布林肯很忙。
作为美国外交头号人物，老板虽然要不干了，他还得硬着头皮继续。他要去老挝万象开东盟会议，还要去越南吊唁阮富仲，接下来是忙碌的环中国行。
当然，其中一场重头戏，就是7月27日在老挝的中美外长会。
看了一下，美方的说法， 他和王毅讨论了1个小时20分钟，大大超出原先预期，两人进行了“开放且富有成效的”会晤。
肯定有磋商，有共识，但也有针锋相对。
看中国外交部发布的通稿，很多话，字少事大，很意味深长，甚至看了让人忍俊不禁。
举几个例子。
例子一。
王毅告诉布林肯，过去3个月，双方外交、财金、执法、气变团队以及两军保持沟通，两国民间往来也在增加。
接下来，就是“但”了。
王毅说：但必须指出，美方对华遏制打压并没有收手，甚至变本加厉……
美国啊美国，你可是承诺“四不一无意”的，但依然对华遏制打压，甚至变本加厉，诚信在哪里呢？
所以，王毅接着说：美方应切实将拜登总统的承诺落到实处，回归理性务实的对华政策。
不知道布林肯是怎么回答的。
例子二。
王毅告诉布林肯：美方坚持错误的对华认知，总以自己的霸权逻辑镜像中国。
但事实是什么？
王毅的答案是：中国不是美国，也不想变成美国。中国不搞霸权、不搞强权，在和平与安全问题上是世界上纪录最好的大国。
请注意，不是更好，而是最好。
事实也确实如此，过去40年，在安理会五强中，哪个国家没有卷入过战争？
只有中国。
王毅还给布林肯“上了一课”， 说：中国共产党二十届三中全会通过了进一步全面深化改革、推进中国式现代化的重大决定。我们将坚守初心，聚精会神，为人民谋幸福、为民族谋复兴，坚持走和平发展道路，推动构建人类命运共同体。
他接着说：希望美方从这个决定中读懂中国共产党，读懂中国的现在和未来。
“两个读懂”，不知道布林肯能读懂吗？
例子三。
台湾问题。
按照美方的说法，延长的会晤，很大部分时间，都是在讨论台湾问题。
布林肯对所谓中方“挑衅行为”表达了关切。
什么挑衅？其实是我们针对“台独”的封锁演习。
按照中方披露的内容，王毅很直言不讳，告诉布林肯：台湾是中国的一部分，过去不是、将来更不会是一个国家。
他接着说：“台独”与台海和平水火不容。“台独”势力每挑衅一次，我们必会反制一次，不断压缩“台独”空间，朝着实现完全统一的目标努力。
台湾问题是中国核心利益中的核心利益，中方立场不可能有任何松动，布林肯不过是重申一下美国立场。
我看到了，布林肯表达关切的同时，按照中国外交部的说法，他承诺“坚持一个中国政策”。
例子四。
仁爱礁问题。
不得不说，南海问题之所以风波再起，菲律宾在仁爱礁大做文章，背后，很大一部分原因，是美国的怂恿挑拨。
按照外交部的通报，王毅阐述了仁爱礁问题的是非曲直。指出中方就管控局势同菲方达成临时性安排，菲方应言而有信，不得再运送建筑材料。
接下来，王毅很不客气了。
他当面告诉布林肯：美方不得再煽风点火，搅局生事，破坏海上的稳定。
布林肯怎么反应？
至少表面看，还有点积极。
因为就在会晤前夕，按照中菲达成的临时性安排，菲方对坐滩仁爱礁的军舰进行了一次生活物资补给。
布林肯说：我们很高兴看到今天的成功补给，我们欢迎、希望并期待看到这样的事情持续下去……
但美国，千万别说一套做一套；还有菲律宾，千万别又朝令夕改、出尔反尔。
例子五。
乌克兰问题。
就在这次东盟会议前，乌克兰外长库列巴刚刚访问了中国，并明确表态：高度赞赏中国的劝和促谈。
