估值280亿美元（约合人民币1960亿元），一家好莱坞巨头被一个富二代旗下的公司合并了，前者曾出品过《教父》、《泰坦尼克号》、《阿甘正传》等耳熟能详的影片，后者是IT巨头的儿子。
这样的组合，刷新了整个好莱坞的行业格局。
并购大戏纠葛了数月之久，直到7月中上旬，派拉蒙环球和大卫·艾里森旗下规模较小的媒体和制作公司Skydance Media宣布了一项由两部分组成的交易，合并后的新公司被称为“新派拉蒙”。
首先，Skydance将先以24亿美元（约合人民币175亿元）收购National Amusements，其中包括17.5 亿美元的股权。，后者持有Redstone家族在派拉蒙的控股权。
之后，Skydance与派拉蒙合并，后者的A类股东将获得每股23美元的现金或股票，B类股东将获得每股15美元，相当于公众股东可获得总计45亿美元（约合人民币327亿元）的现金对价。作为交易的一部分，Skydance还将向派拉蒙的资产负债表注资15亿美元。交易完成后，Skydance将全资拥有派拉蒙的A类股票和69%的已发行B类股票。
此次合并对Skydance的估值为47.5亿美元，其股东将获得3.17亿股B类股票，价值每股15美元。合并后的新公司价值约为280亿美元（约合人民币1960亿元）。
不过此次合并尚待监管部门批准，预计将于2025年第三季度完成，其中还包括一个为期 45 天的“询价期”，在此期间，派拉蒙特别委员会可以征求其他报价。如果派拉蒙的特别委员会选择不同的报价，Skydance领导的财团也许将获得4亿美元的分手费。
简单来说，派拉蒙和Skydance的合并不仅意味着Redstone家族将退出对这家百年老店的控制，对派拉蒙本身来说，或许艾里森这个富二代能重新创造出它曾经的辉煌。
被富二代艾里森拿下了
虽说艾里森是个富二代，但他是有梦想且有实力的富二代。
一旦这起合并完成，Skydance的投资集团将拥有新派拉蒙100%的A类投票权股份和69%的已发行B股股份，Skydance也将取得派拉蒙的控制权，并成为派拉蒙电影和电视工作室，Paramount+，CBS以及Nickelodeon，MTV和Comedy Central等有线电视频道的所有者。
作为Skydance的创始人，41岁的艾里森是甲骨文创始人和亿万富翁Larry Ellison的儿子，他将是新派拉蒙的CEO，NBC Universal的前行政总裁Jeff Shell将出任新公司总裁。在创建Skydance的过程中，艾里森无疑是一名出色的电影执行制片人，《碟中谍》、《星际迷航》、《壮志凌云：独行侠》等知名影片都有他的身影。
据其本人所述，他曾“有幸得到过史蒂夫·乔布斯的指导，看着他从头开始建造皮克斯……”。
而在7月的一次电话会议中，艾里森表达了他对新派拉蒙的期待与目标：“这笔交易背后的关键论点是，我们希望将Skydance注入一家纯粹的内容公司，以加倍提升派拉蒙作为世界级讲故事企业之一的实力。派拉蒙也将会是一个‘技术混合体’，能够满足不断发展的市场的需求”。
Shell则对外透露， Skydance团队与咨询公司贝恩公司合作，目标是在公司每年至少削减20亿美元的成本。他表示，大部分成本削减将来自其线性电视业务：“我们知道线性电视业务面临挑战并在衰退。随着这些业务的衰退，我们必须以不同的方式经营这些业务。因此，在过去的几个月里，我们花了很多时间真正制定了一个自下而上的计划。我们的目标是管理这些业务，特别是线性电视业务，以产生自由现金流。”
看上去做减法，将会是新派拉蒙接下来的主要进程。对此，晨星公司（Morningstar）高级股票分析师马修·多尔金（Matthew Dolgin）在一份研究报告中提到：“我们没有理由怀疑这种节省水平，我们认为派拉蒙和Skydance在工作室和制作方面的裁员为削减成本提供了充足的空间。”
