中科江南 已参与多个中央和地方财政信息化项目建设

中科江南在互动平台表示，公司自成立以来，始终积极融入我国信息化发展战略，投身数字经济发展，参与数字政府建设，深耕财政信息化建设领域。经过持续多年的的产品研发和业务积累，公司已成为财政信息化领域的代表企业，形成对财政系统、财政业务流程与环节的深刻理解，已参与多个中央和地方财政信息化项目建设。

影响土地节约集约利用的因素有哪些

强化规划管控作用，优化整体用地结构和布局 土地利用结构优化、布局合理，是土地节约集约利用实现的基础。 建立以土地利用总体规划为“龙头”的土地利用规划体系，按照“布局集中、用地集约、产业集聚”的原则，注重各业用地综合效益及用地功能、结构的合理性，形成全县范围各业用地结构优化、布局合理的用地格局。 在此基础上，着重做好以下四方面工作：第一，实行建设用地总量控制，项目建设主要靠挖潜。 结合河北省委、省政府提出的“城镇面貌三年大变样”，对全县10个城中村进行改造；对全县闲置土地进行调查摸底，制定盘活存量土地发展规划，统筹安排，逐一盘活，提高土地集约利用水平。 第二，耕地和基本农田总量和布局控制，保证耕地保有量，不断提升耕地质量，积极争取国家部委和省厅土地开发整理重点项目，补充耕地面积，建设高标准农田。 第三，制定年度计划，调整供地结构，实行有保有控的产业用地政策，优先安排保障性住房、医疗卫生用地，合理安排重大基础设施项目用地，支持战略性新型产业和高技术、高附加值、低排放的新产业项目用地。 第四，实行建设项目用地准入标准，严格筛选供地项目，支持有利于结构调整的项目建设用地，对不符合国家产业政策、发展规划和市场准入标准的项目，不予供地。 完善科学可行的建设用地标准体系，修订工程建设项目用地指标。 大力推进土地资源的市场配置，提高土地利用效益 在各产业结构合理及总体布局优化的基础上，注重单位土地投入产出的经济、社会和生态三效的有机统一。 充分发挥土地市场价格机制作用，有效引导土地利用方向，促进土地资源节约集约利用。 重点做好以下几方面工作：第一，严格执行国有土地的招拍挂出让制度，进一步扩大土地有偿使用范围，探索经营性基础设施用地有偿使用。 第二，加快推进经营性集体建设用地使用制度改革，积极盘活闲置土地和低效用地。 第三，对于存量土地的集约利用，不能片面强调“见缝插针”，消灭空地，从满足城市居民各种需求来讲，增加绿地，保持城市生态功能和生态环境。 注重土地利用监测监管，完善评价考核问责制度 实行土地供应全程监管，重点检查土地出让合同履行情况、卫片执法检查情况。 一是利用土地市场动态监测监管网络，对项目审批结果、实施情况、实行全程动态监测，严格执行项目竣工申报制度，实行项目竣工验收，杜绝项目用地不符合规划指标、改变用途、土地闲置等现象发生。 二是认真做好土地卫片执法检查工作，严厉查处土地违法案件，在违法用地查处过程中构建土地共同监管机制，变国土资源管理“一家管、大家用”为“大家管、大家用”。 三是是建立县、乡、村三级监督网络，各村都明确一名国土资源信息员，逐步实现农田保护手段信息化、管理网络化。 四是公开土地开发利用相关信息，扩大公众参与范围，发挥社会监督作用。 制订《乡（镇）政府耕地保护责任目标考核办法》，将耕地保护目标纳入乡镇政府年度考核评价指标体系，责任目标考核结果，列为乡（镇）政府第一责任人工作业绩的重要内容。 宏观层面上实行规划管控，结合微观市场的有效引导，配合严厉的监测监管措施，必将大力推进土地节约集约利用实践，促进经济结构调整和经济增长方式转变，有效缓解经济社会发展与资源环境的矛盾，使得土地资源合理利用、国民经济科学发展。 当然，土地集约利用是一个动态过程，随着经济发展水平和科学技术的进步，用地的效率会不断提高，因此，土地节约集约利用是一个长远目标，应不断完善体系完备、措施有力、切实可行的节约集约利用土地制度，使土地节约集约利用与经济发展水平与时俱进。

