本质工作的平台。’截至目前，在瑞尔集团工作超过五年、十年及十五年的牙医占集团牙医总数的38%、14%及6.4%，显示出较高的雇员留存率。”
邹其芳表示，党的二十届三中全会的召开，为瑞尔集团的发展提供了新的机遇和动力。瑞尔将紧密围绕国家改革发展大局，积极应对挑战，不断开拓创新，努力实现企业的高质量发展。作为口腔行业的旗帜标杆，瑞尔集团力求成果国内齿科服务领域的引领者，不断履行企业社会责任，为推动中国口腔医疗事业的进步和国民口腔健康水平的提高做出更大的贡献。
见习编辑：邓舟羽
邹其芳的简介
邹其芳，瑞尔国际有限公司董事长。 16岁，本应是坐在课堂安静读书的年龄，他却被“下放”到建筑工地做了一名泥瓦工，直到恢复高考，他才有机会走进大学的校门，而彼时，他已经25岁。 也许正因为年少时就经历过文革的动荡，邹其芳早早便学会了面对各种艰难困苦的考验，其后无论遇到任何难题，他都以不变应万变：只要找准目标，就踏实地做好手头的每一件事，决不轻易放弃。 大学毕业后，邹其芳进入了当时最早落户天津的外资企业之一——中美史克。 在史克6年，邹其芳的老板更换了5任。 时值改革开放不久，初入中国的外资企业正尝试着摸索如何适应中国这片处女地。 “在外企你需要学会如何面对周边发生的事情、去适应这个环境。 如果你总是一个劲地想公平不公平，待遇是否合理，我的付出是不是得到了认同，那你就很难找到自己的发展路径。 ”在邹其芳看来，他当时能够进入中美史克工作，就是一个值得珍惜的发展机会，“所以首先应该有一种感恩的心态，抓住机会，然后认真的去做每一件事情。 ”即使是今天，面对着手下众多的年轻员工，邹其芳也时常会对他们说，“要甘心做傻子”。 听着邹其芳反反复复地讲“珍惜机会”、“感恩心态”的时候，你不禁会恍惚，坐在面前的是“许三多”吗？看似不是。 邹其芳举止温文尔雅，讲起话来慢条斯理——典型的外企风格。 然而成功者总有相似之处：对每件别人不屑一顾的小事，都像抓到一根救命稻草似地认真对待。 直到某天，被他拥抱的，已经是一棵令人仰望的参天大树。 1999年，年过不惑的邹其芳在北京创立了首家针对中、高端客户的私人牙科诊所——瑞尔齿科。 最初，他们一天也等不来一个患者。 如今，从美国驻华大使馆、GE中国到和记黄埔有限公司，50余家中外企业和机构都成了瑞尔的集团客户。 “（这些客户）大部分都是主动找的我们，而不是我们开发出来的。 ”瑞尔集团有限公司总裁邹其芳说，正是瑞尔专业的服务、良好的信誉赢得了中外客户的青睐。 优秀的客户口碑，潜在的巨大市场，连锁经营的模式，让如今的瑞尔成为众多风险投资公司热力追逐的对象，但是到目前为止，邹其芳并没有中意于任何一家VC。 “现在我们缺少的不是钱，而是人。 ”同时，邹其芳也表示，他们不排除今后会引入风险投资，“但要等到我们需要的时候。 ”在“80后”创业者如雨后春笋般“喷薄”而出的今天，邹其芳这样的“老成派”反而成了另类。 “创业要想成功，关键在于坚持。 ”邹其芳说，当然前提是方向要对。 至于退休的问题，他根本就没有想过。 “如果把瑞尔当成一个人来看的话，他就像一个刚会走路的小孩子，我希望能看到他长成青年的样子。 ”
邹剑龙 邹其芳 关系