据了解，派拉蒙也正在开放其内部一些资产的出售，比如它将BET出售给由BET首席执行官斯科特·米尔斯领导的投资集团，预计该公司将为洛杉矶著名的派拉蒙电影制片厂寻找买家。
2024年6月，哥伦比亚广播公司首席执行官、派拉蒙全球公司三位联席首席执行官之一乔治·奇克则告诉员工，该公司已聘请银行家评估资产出售情况。最近Shell亦公开表示，目前的管理团队正在“讨论几笔交易，如果他们得到合适的价格，他们肯定会支持我们”。
巴菲特曾说投资派拉蒙是失败的决定
280亿美元，近2000亿人民币，新派拉蒙的估值不算低了。但巴菲特却在5月的一次股东大会上直言：他对派拉蒙的投资是失败的。
巴菲特的原话是：“我对派拉蒙的决定负有100%的责任，这完全是我的决定。”目前，巴菲特已经抛售了派拉蒙的全部股票，并“损失了不少钱”。据说芒格还在世时就曾反对过这笔投资，并认为“纽约百老汇舞台剧是投资者的噩梦”。
对于这笔失败的交易，巴菲特还表示，派拉蒙的无果押注让他更深入地思考了人们在闲暇时间优先考虑什么。之前，他也曾提及过，流媒体行业有太多的玩家寻求观众的钱，导致了激烈的价格战。
派拉蒙让巴菲特损失了一大笔钱，在与Skydance的合并中也经历了不少波折。
最早是在2023年底，派拉蒙开始与潜在买家们讨论出售交易，当时派拉蒙的情况并不太好，其中就有一笔近150亿美元的巨额负债。消息传出后，RedBird Capital和Skydance Media也同时被曝出他们正在考虑收购派拉蒙的控制权。
2024年1月，派拉蒙的特别委员会成立，并开始评估战略替代方案，包括出售公司。其实不少业内人士分析，派拉蒙的没落与其实控人Shari Redstone有关。
今年，派拉蒙的首席执行官鲍勃·巴基什（Bob Bakish）在Shari发生一系列纠纷后，被三名高管管理的“首席执行官办公室”所取代，此后派拉蒙的领导层一直不稳定。四名公司董事也被替换。
派拉蒙的成长史其实颇具传奇色彩。
诞生于1912年，创始人阿道夫·朱克与影院巨头丹尼尔·弗罗曼和查尔斯·弗罗曼兄弟一起共同创建了派拉蒙的前身——Famous Players电影公司，slogan是“著名演员的著名戏剧”。1916年，派拉蒙公司正式成立。
派拉蒙在成为好莱坞巨头前也经历过破产，1933年公司由于领导层的矛盾与经营不善被纽约联邦地区法院宣布破产，2年后，派拉蒙影业重新成立。转折发生在1966年，石油资本集团买下派拉蒙。在接下来的20多年里，派拉蒙出品了《教父》系列、《周末狂欢》、《夺宝奇兵》等票房很高的影片。
外界对派拉蒙的控制权也一直没有停过，最为知名的是1993年娱乐业巨头维亚康姆公司（Viacom）和派拉蒙前CEO的角逐，最终维亚康姆以100亿美元天价拿下了派拉蒙。
2019年，派拉蒙与另一家媒体巨头CBS合并后改名为派拉蒙全球（Paramount Global）。此后，派拉蒙股价开始连年下跌，目前其股价在22美元/股左右，这还是由于派拉蒙与Skydance宣布合并导致。
华纳兄弟和万达都曾想买下
华纳兄弟和万达都曾“觊觎”过派拉蒙，这家好莱坞巨头着实是个香饽饽。
在Skydance和派拉蒙商谈交易的几个月里，派拉蒙的潜在买方并不少。除Skydance和华纳兄弟之外，传媒大亨Byron Allen、万达也发出过收购要约。据了解，早在2016年，万达曾有计划收购派拉蒙49%的股份，当时后者的估值为80-100亿美元。
今年5月，索尼-阿波罗财团对派拉蒙发出了一份价值260亿美元（约合人民币1820亿元）的报价函，其中还包括了承担债务。
其实无论是万达给出的估值100亿美元，还是阿波罗的260亿美元报价，以派拉蒙现今80亿美元左右的市值来说，这都极具吸引力。现在派拉蒙最终花落Skydance，希望这位IT巨头之子能够改变巴菲特对其的评价。
有关跨国银行并购的案例
一、有关跨国银行并购的案例?