但我们也看到，在乌克兰问题上，美西方对中国仍各种指责，甚至对中国公司施加制裁。
所以，当着布林肯的面，王毅说：中方在乌克兰问题上的立场坦坦荡荡，将继续坚持劝和促谈。
他接着说：美方应停止滥施单边制裁和长臂管辖，中方反对抹黑栽赃，不接受施压讹诈，将采取坚决有力措施维护自身重大利益和正当权利。
美国啊美国，我们中国在劝和促谈，在努力奔走，你倒好，在背后单边制裁、长臂管辖、抹黑栽赃、施压讹诈……
到底谁才是为和平？
最后，怎么看？
还是粗浅三点吧。
第一，有交锋，但总体“富有成效”。
激烈交锋，大家也看到了；“富有成效”，这是美方的认定。
按照我外交部的稿件，当着王毅的面，布林肯又作了一些承诺。
比如，布林肯表示，美方积极致力于稳定美中关系，坚持一个中国政策，期待同中方保持经常性沟通，继续开展禁毒、人工智能等合作。愿管控好双方分歧，避免误解误判。
总体表态，还算是比较积极的。
这多少也跟布林肯现在的状态有关系。
毕竟快下台了。
要知道，布林肯的前任蓬佩奥下台后，就遭到了中方的制裁；但布林肯，应该还不至于沦落到这个地步吧。
第二，种种表现，中方对美国信誉有疑虑。
很简单，拜登的承诺言犹在耳，但我们看到的，却是美国不断地遏制打压，大国的信誉何在？
没有信誉，谈得再好，又能有什么作用？
所以，我们的一些质问，感觉还夹杂着一些悲愤。
当然，我们还是要清醒，说一套做一套，这就是现在的美国，我们也要适应，把美国想得太好了，那我们就图样图森破了。
第三，不管是谁，中美还是要斗而不破。
没办法，形势摆在那。
不管是民主党上台还是共和党执政，不管最后又是特朗普还是哈里斯，我对中美关系都不太乐观。
该斗还会斗。美国对付中国不会收手，我们也不总会逆来顺受。
当然，斗破了，那就是灾难，对中国不利，对美国不利，对世界和平发展都不利。
所以，双方都会努力维持一种微妙的平衡。
布林肯这次在老挝会晤完王毅后，就去越南吊唁阮富仲，然后还要访问日本、菲律宾、新加坡和蒙古国。
为期10天的环中国行，但余光肯定瞄向中国，不排除继续说说中国坏话，挖挖中国墙角。
但无可奈何花落去。
看看美国当下的形势，留给布林肯的时间，真的也不多了。
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中美建交第一任美国驻华大使是谁啊 详细点 谢谢
戴维.布鲁斯 1973年中美两国决定在对方首都互建联络处时，迅速确定了各自派往对方首都的第一任代表。 中方确定由资深外交家、原驻法大使黄镇为第一任驻美联络处主任，外交部礼宾司司长韩叙为副主任。 美方确定由资深外交家布鲁斯为第一任驻华联络处主任。 布鲁斯由此开始了一年零四个月短暂而重要的来华外交生涯。 受到中国政府高规格接待戴维·布鲁斯当时是美国资历和地位最高的外交官，曾先后任驻联邦德国、法国和英国大使。 在美越举行巴黎会谈期间，布鲁斯又是美方特派代表，这在西方外交界无人可比。 “联络处”顾名思义显然低于大使馆(联络处官员名字甚至列不到各国驻华外交官名录上)，但中美关系又十分重要和极为敏感，在当时的中美苏大三角关系中起着关系全局的作用，因此尼克松刻意选拔一位最资深的外交官担当此任，由此可见其用心良苦。 在中国方面，毛泽东主席确定黄镇大使的职务后，于1973年4月12日召见黄镇主任和韩叙副主任及外交部几位领导人，曾幽默地问黄镇：“你是升了还是降了？”