信息化评价的基本步骤包括哪些

信息化评价的基本步骤包括：1、环境分析：环境分析是企业信息化规划的依据，深入分析企业所处的国内外宏观环境、行业环境、企业具有的优势与劣势、面临的发展机遇与威胁等。 2、企业战略分析：明确企业的发展目e69da5e6ba3666标、发展战略和发展需求。 明确为了实现企业级的总目标，企业各个关键部门要做的各种工作。 同时还要理解企业发展战略在产业结构、核心竞争力、产品结构、组织结构、市场、企业文化等方面的定位。 明确上述各个要素与信息技术特点之间的潜在关系，从而确定信息技术应用的驱动因素，使信息化规划与企业战略实现融合。 3、分析与评估企业现状：分析企业的业务能力现状和企业的IT能力及现状。 这个方面把握得更好的当属企业自己，如果加上管理咨询公司的辅助效果更好。 4、企业关键业务流程分析与优化：发现能够使企业获得竞争力的关键业务驱动力以及关键流程，使其和信息系统相融合。 5、信息化需求分析：在企业战略分析和现状评估的基础上，制定企业适应未来发展的信息化战略，指出信息化的需求。 需求分析包括系统基础网络平台、应用系统、信息安全、数据库等需求。 6、信息化战略的制定：首先是根据本企业的战略需求，明确企业信息化的远景和使命，定义企业信息化的发展方向和企业信息化在实现企业战略过程中应起的作用。 其次是起草企业信息化基本原则。 它是指为加强信息化能力而提出的基本的准则和指导性的方针。 然后是制定信息化目标。 7、确定信息化的总体构架和标准：从系统功能、信息架构和系统体系三方面对信息系统应用进行规划，确定信息化体系结构的总体架构，拟定信息技术标准。 使企业信息化具有良好的可靠性、兼容性、扩展性、灵活性、协调性和一致性。 8、信息化项目分解：定义每一个项目的范围、业务前提、收益、优先次序，以及预计的时间、成本和资源；并对项目进行分派和管理，选择每一项目的实施部门或小组，确定对每一项目进行监控与管理的原则、过程和手段。 9、信息化保障分析：针对每个项目，进行保障性分析，即按重要性排列优先顺序，进行准备度评分，并根据结果做出初步取舍，形成路标规划。 然后对项目进行财务分析，根据公司财力决定取舍。