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三、全国银行业跨国并购的特点和趋势？
长期以来，跨国并购一直集中在发达国家，主要是欧盟各国，美国和日本。 但近几年来日本在跨国并购活动中的作用显著弱化。 由于并购投资对市场经济的完善要求相对较高，如证券市场、资本流通市场、社会保障制度、企业现代化制度等的完善程度对并购投资的展开有直接影响，所以，今后一段时期，跨国并购的重点市场仍将在美国、欧盟等发达国家，尤其是大宗并购仍会是发达国家居多。
四、跨国并购成功案例分析_企业海外并购案例
跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业(又称并购企业)为了达到某种目标，通过一定的 渠道 和支付手段，将另一国企业(又称被并购企业)的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。以下是我为大家整理的关于跨国并购成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!
跨国并购成功案例篇1
2004年12月8日，联想集团在北京宣布，以总价12。 5亿美元的现金加股票收购IBMPC部门。 协议内容包括联想获得IBMPC的 台式机 和 笔记本 的全球业务，以及原IBMPC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。 介此收购，新联想一跃成为全球第三大PC厂商。
联想在付出6.5亿美元现金和价值6亿美元联想股票的同时，还承担了IBM5亿美元的净负债，来自于IBM对供应商的欠款，对PC厂商来说，只要保持交易就会滚动下去不必立即支付， 对联 想形成财务压力。 但对于手头上只有4亿美元现金的联想，融资就是必须的了。 在2005年3月24日，联想宣布获得一项6亿美元5年期的银团贷款，主要用作收购IBMPC业务。
收购后，联想集团的股权结构为：联想控股46%，IBM18。 9%，公众流通股35。 1%，其中IBM的股份为无投票权且3年内不得出售。 为改善公司负债率高，化解财务风险，联想又在2005年3月31日，引进了三大战略投资者，德克萨斯太平洋集团(TexasPacificGroup)、泛大西洋集团(GeneralAtlantic)、新桥投资集团(NewbridgeCapitalLLC)分别出资2亿美元、1亿美元、5000万美元，共3。 5亿美元用于收购IBMPC业务之用。
引入三大战略投资者之后，联想收购IBMPC业务的现金和股票也发生了变化，改为8亿美元现金和4。 5亿美元的股票。 联想的股权也随之发生了变化。 联想控股持有27%，公众股为35%，职工股为15%，IBM持有13%，三大战略投资者持有10%(3。 5亿美元获得，7年后，联想或优先股持有人可随时赎回)。 三大战略投资者入股后，不仅改善了公司的现金流、更优化了公司的股权结构。
跨国并购成功案例篇2
烟台万华控股股东万华实业集团(下称“万华”)收购匈牙利最大化工公司BorsodChem集团(以下称“BC公司”)96%股权并购案,因其交易的复杂性和重要影响,以及最终达成的令各相关方均感满意的结果,被《国际金融评论》评为2010年度欧洲、中东、非洲地区最佳重组交易奖。 创造了中国企业海外并购的多项“第一”。
2月28日,来自国家商务部、发改委、山东省政府、中国银行、交通银行等各部门与金融机构的权威人士及经济专家共聚一堂,以万华的海外并购为案例,对中国企业国际化发展之路进行了专题研讨。
万华并购BC的一波三折、跌宕起伏;企业本土团队利用西方资本市场规则,与国际顶级投行高手之间展开的交锋与博弈等等,如一出精彩的大戏,在我们面前徐徐拉开了大幕。
不请自来
BC公司是匈牙利排名第36位的企业,在其化工行业名列第一,在匈牙利本土有着3800多名员工,在捷克、波兰还有生产装置。 是世界上能生产聚氨酯的八家公司之一。 2009年5月,国际金融危机,BC公司遭遇了经营困境与债务危机,尽管如此,BC公司的股东们也没想过要出让股权。
当时,BC公司协议重组将在2009年8月完成。 此时,万华做出了要收购BC的战略决策。
万华为什么要收购BC?
