“面积不小，人没多少，门店店员比顾客还多。”这是95后白领温妮近期逛完麦德龙会员店的直接感受。
二十年前，一张麦德龙会员卡让多少人梦寐以求。而如今如何吸引顾客、留住顾客，却成为麦德龙难以解决的一道难题。
进入2024年，“闭店改造”成了麦德龙留给自己最后的体面。
今年1月以来，麦德龙陆续关闭了成都、上海、武汉、北京四地的4家门店，对外均宣称闭店改造。如今，大半年过去了，4家门店依旧没能等来重启。
据武汉市黄陂区有关部门在回复市民留言时介绍，上述位于其辖区的盘龙城麦德龙超市已经退市停业。
而在零售品牌争先自我革命的当下，麦德龙的手中还有能助其翻盘的底牌吗？
消失的吸引力
2004年，麦德龙哈尔滨道里店开业不久，还在上初中的沈薇就在家长的带领下来到了这里。
沈薇回忆，当时麦德龙还采用会员制，且需要营业执照才能办理会员。进门处有闸口，店内很多商品都不零售，而是两三个捆绑销售，很多调料比如糖、盐都是很大包，洗碗剂也是像煤气罐那么大桶，一系列新奇的体验令沈薇至今印象深刻。
“小时候我特别喜欢家乐氏的蜜果脆圈圈，远大超市售价为40元/盒，麦德龙虽然两盒捆绑销售，但价格仅为54元，平均只要27元/盒。”
麦德龙的选品思路和其当时的战略打法有关，彼时B端是麦德龙的业务重点，并凭借着“现购自运”式差异化打法在国内站稳了脚跟。
2008年，麦德龙在中国市场销售额一度达到126.46亿元，而单店销售更是达到3.3亿元，超过沃尔玛和家乐福两大巨头，仅比大润发低300万元。
处在高光之中的麦德龙或许没能料到，仅11年后，其中国业务就将易主，而最初不被重视的C端会员业务也将成为门店发力的新方向。
麦德龙门店内部货架，图/苏影摄
定居南京的周文章如今就是麦德龙的付费会员，他对有意思报告介绍，麦德龙、山姆和开市客三家会员他都有，年费分别是199元/年、260元/年和299元/年。
此前，三家对他来说各有分工：起初在麦德龙会购买粮油和水产品；在山姆主要关注葡萄酒、威士忌和半成品家庭快手菜；而开市客的进口商品更多，肉类方面澳洲的高品质牛肉和国内大厂出品的猪肉、禽类品质都很好，且人相对山姆来说较少，购物环境较为舒服。
不过如今，这种天平已经倾斜。“麦德龙最初吸引我的点是粮油和水产品，但现在只为那几款好吃的大米，单跑一趟挺浪费时间的，食用油已经在开市客找到了替换者，米也会的。此前偶尔还会在麦德龙买零食和饮料，但现在麦德龙的零食和饮料对比国内卖场也没有明显优势了。”而且产品品类更新较慢，基于此，周文章表示，自己会在明年停掉麦德龙的续费，仅保留另外两家的会员。
与即将和麦德龙分道扬镳的周文章不同，在经历出国留学、城市变迁之后，沈薇仍然保留了在麦德龙购物的习惯。
但她也坦言，与小时候相比，现在麦德龙的东西不够新颖，很多商品虽然不错，但是既不吸引人也不够便宜大碗，所以她通常会在逛完山姆再去隔壁的麦德龙买点调味料和水产品进行补充。
整体来看，两位付费会员均认同的一点就是，麦德龙如今对消费者的吸引力已经大不如前。
一桩摇摆的生意
在谈到麦德龙时下的境况，多位行业人士认为其“特色没了”。
有意思报告近日走访麦德龙北京某线下门店，其给人的第一印象，比起高端仓储会员店，更像升级版的卖场或超市。
这种感觉首先来自产品规格，除大容量和组合装产品外，麦德龙货架上的零售装商品也颇多，过去独特的家庭装囤货属性已经被削弱。
其次，选品方面，除自营品牌外，麦德龙的货架和冷柜里陈列着不少消费者耳熟能详的品牌，如零食饮料区有着可口可乐、农夫山泉、乐事旗下的多款知名软饮、薯片等商品，火锅食材区也有海底捞、安井品牌的火锅底料和火锅丸子等。而这些产品在电商平台或者其他商超随处可见。
更重要的是，从价格上看，同样一款产品，麦德龙与普通超市、电商平台相比，并未拉开明显差距，这也导致消费者缺乏非他不可的理由。
左：小象超市，中：叮咚买菜，右：麦德龙APP