邹剑龙和邹其芳是父子关系。 邹剑龙是瑞尔集团创始人兼总裁邹其芳的儿子。 瑞尔集团是中国最大的口腔连锁医疗机构之一，提供全面的口腔医疗服务。 邹其芳是集团的创始人和长期领导者，而邹剑龙作为他的儿子，也在集团内担任重要职务，并参与公司的管理和决策。 这种父子关系在商界并不罕见，家族企业经常会有家族成员担任重要职务。 在瑞尔集团的案例中，邹剑龙在父亲的指导下，积极参与公司的运营和管理，展现了出色的领导才能和商业智慧。 同时，邹剑龙和邹其芳的关系也体现了家族企业中的传承精神。 邹其芳作为创始人，将自己的经验和智慧传授给儿子，帮助他成长为一位优秀的领导者。 这种传承不仅有利于企业的长期发展，也有助于家族财富的保值和增值。 总之，邹剑龙和邹其芳的父子关系在瑞尔集团中起到了积极的作用，他们共同努力推动企业的发展和壮大。
邹其芳的生平
1982年，迈出天津外国语学院校门的邹其芳，被分配到天津医药局外经科工作.“我现在还记得这个名字。 ”邹其芳回忆，当年的制药厂均为国有企业，而医药局则是管理所有制药企业的行政机构。 邹其芳所在的外经科，负责包括技术交流、贸易往来等一切对外事务。 刚到新单位，学英文出身的邹其芳就意识到虽然自己的翻译能力不错，但却对制药行业一窍不通，因此他决定给自己补课——在领导批准后，邹其芳将自己“下放”到国有药厂学习。 经过半年，对产品的进料、备料到制颗粒的整个生产过程，邹其芳自称，“我不敢说完全懂了，但是对制药的过程是比较了解了。 ”80年代初期，外资企业开始在中国投资建厂，邹其芳所在部门正好负责合资药厂的筹建，而中美史克则是当时被政府部门批准成立的天津市第一家医药行业的合资企业。 在合资药厂的筹备工作完成后，邹其芳却做出了一个惊人的决定：扔掉铁饭碗，跳槽到合资药厂工作。 是出于对新事物的好奇心，还是面对新挑战的冲动？“我想各种因素都包含在内。 ”邹其芳说。 就这样，他走成了公司的第4名中方员工。 邹其芳在史克的第一份工作是做生产计划，尽管之前他已经对制药流程比较熟悉，但细化到具体的管理流程，他依然缺乏相关经验。 “首先要搞清楚原料的来源地，然后判断需要提前多长时间订货，确定最佳库存量，做好整个计划安排。 ”通过在实践中的摸索，邹其芳逐渐制定出了一整套适合中美史克的生产管理制度。 与今天外企员工一进公司便可以按部就班地工作不同，当年像邹其芳这样的外企员工更多地还需要发挥自己的主观能动性，而不是坐等别人指挥。 一切都是从头开始，不仅是员工，即使是中美史克的总经理，在来到合资公司之初，似乎也总是有点搞不清应如何从头开始。 中美史克的第一任总经理是丹麦人，跟着他，邹其芳第一次知道了市场的概念。 但由于当时中美史克正处于建厂初期，因此主要工作都集中在协调厂房建设方面，而并非这位总经理所擅长的市场开拓，不到一年，这位总经理就离开了公司。 第二任总经理是一位拥有美国MBA证书的香港人，他对管理的熟稔自不必说，但当时的中美史克正处于工厂完成基建后刚刚开始启动生产的阶段，而他却对生产并不熟悉，因此情况可想而知。 一段时间之后，他就被调离公司。 第三任总经理在位的时间更短，以至于邹其芳对他已经没什么印象了。 第四任总经理由史克直接从费城总部派往合资公司，此人不仅熟悉财务，还对政府公关十分在行。 此时，中美史克已经完成所有的硬件建设，正处于需要大力推广产品的时期。 显然，总经理的能力又一次与公司的发展需求“不对路”。 “直到第五任总经理，他的特长就是做市场经营的，人和公司发展进程这二者的节奏才总算合上了拍子。 ”邹其芳说，多年后当他再次遇到当年史克的这位总裁时，二人一度感叹，“其实那时候中美史克正处于初创期，谁都不知道该怎么做。 ”尽管顶头上司被不停地更换，但邹其芳却稳如磐石，“如果我也跟着他们一起困惑，那就会找不到方向；而如果抱着一起发展的心态，那就会发现自己有太多可做的事情了。 ”在邹其芳眼中，每位总经理都有值得学习的特长。 