毛主席意味深长地说：“联络处比大使馆还大使馆。 ”足见中国领导人对这一职务的重视程度。 1973年5月14日，布鲁斯夫妇抵达北京。 他们意外地发现中国外交部副部长章文晋和美大司司长林平已等在机场欢迎他们。 姬鹏飞外长很快会见了布鲁斯，乔冠华副部长在风景如画的香山饭店会见和宴请他们夫妇。 更令布鲁斯难忘的是，周恩来总理5月18日会见了他。 一向主张大小国家一律平等、对所有驻华使节一视同仁的中国政府为什么破例地高规格接待这位美国使节呢？这是有特殊原因的。 其一，中国驻美联络处副主任韩叙先期到达华盛顿后，受到了美国政府的破格接待。 美国国务院和白宫派出高级官员远道到西海岸的旧金山欢迎韩叙一行。 韩叙一到华盛顿，美国政府高级官员就多次宴请，国家安全事务助理基辛格和尼克松总统本人亲自会见。 周总理得知后即指示外交部，对美国派来的联络处主任要提高接待规格。 国与国之间讲究“对等”，既然美方以高规格接待中国外交使节，中国当然应还之以礼。 其二，当时中美领导人之间经常有一些重要口信需要传递。 周总理5月18日会见布鲁斯，除了对他表示欢迎，也确实有事情要谈，要他转达给华盛顿。 周总理的两次接见布鲁斯到北京任职时已73岁高龄，妻子叫伊万杰琳·布鲁斯，在她4岁时(1948年)曾跟随其父亲(美国驻华高级外交官)在北京待过一年，长大后又学过一些中文，总算同中国有一定缘分。 布鲁斯没学过中文，但他一生爱好艺术，喜欢收藏古玩和艺术品。 美国任命驻外大使时有个习惯做法，即第一把手可选择第二把手，这样在工作上易于协调合作。 至于下面的外交官，则由国务院和有关部门选派。 布鲁斯选择了当时在国家安全委员会负责亚洲事务的霍尔德里奇当副主任，负责政治事务，即两国关系事务。 为了不引起国务院的反感，又选择了国务院当时的中国和蒙古处处长艾尔弗雷德·詹金斯为副主任，主管领事、行政等事务。 一个驻外机构任命两个副主任，这在美国外交界也是前所未有的。 布鲁斯到达后先在三里屯外交公寓居住和办公，同时加紧装修日坛公园附近的官邸和办公楼。 7月1日，新址正式启用，布鲁斯举行了庄严隆重的升旗仪式，并开始在官邸接待客人。 美国联络处雇用中国工作人员(厨师、会计、翻译等)都通过外交人员服务局申请和安排。 布鲁斯的任务是尽速同中国有关机构建立联系，开展两国间的各种交往，沟通两国间的高层外交信息。 他在最初两个月内就在外交部礼宾司的协助下，拜会了外交部有关司、局领导，国家体委主任，中国科学院院长等有关部门的主管官员。 对一些重要的美国访华团他都要出面招待，介绍情况，并派联络处官员随同访问。 布鲁斯也招待中国访问美国的重要代表团，如中国古代文物展览团等。 布鲁斯的一项重要工作是在两国领导人之间传递信息。 上面提到的周恩来总理5月18日的会见，主要谈了印支问题，周总理强调解决印支问题对缓和远东局势的重要性和紧迫性，催促美国在结束印支战争问题上早日采取实际行动。 布鲁斯把这一重要口信及时传回了白宫。 不久，周总理又在6月25日会见布鲁斯，他以严峻的态度表达了中国政府对美苏签订防止核战争协定的反对立场，认为该协定限制不了苏联扩充核军备的势头，反而对世界人民造成虚假的安全感。 布鲁斯通过这次谈话，清楚看出了中美在战略上的分歧所在。 布鲁斯是一位谨言慎行、彬彬有礼的外交家。 他多次讲到：中美经过20多年的隔离，现在两国人民表现出了异乎寻常的友谊，在美国已出现“中国热”。 