如何建立财务共享服务中心

财务共享服务中心是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，是近年来出现并流行起来一种财务业务处理模式，是将不同地域的实体的会计业务拿到一个共享服务中心来同一处理的方式。 统一处理保证了会计记录和报告的规范、结构的统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。 达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的。 经济全球化和高新技术的发展导致了财务共享服务的产生。 因为前者使会计工作随着企业经营的国际化而分散到世界各地，而后者又使会计工作随着网络和计算机的应用而大大简化。 在这样的条件下，按照传统方式组织财务工作，势必造成那些分散在世界各地的子公司用于会计的人力和物力资源不能满负荷运作。 因此，在信息技术的基础上，利用各种新兴的技术手段，搭建财务共享服务平台，将全球范围内的会计核算集中起来，提高财务工作的效率，既有必要性，又有可行性。 据统计，目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构，90%的跨国公司已经在实施共享服务。 作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实，目前，国内一些大型企业集团如中兴、华为、长虹都逐步建立了服务共享中心。 集团企业该如何搭建财务共享平台，推进财务共享服务呢?作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。 在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。 集团企业首先进行管理创新和思维方式的改变财务共享服务，并非由财务部门主动发起，而是随着集团公司的管理变革而产生。 随着企业规模日益扩大、业务类型不断增加，企业分公司、子公司的多个财务机构使财务人员与管理费用快速膨胀。 由此导致财务效率降低、设备投资重复、内控风险激增，总部统一协调财务越来越困难。 当这些现实严重毁损着企业的核心价值时，传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈。 此时，企业在变革中寻求突破的结果，就是财务共享服务的源起。 实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。 财务共享服务中心建立其实是一种改革，改革势必带来对原有管理模式和部分人员利益的冲击，所有的管理改革都是一把手工程，特别是尚未成效的项目初期，需要公司最高领导层一如既往的支持，否则项目很容易下马。 财务共享服务的成功实施很大程度上取决于高层领导的决心和支持。 实行财务共享服务，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。 变革工作能够顺利完成，很大程度上得益于高层领导的决心和大力的支持、协调和推动，这些都为项目的成功提供了组织保证。 破除一些传统习惯和认识。 财务共享服务也带来思想观念上的变革，需要打破一些传统习惯和认识:一是打破我国企业组织体系“大而全、小而全”的传统观念，按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架构，实施流程再造;二是打破依赖手工操作、纸质文件签名审批的传统习惯，大力推行电子化审批，并以严密的安全措施，增强电子化操作的可信度和可靠性;三是打破害怕公开、透明、习惯遮遮掩掩的落后心理，大力宣传正确的财务理念，加强阳光财务建设。 建设和规划信息技术支持系统在财务共享服务模式下，只有通过信息技术平台来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“协同商务、集中管理”。 所以必须建立一个财务共享服务的信息平台，让分子公司把数据导入系统，做到事前提示、事中控制、事后评价;可以在平台上建立财务模板，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息;可以运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作，降低各种隐含风险;可以通过设置让系统自动提示例外和预警;可以利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台，满足各方不同需求;可以通过系统定期生成不同会计准则要求的报表及特殊报表等。 企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障, 只有在信息系统支持下，财务共享服务模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。 因此,系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。 统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。 建立一个好的平台很重要,需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。 在财务共享服务中心模式下，远程财务流程要求建立强大的网络系统以及企业信息系统，将它们作为IT平台。 其中，统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，其作用在于，将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。 如果集团原本使用多种ERP系统，那必须先在集团内推行统一的ERP。 如果系统间实在无法统一，至少也要做到互相兼容。 搭建财务共享服务中心体系，也必需完成财务共享服务系统与其他系统的对接。 财务共享服务系统与OA系统、管理会计系统、客户关系管理系统、资产负债管理系统、稽核系统等相对接，基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。 财务共享中心建成后将是流水线式的财务核算模式，财务人员按照业务链条而非财务链进行岗位配置，而流水线式作业的先决条件并非人员而是传输带，是有让它动起来的工具，共享服务中心的建成同样需要系统进行支撑。 因为系统可实现业务流、实物流和价值流的同步，系统可记录各业务节点的响应速度，同样系统可协助你完成数据归集和管理报表生成。 