由于当时人手不够，很多本不应由他负责的工作也被丢到了他的面前，但每次邹其芳都会认真对待。 “发展中的企业，实际上给员工提供了很大的发展空间和机会，关键就看你自己如何把握了。 ” 在中美史克6年，老板换了5任，每位总经理布置给邹其芳的任务也都不尽相同。 从最初的生产计划负责人，到后来的办公室主任，直到第5位总经理上任后，邹其芳被任命为市场部经理。 “当时我并不懂市场，唯一对市场概念的了解，还是从第一任总经理哪里学到的。 ”邹其芳说，第一任总经理在位时，对于如何开拓中国市场曾经有过一套想法，但没有机会施展。 而他上任后，正好可以借用前人的思路。 “那时候（80年代中期）国有制药企业还处于以生产为导向的状态，而我所在的外资企业则是以市场为导向。 ”邹其芳说，正是这点区别，使得他们从一开始就极其重视消费者，而中美史克也是当年最早利用电视媒体进行OTC药品宣传的企业。 由肠虫清的“两片”开始，中美史克开始在电视上大做广告，尽管当年的广告简单而粗糙，但它们却成了国内最早家喻户晓的新药。 市场开拓大获成功，邹其芳也成了中美史克的“功臣”。 但可观的待遇、众人的尊重并没有让邹其芳满足，相反，他却感觉自己在事业上遇到了瓶颈——抑或人们常说的职业生涯的“玻璃天花板”。 在37岁这一年，邹其芳萌发了出国攻读MBA的念头，“我当时出国的目标很简单：学完之后回来做总经理。 ”在婉拒了公司总经理开出的种种优厚待遇后，邹其芳踏上了异国求学之旅。 邹其芳就读的沃顿商学院刚好与史克公司的总部位于同一个城市——费城。 “在沃顿念书，对我是巨大的挑战。 ”邹其芳说，一方面是源于语言的挑战，每天不仅有上百页的资料要读，还要在理解的基础上与周围的同学进行交流，做各种不同的案例。 第二大挑战则来自于全新的环境，“沃顿与我过去在国内念的大学不同，老师的作用是启发你，但是能领悟多少，就要靠自己了。 ”给邹其芳印象最深的，是老师的案例点评，“他一定够激发出你内在的东西。 老师给你的是一种思维方式，他培养的是你自己对于管理的认识，形成你自己的理念。 每个人的悟性不同，商学院是提供了一个平台，激发你的悟性。 ”尽管功课繁忙，但邹其芳并没有让自己一头扎进书堆中去。 沃顿商学院每周都能请到在全球企业界颇具影响力的学者、企业家前来演讲。 因此，宁可完不成功课，邹其芳也一定要听那些大家的演讲。 在沃顿的两年中，他几乎没有错过一次听讲座的机会。 “当时也没有想就能从他们身上得到什么，但是觉得能感受一下这些企业家和学者的风范，学习他们的思维方式，领悟他们的见解。 ”聆听中邹其芳总会有一种莫名的激动。 创业梦想到底是何时萌发的？邹其芳自己也说不清楚，但可以肯定的是，正是在沃顿商学院，一个关于创业的种子悄悄落入他的心中，至于何时能发芽，他也不知道。 1994年，从沃顿商学院毕业的邹其芳首先要面对的是现实：两年MBA念下来，他负债8万多美元，因此需要尽快挣钱还款。 但邹其芳并不想留在美国，最终他选择了香港的美资信孚银行。 进入银行之后，邹其芳才发现，他选择的并不是一个适合他的平台，“10年医药领域的工作经验在那里一点都用不上，什么都要从头再来。 ” 1996年底，邹其芳在香港参加一个会议时，遇到了当年史克公司的董事长亨利·温特。 此时的温特先生已经退休，自己投资建立了一个基金，并收购了当时美国最大的一家种植牙生产公司，希望能有机会开拓中国市场。 二人见面后，他向邹其芳说起了自己的近况，并问到：“你有兴趣帮我把这个事情做起来吗？”一直等待机会的邹其芳欣然应允。 