以一款200ml*12盒的箱装伊利金典纯牛奶为例，麦德龙原价为52元/箱，PLUS会员价39.5元/箱，而在小象超市和叮咚买菜上，该款商品均为39.9元/箱，仅比麦德龙199元/年的付费会员价贵了4毛钱。此外，门店内的湾仔码头水饺、可乐、雪碧、芬达等产品价格也和外界基本一致，个别产品如东方树叶茉莉花茶（335ml*6瓶/组）甚至比叮咚买菜还贵了3.2元。
左：叮咚买菜，右：麦德龙APP
中国特许经营与连锁经营领域专家李维华认为，这表明麦德龙在商业模式上是存在问题的，门店规模不够也是原因之一。具体来看，由于门店规模较小，进货量也就相应减少，进而导致议价能力不强，产品售价不具备竞争力，从而影响销售量，这种状况在内部形成了不利循环。
而上述现象的出现，也可以视为麦德龙频繁变更战略打法出现的后遗症。
据了解，麦德龙最早是一家德国企业，1995年进入中国市场，次年在上海开出首家门店。当时的麦德龙，完全复制了国外的商业模式，一往无前冲向了B端。
但中国零售市场变革的暴风雨比其想象的要来得更快更猛，在1688等电商平台迅速崛起的2012年前后，麦德龙因B端业务受到挤压，不得不将目光转向C端用户。
2012年下半年，麦德龙推出了仅凭身份证即可办理的“麦德龙之友”会员卡，对个人消费者敞开了大门。2019年，物美接手后，又进一步将重心转移到了C端付费会员业务上。
连锁战略与资本专家、和弘咨询总经理文志宏认为，麦德龙以往主要面向和专注于企业用户和会员，如今转向C端付费市场后，其商品能力、供应链能力以及部分营销能力均需要改进调整。尽管物美在C端卖场方面有经验，但对于如何运营会员店，物美同样需要进行探索。
这种探索也表现在麦德龙的会员制度上。
有老顾客对有意思报告提到，此前麦德龙虽然是会员制超市，但是普通顾客可以进店购物，只是享受的折扣不同。中间一段时间又回归到仅付费会员可以进店。而如今在东北、江苏等部分城市门店，麦德龙又改回了不需要付费会员卡也能结账的模式。
李维华指出，麦德龙在付费会员与非付费会员之间的摇摆，也可以视为一种战略转型不利，被迫迎合市场的行为。这体现了麦德龙定位和战略并不清晰，团队在适应和转型方面仍存在一定问题。
从结果来看，易主物美这几年，对比几乎同期进入中国的山姆，麦德龙在社交媒体上的声量并不高。
以小红书为例，凭借瑞士卷、麻薯、小青柠汁等爆款产品多次破圈的山姆，如今仅#山姆会员店好物推荐#话题就收获了16.3亿次浏览，而同期，麦德龙热度较高的#麦德龙购物分享#话题浏览量仅为3310.6万。
零售企业如何自我革命？
值得注意的是，麦德龙的境遇并非个例，在整个零售行业深度变革的当下，它的经历也只是行业的一个缩影。
2024年上半年，从13家已发布财报的超市类上市公司业绩来看，8家企业营收出现下降，占比61.54%，其中，人人乐、永辉超市跌幅均超过10%。同期，联华超市、中百集团、北京京客隆等6家企业上半年均处于亏损状态。
资深零售行业专家鲍跃忠介绍，得益于模式化、标准化的外资零售模式，我国零售行业此前获得快速发展。然而，这种模式也导致当前中国零售行业出现千店一面、千店同品的现象，即众多零售店铺在布局、风格和产品体系上都极为相似。这种高度同质化的经营模式是不可持续的，可以说，当前零售行业遇到的问题也与这种模式化零售有着直接关系。
在此背景下，调改、转型、自我革命成了今年零售行业的热门话题。
工作日上午10：25的山姆门店，图/苏影摄
而各大超市、卖场们究竟要怎么改？朝哪个方向努力？事实上，消费者已经用实际行动给出了参考答案，比如付费会员店中的山姆，非付费超市中的胖东来。
一位山姆前工作人员告诉有意思报告，山姆主要靠会员费盈利，同时通过这一部分盈利反哺商品力。其商品力体现两个方面，一是新奇特商品，在各种产品分类当中，山姆的采购会被要求定期与上游供应链开发出一些外部市场没有的新商品，每个月稳定上新；二是对于日常民生用品，山姆一方面会与供应链共同制定更高的标准，另一方面也以其会员基数带来的购买量优势来压低商品价格，使会员们感受到会员费的价值。
左：天猫超市，右：山姆会员商店APP