两国利益有时不同，但从根本上说，两国的利益是紧密相连的。 我们各自设立联络处，也正是为了实现这个目标。 美国联络处开办小学由于国情不同，中美外交人员对处理家属问题是各不相同的。 当时中国外交人员出国都不带家属，除非配偶也是外交人员，子女都留在国内。 美国驻华联络处人员大都带着家属，包括小孩，到了北京以后分散住在公寓内，办公与住处分开，宴请一般都在家内举行。 本来法国人和巴基斯坦人已在北京办了学校，但美国人由于种种原因不愿送小孩去入学。 中国在外交公寓附近办的学校也收外国小孩，但美国人也不想入。 美国联络处决定自己办学校。 开始时只有6名小学生，地点就设在美国人住的公寓的门厅和阳台里，教员由联络处人员的家属担任，有时美国外交官也去讲课。 课程则选用美国教材。 联络处曾向中方提出，希望解决小学的校舍问题，但中方当时也有困难，暂时只能因陋就简办下去。 后来也有其他国家的外交人员家属到美国办的学校入学。 这件事，也算是布鲁斯任职期间的“政绩”之一。 海军陆战队惹麻烦布鲁斯的驻华联络处开始时人数不多，开馆前通知中方将有29人，另外，还将雇用一些中国雇员，担任会计、翻译、打扫卫生等工作。 实际上开始只来了26人，以后随着工作量的加大而进一步增加人员。 派海军陆战队的做法有些特殊，美方解释，这是美国驻外机构的通用做法，并非专为驻华机构而设。 但就是5名海军陆战队成员，却闹出了许多麻烦事。 这些海军陆战队员平时着便装，不抛头露面。 1973年7月1日正式举行新址开馆仪式时，布鲁斯曾请示美国国务院，建议海军陆战队人员不着军装，以免引起不良反响，但美国国务院征求海军陆战队司令意见后，否定了布鲁斯的意见，所有海军陆战队成员都穿正规蓝色军装出席，不少人并佩戴在越战中获得的勋章、绶带。 这就引起了中方的反感。 美国军人不能没有夜生活，因此，联络处装修官邸和办公楼时，也在海军陆战队成员居住的建国门外外交人员公寓修建了一个酒吧间，公开打出“海军之家”和“海军陆战队俱乐部”的招牌，并印刷、出售饮酒票券，招来许多驻京外国人员到此跳舞和饮酒作乐，有时相互打打闹闹，搅得四邻不安，影响很坏。 由于出席的人多，酒吧主管人就发会员证，一位非洲留学生由于得不到会员证，竟在喝醉后发酒疯捣毁了酒吧附近一位非洲外交家住的公寓套房。 中国政府向布鲁斯提出了外交交涉，要美方撤走海军陆战队人员。 布鲁斯只得承认美方人员行为不端，须严加管束，但希望该批人员能留下来。 1973年11月13日，基辛格访华时亲自向周总理求情，希望体谅美方的困难，这批人才暂时免遭驱逐。 但周总理当面提出三个条件：第一，对外不能以海军陆战队的名义，要尊重中国作为主权国家的习惯。 第二，不要穿军装。 本人是否海军陆战队队员，中方不管，反正他们是美国驻华联络处的外交人员，如果在自己卧室内穿军装，我们不管，但不能穿军装到外面。 第三，不能带武器到馆外，只能在馆内佩带。 基辛格表示同意中方的三个条件。 从此这批海军陆战队成员老实了一阵，不再着军装，只在联络处内部活动，还停止了引人注目的集体上操跑步。 1974年4月，海军陆战队成员又闹出事端，其中有人竟以“强击手”和“虎鲸”的署名向各驻华使馆乱发通知，提议组织垒球协会等组织。 中方再次要求布鲁斯撤走海军陆战队人员。 在此情况下，这批海军陆战队成员不得不撤走，其内部保卫工作改由外事安全官员接替。 但美方的安全人员实际上还是由海军陆战队选派的，但不再着军装。 