在满足信息化的环境下，财务人员可以更好地使财务直接用于支持战略决策的增值分析，为公司战略发展提供及时正确的导向，根据市场快速调整业务策略、经营战术等。 所以共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。 进行组织架构调整，建立组织保障体系建立共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。 财务共享中心模式要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。 财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。 通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化做出反应，只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要。 财务组织结构的变革，使原本各业务单元的财务部可能仅会被保留下一小部分，譬如负责单据收集整理的人员，而大头将迁移至共享服务中心所在地。 这样，将财务大部分的职能集中至一个中心位，可以缩减人头数，显著降低成本、提高效率，并将财务、行政流程与企业战略相匹配。 尤其在企业兼并重组之后，以财务共享中心的形式将服务提供给工厂和公司，可以在合并初期就形成较好的评价体系，便于进行业务评估。 财务组织机构及职能调整后，原来分散、孤立、层级众多的结构在优化以后，财务管理中心集中处理、制订财务战略和制订标准，并对业绩管理和评价，财务分析报告和预警控制方面起到核心的智能。 建立共享服务中心一段时间以后，物美实现了从非标准流程管理到标准化流程管理，财务也从原来的“人制”逐步过渡到“法制”。 财务组织结构优化后，集团企业财务体系可以拿出更多的时间和人才实现管理控制，可以把财务的资源充分利用起来，财务人员从原来的算账角色逐渐演变成了业务部门的合作伙伴，为公司创造更多的价值，为公司的决策提供有利的支持。 制度统一与流程梳理构建财务共享中心工作体系，必需进行集团范围内的财务制度统一和财务处理流程梳理工作。 1. 制度统一对财务制度与政策统一，进行财务管理制度进行修订。 如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。 所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。 制订财务报账管理办法等规章制度和操作手册，对财务共享服务中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理、分行报账工作考核办法等进行了明确规定，确保有章可循，规范操作。 2. 流程梳理共享服务的本质，是流程的共享。 财务共享服务中心建立的过程，实质就是财务流程再造。 共享服务中心流程管理的主要思路是建立流程管理机制，进而规划、衡量、优化这个机制，使之真正实现稳定高效。 因此需要进一步优化财务业务审批流程，按照电子化报账的要求，在OA系统设置财务事由审批的模块，设计了电子化和手工审批相结合的流程;通过培训和宣讲，使全体员工知晓和掌握财务报账要求，提高财务事由审批的效率。 从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。 财务流程通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。 第一，申报。 各分公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并在分公司通过全公司财务信息管理系统中填报并形成一份独立的报销申请单，在由该分公司的相关负责人批复后由专门管理部门收集并寄往财务共享服务中心。 第二，审批及入账。 财务共享服务中心在收到分公司单据后，由专门管理部门进行登记和分类并根据分类情况发送到相应部门。 权责人在收到凭证后进行逐一确认并在公司的财务系统中进行审核。 审核通过后生成文档导入财务模块，自动生成相关凭证;如果审核不通过，则用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。 在确认完信息后，如果权责人员可直接修改情况下应该要求分公司员工发送一份书面修改请求。 对于不能够由权责人直接修改的情况，将会在公司财务信息系统中将报告驳回并要求相关人员对报销进行重新批复.第三，付款。 在生成凭证后权限人进行付款，并对相关凭证进行归档。 对于公司参股控股的独立法人的凭证将寄回原法人单位。 人员培训共享服务中心主要依靠规模化、地域成本差异、业务处理高效获取盈利，财务共享服务中心模式下，远程交流使得其对员工的沟通技术及能力提出了较高的要求。 由于整个流程的规模统一性要求所有员工对流程对一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。 因而集团企业构建财务共享工作体系，要由集团财务部组织，做好相关培训工作，财务部门制定了专门的培训教材，并组织实施多次大规模的培训活动，首先在各组织的财务人员中培训一批业务骨干，再由业务骨干去培训各组织的操作人员，保证在较短的时间内完成了培训。 周密筹划，分步实施共享中心建设周期较长，结果滞后，领导层很难做到一如既往的对项目进行支持，因此，项目建设中要结合集团实际，分步骤进行项目建设，分阶段输出结果，先固化再优化、先确保平稳过渡再力求精益求精。 项目组织者要周密筹划，制定分步推进的实施计划，在项目初期，进行了充分的前期准备，清晰界定了项目的目标和需求;在项目实施过程中善于抓住主要矛盾，先易后难，逐步推进，保证了整个项目按时保质完成。 适用范围中国由于法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与国外存在较大的差别，决定了中国企业集团在应用共享服务时，必须结合国内实际情况、行业特点和企业自身的特点，不能一哄而上。 国内符合如下特点的企业比较适合建立财务共享服务中心:一是企业达到一定的规模，分支机构众多;二是企业经营相对单一，诸如连锁经营类企业、主业集中类企业等。 在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推行财务共享服务;三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理;四是总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控;五是企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。