以一款加拿大进口的丝塔芙保湿霜套装为例，山姆453g*2罐的售价为206.9元，平均103.45元/罐；而在天猫超市，88VIP折扣叠加各种购物券、超市卡后的到手价格为111.53元/罐，单罐要比山姆贵8元左右。
而另一家零售黑马胖东来，近年来也是靠着过硬的产品和服务质量出圈。据了解，胖东来的自营品牌非常火爆，仅食品这一大类，出圈的热门单品就有二十余款，涵盖酒、果汁、休闲零食、烘焙、粮油调味等各个品类，严格的品控及售后服务是胖东来能够逆势崛起的关键。
今年以来，在胖东来的指导下，永辉、步步高、合力等品牌的线下门店从商品品类、门店布局、员工福利等多方面做出调整和改进，也在一段时间内收到了不错效果。
总结后可以发现，二者竞争力的体现有一些共性，即差异化的商品结构为主导，配合差异化的市场定位和服务。
归根结底，零售企业还是要找到自己独有的差异化特色，不管是会员制品牌麦德龙，还是商超品牌永辉等。
有意思报告就客流、产品、模式等相关问题联系麦德龙，但截至发稿尚未得到回复。
（应受访者要求，文中沈薇、周文章均为化名）
参考资料：
1、“双面”麦德龙：收着会员费的“大卖场”，零售商业财经，2021-11-16
2、麦德龙今年计划开店不少于12家，个人消费占营收50%，上海商报 ，2013-04-10
3、六成超市企业营收下滑，他们都做了哪些调整？联商网， 2024-10-15
4、麦德龙中国发展沉浮史，新零售财经，2020-07-10
作者：苏影
编辑：余源
仓储会员店的“冰”与“火”
仓储会员店的“冰”与“火”现象在中国市场展现得淋漓尽致。 自2019年Costco开市客在中国大陆首开门店后，这一业态迅速焕发了新的活力，吸引众多品牌加入。 据不完全统计，目前中国现存的仓储会员店品牌超过11家，门店数量超过150家。 然而，短短三年多后，市场呈现出冷暖两极分化的情形。 在这冰与火的交织中，Costco开市客无疑是最具代表性的“火”。 作为全球第二大零售商，Costco自1983年成立以来，遍布全球9个国家和地区，拥有超过30万名员工和849家门店。 进入中国市场后，Costco在2019年于上海闵行区开出首店，至今已开设四家门店，计划今年内在中国大陆再开四家，显示其在中国市场的快速扩张和乐观预期。 而麦德龙则在存量会员和门店方面展现出了“火”的一面。 成立于1964年的麦德龙，起初专注于为B端客户提供商品和服务。 2011年转型后，麦德龙开始同时服务于B端和C端会员，通过SKU精简、打造自有品牌系列商品，以及提供更具吸引力的价格和品质，成功激活了存量会员，会员数量在短短两年内突破300万，增长率超过50%。 山姆会员店在发展中则经历了“冰”与“火”的交替。 从1983年在美国开业，到1996年进入中国市场，山姆的发展初期并不显眼。 然而，自2020年后，山姆加快了在中国市场的发展步伐，以每年约6家店的速度扩张，目前在中国已有45家门店。 此外，山姆还通过线上线下多元配送服务，满足会员多层次、多场景的需求。 盒马则在探索新业态方面展现了“火”的热情。 自2015年创立以来，盒马不断尝试不同业态，包括盒马X会员店的推出，使其成为中国发展最快的会员店之一。 今年7月底，盒马推出了“移山价”活动，覆盖15个城市，旨在为消费者提供更具性价比的商品。 本土品牌fudi在短短2年多时间内实现了会员数量的快速增长，从成立之初的会员数达到阶段性目标，会员服务也更加精准细致。 fudi通过深入洞察本土消费者需求，营造松弛感购物场景，会员数已达到18.8万，且计划在2024年新增15家门店。 高鑫零售通过开设M会员商店找到了新的增长曲线。 首店扬州店开业前会员办理数量达到3万张，开店后连续多天创造日销售突破500万的业绩，显示出M会员商店对高鑫零售的积极影响。 然而，家乐福中国在会员店领域则遭遇了“冰”的挑战。 虽然曾立下拓展100家会员店的目标，但会员店数量不增反降，甚至首店上海浦东新区成山路店已关闭，显示出在会员店领域的尝试并不顺利。 