万华总裁丁建生表示,聚氨酯是一个寡头垄断的全球化的产业,业内四大巨头已实现了欧、美、亚三大洲的产能及销售网络的布局。 万华在中国市场取得了竞争的优势,但是,对万华来说,中国市场份额越大,风险越大,只有在寡头垄断行业实现全球战略制约与平衡,才能保证原有优势产能转变为安全可持续的盈利能力。 而实现全球化的战略制约必须打入竞争对手的核心盈利区域。 欧洲是四大跨国公司的主要盈利区域,市场规模大且靠近中东及东欧和独联体等新兴市场。 早在2002年,万华就制定了国际化战略,并且,从2006年开始寻求海外建厂,但金融危机,使万华选择了并购。
对万华而言,并购能缩短3到4年的审批时间,同时获得欧洲的市场通道和销售团队以及有 经验 的员工队伍。 另外,并购将减少一家竞争对手。 所以,与国内其他企业以获取技术与资源为目的的并购不同,万华此次收购是中国首例以战略制约作为主要目的的海外收购。
丁建生表示,历史上看,石化产业周期通常为7-9年左右一个循环。 2009年至2010年的周期谷底化工公司估值最低,是并购的最佳时机。
BC公司目前拥有MDI产能22万吨,PVC产能40万吨,TDI产能9万吨。 另外还有16万吨的TDI装置已完成90%建设。 截至2009年底,BC公司总资产为16.4亿欧元,据第三方机构评估BC公司的重置价值约为18亿欧元。
自万华做出决策后,其负责收购交易总操盘的公司高层做了大量的功课。 当时,BC公司资本结构为:股权约为4.6亿,次级债2.5亿,高级债7.5亿,次级债与高级债马上要还,而原股东已无力投入。
这时,聚氨酯行业其他跨国公司由于受欧盟反垄断法的限制不能对BC公司收购,其他投资者由于不具备产业整合优势危机时期又不敢贸然行动,这为万华收购BC公司提供了极好的机遇。
但那时万华只能说是一厢情愿。
BC公司原大股东是欧洲最大的私募基金Permira。 他们的实力雄厚,很难想象他们会将自己的企业拱手让给万华。
2009年8月4日,万华团队第一次前往匈牙利谈判,对方很客气,也很尊重万华,但表示:他们的重组将要完成,欢迎万华过两三年之后再来商谈。
以1博30
为了并购,万华曾找过国际知名的一家投行,然而,当这家投行得知对手是Permira公司时,就没有承接这一项目。
万华因此背水一战,组成了专门的并购团队,从各方面着手进行研究。 第一步,他们购买了BC公司部分高级债,直接接触到他们的重组数据库。
万华团队发现,如果要并购,关键是要收购和控制它的次级债。 当时市场低迷,BC公司债券价格很低,2.5亿欧元面值的次级债在市场上以大约20%左右的价格在交易。 如果万华控制次级债的50%,只需投入3000多万欧元,在重组过程中就具有否决权。
负责该收购案的公司高层说:“对方的博弈额度是12亿欧元,我们是3000万欧元,可以说我们是以1博30。”
2009年8月4日当天,万华在市场上买入BC公司约三分之一的次级债,对方没有察觉。 第二天,万华再去与之商谈,对方仍告之过两年后再来。 于是,万华紧接着再买入其三分之一次级债。 之后他们乘飞机回国。 飞机刚一落地,对方的电话就追了过来。 万华如愿成为BC公司的利益攸关方。
四面楚歌
然而,当万华的团队再回来时,他们发现突然间陷入了四面楚歌之境。
Permira公司与银行和地方政府的关系非常好。 当地媒体包括西方主流 财经 媒体出现了大量的不实之词。 许多媒体报道说:万华要偷取技术。 此时,虽然万华拥有了三分之二的次级债,但仍有潜在危机,BC公司原有股东和高级债持有人在政府配合下可进行事先打包的协议重组,从而撇开万华。