在随后对内地10个城市的市场调研中，邹其芳发现，引入种植牙对于当时的国内市场而言为时尚早，“高档牙科护理”才是一块值得开发的处女地。 进入90年代后期，中国的“中产阶层”新群体正在形成，他们之中既有外企职员，也有海归等，而这个群体正是邹其芳打算创办的瑞尔齿科所要吸引的目标客户。 当邹其芳将自己的创业构想写成一个完整的商业计划书后，他开始为融资而四处奔波，虽然手持完美的商业计划书，拥有沃顿商学院的金字招牌，但最初并没有得到华尔街投资者的青睐。 最后，还是邹其芳的几位老朋友以天使投资人的身份对瑞尔齿科进行了投资。 这其中包括他之前的两位老上司——亨利·温特先生以及他在信孚银行工作时的老板。 “说白了，他们投的就是我这个人。 ”邹其芳说，“在工作中，一定要赢得别人对你的认同。 ”过去多年，在不同的企业工作，邹其芳始终是做事认真、待人诚恳，这也为他人生中的首次创业赢得了至关重要的信任——当邹其芳向几位熟悉他的老朋友讲完自己的商业构想并表达了创业的坚定决心后，对方几乎毫不迟疑就开出了一张支票。 1999年4月，瑞尔齿科的第一家诊所在北京开业。 最初，满怀希望的邹其芳和员工一天也等不来一名患者。 “我们知道有这个需求，但不知道这个需求什么时候来。 ”尽管内心焦急，但邹其芳并没有表露出来，而是利用那段时间为员工进行培训。 一方面，他们与宾夕法尼亚大学开展合作，在后者的帮助下，对员工进行系统的专业培训。 另一方面，邹其芳开始向瑞尔的员工灌输一种全新的理念：与传统医疗机构的“救死扶伤”不同，“瑞尔就是提供服务，我们诊所的任何人都是服务人员，这是我们和传统医疗的根本区别。 ”而对于人才的选拔，邹其芳说，直到今天他还在摸索，“瑞尔更注重的是医生的整体能力，技术只是一方面，但技术不是决定他能否成功的根本原因。 ”邹其芳总结出一个名为“pass”的人才筛选标准：首先要有passion（激情），只有热爱这个行业的人，才会有激情；其次是attitude（态度），瑞尔员工在做事时应是从积极的角度看问题；第三是skill（技术），这是为患者提供优秀服务的基础；最后是self-esteem（内在修养），瑞尔的医生应具备人格魅力，这是由知识、经验、人品等几方面综合构成的，也是对医生提出的最高要求。 尽管最初上门的患者很少，但他们从未放松对自己的要求。 终于，机会在不经意间到来。 波兰大使馆与瑞尔齿科相距不远，一天下午，他们的一名经贸部部长给瑞尔打来电话，原来，他的前牙忽然掉了一块，因第二天早上9点多要参加一个重要的外事活动，询问瑞尔能否帮助他解决这个问题。 第二天早上7点，瑞尔为这位特殊的客人提前开门，专门为他进行紧急处理，使他如愿以偿。 不久之后，美国使馆也派出首席医师到瑞尔实地考察，此后，瑞尔便成了美国驻华外交人员及家属的指定的口腔服务诊所。 如今，50余家中外知名企业和外国驻华机构都是瑞尔的集团客户，而他们基本上都是听说和了解了瑞尔的服务之后，主动找上门的。 进入2001年下半年，瑞尔开始盈利。 而除了在2001年又进行过一路融资，瑞尔的发展更多依靠的是自身的滚动资金。 瑞尔在北京、上海、深圳共有10家分店。 邹其芳承认，他们的发展速度比较慢，“瑞尔提供的服务是依靠人来实现的，这是制约我们发展的一个根本因素。 最近几年，我们很重要的一项任务就是培养人才、储备人才。 ”邹其芳透露，他们的发展速度就会加快，这意味着上一拨培训的人才已经成熟起来。 “我们的管理层成员都是普通的医生、护士出身，现在他们已经非常成熟。 我们也有了一批忠实的顾客群，瑞尔的服务为他们的生活带来了极大的帮助，帮助他们笑得更自信，这也是我最感到欣慰的。 ”