北京华联也在下沉市场尝试中遭遇了失败，关闭了全国首家仓储会员店，显示出在特定市场定位上的挑战。 家家悦和北国超市在会员店领域仅开了一家尝鲜，显示出探索会员店模式时的谨慎态度。 相比之下，人人乐和永辉则采取了不收会员费的模式，旨在服务更广泛的顾客群体。 虽然在会员店领域遇到挑战，但这些品牌通过灵活的市场策略，依然在零售市场中占有一席之地。 整体而言，仓储会员店在中国市场的发展呈现出多样化的特点。 外资品牌凭借丰富的经验和技术优势，展现出了强劲的扩张势头。 而本土品牌则通过不断创新和优化模式，寻求在这一领域内的突破。 随着中国中产阶层的进一步扩大，仓储会员店预计将成为零售领域的主流业态之一，市场竞争也将愈发激烈。
什么是法国汤姆逊公司
汤姆逊（THOMSON），世界电子电器科技企业集团，拥有128年悠久历史，是全球四大消费类电子电器产品生产商之一。汤姆逊品牌商标隶属于TECHNICOLOR (SA) 集团。汤姆逊，由埃利胡·汤姆逊（Elihu Thomson）于1893年在法国巴黎创立。如今，汤姆逊已成为一家消费业务与工业服务业务并重的世界电子电器科技企业集团，是全球四大消费类电子电器产品生产商之一，在电视、音像、IT、互联产品、家用电器、保健护理等产品领域世界领先。汤姆逊在全球120个国家和地区设有销售机构，销售渠道包括亚马逊、家乐福、麦德龙等全球顶级贸易平台，拥有项专利，发明了6000款创新产品，2019年全球雇员达人。汤姆逊早在1968年就进入了中国市场，在香港设立了第一家办事处。2003年，汤姆逊与TCL集团合资组建“TCL汤姆逊电子有限公司”（TTE），以运营其全球彩电业务。2021年，汤姆逊正式进入中国大陆市场，在广东设立中国区品牌经营中心，针对新中产人群家庭的四大生活场景——厨房、浴室、客厅、卧室的家电需求进行体系性布局，提供了四大系统解决方案：厨房系统、水系统、室内清洁系统、衣物处理系统，涵盖有厨房大家电、厨房小家电、热水器类、水净化类、生活电器类、个护健康等6大品类。其中厨房大家电包括吸油烟机、燃气灶、蒸烤箱、洗碗机、废品处理器等，厨房小家电包括料理机、厨师机、咖啡机、空气锅等，生活电器类包括红酒柜、扫地机器人、洗地机、空气净化器、挂烫机、干衣机等，热水器类包括热水器、壁挂炉、小厨宝等，水净化类包括中央净水机、反渗透净水器、净饮一体机等，个护健康类包括剃须刀、吹风机、电动牙刷、直发梳、除螨仪等。 法国汤姆逊公司企业文化 创始人 Elihu Thomson（埃利胡·汤姆逊）埃利胡·汤姆逊，是美国电灯和电力系统的主要发明者，曾担任麻省理工学院院长、通用电气总工程师、美国电气工程师学会等重要职位。爱迪生研究出了直流电，并改良了电灯，但由于电力不足，这一划时代的发明当时却没有得到广泛的应用。埃利胡·汤姆逊发明了三线圈弧光发电机与高频发电机，创造了电力照明和电气系统，使电灯照明成为一种大众产品。 他一生获得近700项专利，因电气和工程科技方面的成就，广获赞誉： 品牌口号friendly technology（友爱科技）这个口号源自于知名设计师菲利普·斯塔克（Philippe starck）。1993年，汤姆逊曾聘请设计师Philippe starck担任产品创意设计总监，他被誉为“世界上最负盛名的鬼才设计师”，几乎囊括了所有国际性设计奖项，其中包括红点设计奖、IF设计奖、哈佛卓越设计奖等。他设计了法国前总统密特朗在爱丽舍宫的私人住所，以及东京浅草的朝日啤酒大楼，还受邀担纲2024年巴黎奥运会奖牌的设计。Philippe starck的设计注重对环境的尊重及对人性的关怀。就职汤姆逊公司期间，Philippe starck提出的设计理念是：从科技到关爱。这定义了品牌和技术、创新和设计之间的关系，最终成为汤姆逊的品牌理念口号“friendly technology（友爱科技）”。遵循这个理念，他为汤姆逊设计了许多经典产品。