当时万华面临欧洲60多家态度强硬的银行。 尤其是对方请到了摩根斯坦利的欧洲兼并总裁亲自操刀,帮助他们进行防御。 讲至此,万华团队表示:他们特别感谢驻匈牙利大使馆的支持。
无独有偶,中国驻匈牙利商务参赞任鸿斌也经历了类似的片断。
万华买了BC公司次级债以后,很快派人到匈牙利与中国驻匈大使馆进行沟通。 巧合的是,第二天,匈牙利经济部的副部长就紧急约见任鸿斌。 任鸿斌表示,“我到了他的办公室以后,才发现特使、经济管理专员、国家重大项目办主任、投资署的很多官员都在场,而且都是质询的态度,问你们中国人想干什么?”任鸿斌回答说万华作为投资商,对匈牙利的经济复苏和就业情况会有很大帮助。 在此之后,万华与中国驻匈牙利大使馆保持了密切的沟通。 他们会见了匈牙利的很多,保持了非常密切的联络。 匈牙利政府认可了万华的收购团队,匈牙利国务秘书在内部网站上以接受记者采访的形式,提出支持万华并购。
两军相逢勇者胜
至此,万华已经投入了四五千万欧元。 “那段时期是最艰苦的,涉及各种各样的商务谈判、法律部分以及社会调查。 谈判过程持续了三个月,我们至少去了9次欧洲。 经常是我们提出一个方案,对方讨论两个小时;对方提出一个方案,我们讨论两个小时,寸步不让。 经过艰苦的努力,与对方签订了框架协议,以手中持有的次级债换取了对方36%的股权,同时还有很多的小股东保护条款,以及要敞开大门让我们调查。 并且在2013年以后,我们还有权依市场价全面收购。 ”负责该收购案的公司高层说。
至此,万华对BC公司已十分了解,而且与原股东、匈牙利政府以及当地金融机构的关系也得到了改善。 万华争取到国内银行如中国银行、交通银行大力支持,开始收购BC公司一些比较便宜的高级债。 当再次回到谈判桌前,万华提出全面收购的目标后,双方本已缓和的关系重新僵持起来。
万华不复如当初的轻松。 他们投入已近百亿元人民币,包袱渐重,心理负担也增加,如果谈判破裂,将会失去辛苦赢来的各方支持和配合。 而如果不慎进入破产程序,将有不可测的政治和经济风险。 但是,反过来,Permira公司也承担不起BC公司破产。 作为欧洲知名基金,他们也难以承担谈判破裂将贷款银团置于破产重组境地的风险。
两军相逢,勇者胜,最后的胜利,往往在再坚持一下之中。 万华谈判团队耐心地做对方工作:“你们有很多投资标的,而万华只有这一个。 ”其实,经过半年的谈判,双方已然有惺惺相惜之意。 在此情况下,万华开始各个击破,逐渐获得对方管理层及部分股东的支持。 最终,双方签订了协议性的重组方案。 事后,Permira公司认为自己最大的失误是低估了中国的万华。
跨国并购成功案例篇3
美国强生公司成立于1887年，是世界上规模较大的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司之一。 强生消费品部目前在中国拥有婴儿护理产品系列、化妆品业务等。 强生于1985年在中国建立第一家合资企业，目前在中国的护肤品牌包括强生婴儿、露得清以及可伶可俐等。
大宝是北京市人民政府为安置残疾人就业而设立的国有福利企业，始建于1958年，1985年转产化妆品。 1997年开始，以“价格便宜量又足”的形象出击的大宝，曾一度在国内日化市场风光无比，连续八年夺得国内护肤类产品的销售冠军。 2003年在护肤品行业中大宝的市场份额是17.79%，远高于其他竞争对手。