使命友爱科技（friendly technology）：为更多的人提供可靠的产品和有价值的创新技术，共享科技的便利。愿景我们相信积极的科技能够将人们汇聚起来，建立彼此间的信赖。核心价值观信任（TRUST）：由于产品的可靠性和高质量，汤姆逊品牌深得几代家庭的信任。分享（SHARING）：汤姆逊提供了大量的科技产品，旨在让每位用户每时每刻都能享受到科技的快乐。创新（INNOVATION）： 创新一直是汤姆逊品牌的基因，正是这一点使我们的产品设计如此人性化，并促使我们让日常生活变得更加充满希望、平静和愉悦。简单（SIMPLICITY）：汤姆逊的产品必须简单、实用、易用，这定义了品牌和技术之间的关系。优雅（ELEGANCE）：优雅是我们描述美丽、独特和永恒的物体的方式，汤姆逊的设计一直追求这种品质。 法国汤姆逊公司发展历程 法国汤姆逊公司产品更新
山姆盒马为什么建立会员店经营模式
“会员店火了，山姆怎么看？”这大概是山姆最近被问到最多的问题。 作为首批进入中国，且最早推行付费会员制的外资零售企业，山姆花了二十几年的时间去教育市场，不断去向中国消费者解释付费会员制是什么，以及购买会员能提供什么差异化的商品和服务。 孤独前行多年，终于，这个市场热闹起来了。 近一个月，就有永辉、家乐福、华联、fudi多家入局，在此之前还有2019年开出首家店的Costco，去年开出X会员店的盒马，重拾会员制的麦德龙，为此麦德龙还挖走了山姆的多位高管，可见其复兴会员制之决心。 市场的火热，对于山姆来说，无疑是利好，这意味着有更多的参与者来共同教育市场，使这个市场变得更大，但一方面山姆也需要回答的是，面对竞争，山姆的壁垒在哪里。 “从技术层面上，会员是付费进来的，那你的商品一定要很棒很强，这需要专业的买手。 只有专业买手还不够，你背后还要有规模的支撑，因为你没有规模的话，很难获得成本的优势。 ”在日前接受36氪-未来消费采访时，山姆会员商店中国首席采购官张青，这样回答我们关于会员制模式门槛的问题。 同时在她看来，比起技术层面，更大的门槛在于心智上，因为会员制商超，在很多时候都是反商业逻辑的。 首先，会员价值需要有效率来保证，这决定了SKU不能太多，直观来说就是精简SKU才能让让会员店在单一SKU上做到更大的量，从而提升对上游的溢价能力，让利给会员。 但这也就意味着，会员店只能服务于一部分客户。 所以说要想做出会员价值，就不能去想覆盖更多人群、品类或模式，只能盯准一个垂直领域，这与很多人想象的会员制模式是不一样的。 “所以我们说这条寂寞的路，你能不能熬得住作为先驱者的寂寞，你要先想办法让自己变得优秀之后才能变大。 但是现在很多市面商业逻辑是反过来的，认为要先变大才能变优秀，要先有规模然后再去谈价值。 ”张青这样对36氪-未来消费说道。 山姆将这种“做窄”的模式定义为垂直型经济，也就是只服务于一批会员，位于一、二线城市的中产家庭，他们追求的是更加“愉悦型”生活品质的人。 按照山姆的内部调研，在一、二线城市中产家庭大概有7000万。 熟悉会员店的人应该知道，不同于传统商超，山姆采取的是“买票入场”的模式，也就是只有成为会员，你才能进店购物，而且，山姆走的也不再是传统零售商赚差价的模式，而是以会员年费作为核心收入来源。 每年会员费占营收的占比虽然不算高，但却贡献了营业利润的大部分，而差异化的商品和服务、有竞争力的价格，让用户选择付费成为会员，而这几者加成之下也让顾客的用户粘性相较其他传统商超更强。 这意味着续卡率是山姆更加看重的指标，续卡率又指向的是，是否持续有让顾客有想办卡、续卡的商品。 山姆内部有句话：“如果你新商品的成功太高，说明没有敢于冒险，也就无法培养出让会员流连忘返的‘英雄单品’。 ”所以山姆的第二个反逻辑是忍得住失败。 “在很多的业务模式当中，大家对成功看得很重，产品能不能成功？销量低的不行，利润低的不行。 但是在我们这里，我们欣赏失败。 因为我们知道，每孕育一个‘英雄单品’，都需要有失败的商品去铺垫。 ”张青这样说到。 所谓“英雄单品”，就是会员渗透率和复购率高的商品，举例来说，在选品时，很多商家都会选择销售高、毛利高的，但山姆采购团队的思考是，会员购买一款商品不会计算毛利，不会在乎它是否受欢迎，而只关注这是不是我想买的。 因此，山姆在定期复盘中都会优先留下复购率高的商品。 在山姆内部，对于选品有大考、中考、小考，对应着每年、每月、每周的选品复盘与新策略制定，大考定的是品类策略，也就是品类方向，今年大概要做哪些商品；中考是月度的，选择给会员当季最合适的商品；小考则是每周都要做的商品复盘。 最近，山姆上线了云家业务，提供涵盖户外运动器材及用品、珠宝、宠物用品、家居、乐器、大型儿童玩具等多个品类的线上购买。 在线下，山姆也辟出了一个区域做个别商品的展示。 众所周知，山姆的SKU是非常精简的，而线下空间也是有限的，云家业务可以帮助山姆去拓展货架，通过线上拓展那些山姆原来没有办法涉及的品类。 不过与很多线下卖场所做的线上业务不同，目前云家售卖的商品都是一些低频、偏高价值的，比如售价元的施坦威钢琴，相对小众的浆板、野营帐篷等。 选择做这些品类，就来源于山姆的年度品类回顾机制，山姆每年会研究整个市场的发展，中国的消费者的消费水平，同时还要看一下整个国际市场的情况。 比如做户外用品就是因为山姆发现，原来一些在国外流行的户外运动，正在国内慢慢从小众走向更大群体，而这个群体刚好和山姆的会员很契合。 山姆内部还有一句话叫，“满大街都有人做的东西，我们就不做了”。 在山姆，如果一款商品在市场上的同质化商品很多，就会被下架，因为在山姆看来，它无法再给会员提供差异化的会员价值。 这也是山姆的第三个反逻辑，知道如何放弃。 “我们要做的是别人不愿做、不敢做、不想做、不能做的事。 ”张青如是说。 拿云家里售卖的商品，这样一些低频、高价值的商品，大多卖场是不会做也不敢做的。 而山姆敢做的原因在于，山姆的会员和这些商品所对应的群体是很契合的，也就是那些追求“愉悦型”生活品质的中产家庭。 这些商品需要花很大的代价去找到它的消费者，而山姆的会员也需要很大的代价去找到对的商品，于是就有了云家这个业务。 在这些品类上，山姆依然发挥了自己直接与品牌合作，省却中间环节的采购优势，例如一款施坦威钢琴售价元，比市面价格便宜了近8000元。 这套逻辑也被用在自有品牌的取舍上。 差异化的商品一直都是零售行业竞争的核心，在山姆，目前有超过700种Member’sMark商品（总体SKU为4000），这是山姆的一大核心竞争力。 熟悉山姆会员店的人都会知道，相比其他相近品质的商标品牌商品，Member’sMark往往价格会低上不少，这成为很多消费者选择成为山姆会员的原因。 凭借着整个沃尔玛在全球巨大的采购量，山姆对上游有着很强的把控力，这使得山姆可以在标品的采买上直接对接品牌方，从而减少成本和中间的环节，同时庞大的出货量也可以支撑山姆去联合上游开发自有品牌的商品，在价格上更具优势的同时可以更好的把控品质。 不过，不同于目前很多零售商从卷纸到保鲜膜，能自有品牌就做自有品牌的做法，在做自有品牌这件事上，山姆也有自己的取舍。 “我们自有品牌要进入的地方要不就是没有清晰的行业标准，我们能够定义标准；或者是这个行业中间环节比较多，我们能够为会员省却中间环节，帮会员避免付不该付的钱。 当如果发现我们做不好，我们一定会退，让供应商做，让比我更有能力的人做。 ”比如在农产品（香菇、木耳等），山姆有很多自有商品，因为山姆看到这些商品在外面的品质是参差不齐的，而且消费者往往要买回家才能知道优劣。 所以在这些能够去定义标准的品类，山姆就做了自由品牌的商品。 但有一些商品，比如说护肤类的商品，从研发能力上，品牌方会更强，从消费者层面，他们大多也有自己中意的品牌，在这些领域山姆就不会去做自有商品。 “我们要看这个行业当中我们的价值点是什么，能不能为我们的会员提供价值。 这是两个层面，一个是有没有空间，一个是我有没有能力去做。 ”张青这样说道。