布鲁斯离职前的感慨布鲁斯在华任期很短，只有一年零四个月。 前半期比较活跃，后半期默默无闻。 可以说他在北京的作用还没得到发挥，就结束了这段外交生涯。 布鲁斯在后半期表现比较沉闷，这与当时的形势有关。 开始一段尼克松和基辛格把布鲁斯作为高层传递信息渠道，但后来美方发现通过在华盛顿向中国驻美联络处主任黄镇或副主任韩叙传递信件更迅速、方便、可靠，经常是由基辛格向他们口头讲述就可以了，逐渐地不再使用布鲁斯这一渠道。 其次是中美关系由于美方热衷于搞“对苏缓和”战略，使中美加深了分歧。 尼克松深陷“水门事件”，在中美关系上迈不出任何步子。 在这种情况下，布鲁斯在两国关系上也不能有所作为。 这时的布鲁斯有了“失业”的感觉。 布鲁斯在华任职期间，虽无大的建树，但对沟通两国政府高层对话，促进双边经贸、文化、科技交流和加强中美人民之间的了解，还是做了不少工作的。 临行前乔冠华副外长出面在颐和园为他送行，对他的工作表示肯定，并祝愿他回国一帆风顺。 1974年9月中旬，在布鲁斯即将回国前夕，乔冠华副部长设宴为布鲁斯饯行，美国联络处的主要官员都出席了，活动安排在风景如画的颐和园内，而且是在晚上。 这次令人难忘的活动之后不久，布鲁斯大使在1974年9月16日会见了到北京访问的英国作家韩素音，再次谈了自己临走前的一些感受。 他表示：他对离职感到惋惜。 谈到对中国看法时，他表示很崇敬毛泽东，认为毛泽东留下的著作具有极大的意义。 他预见中国有一个光辉的未来，因为中国资源雄厚，财力也会逐步增加，5年内中国将加速工业化的发展，但中国必须保持纪律，控制浪费和奢侈，合理利用资源，改革才会取得成功。 9月25日，布鲁斯夫妇离开了北京。 不久，他被福特总统任命为美国驻北大西洋公约组织代表，常驻比利时“北约”总部。 1985年布鲁斯因病去世。
中国领导人曾经对中美两国的关系说过：太平洋够大，足以容下中美两国。对这句意味深长的话可作的理解是：
经济学 上海别克汽车实行中美合资 案例分析
市场营销是一门科学，从市场分析到策略形成，一直到最后决策，这个过程必须是从下而上的，有一个科学规律在里头。 上海通用汽车的市场策略就是这样形成的。 孙晓东：营销是一门科学访上海通用汽车有限公司市场营销部执行总监孙晓东上海通用汽车公司是中国汽车合资企业中的一个典型。 走进上海通用汽车公司，随处可以感受到这个企业自然而然散发出的“气质”——井然有序而又生机勃勃。 这种气质体现在上海通用汽车公司上上下下每一个员工的精神面貌和每一处工作环节上。 如果要上升到一个高度，那就是：上海通用汽车公司是一个真正融合了先进文化和先进生产力的合资企业。 中美先进文化的集合以及以市场为导向、以经济效益和整个企业发展为动力的合力为企业灌注了旺盛的生命力。 孙晓东和他的同事们正是在这样一个具备先进性和充满凝聚力的平台上，围绕着企业的核心环节——营销而“精耕细作”着，一系列的销售佳绩在他们的努力下创造出来了。 一个以别克、凯迪拉克、雪佛兰三个品牌为支柱的多品牌营销战略框架在他们的齐心协力下搭建起来了，一个遍布全国、以市场和需求为导向的营销网络也正在他们的掌控中有条不紊编织着。 ——编者见到孙晓东之前，本以为这个上海通用汽车公司的市场营销总监会是满面春风。 因为以业绩说话历来是衡量一个企业“行”还是“不行”的最直观和最易考量的方法。 尤其是在中国乘用车市场还未完全从“动荡”中恢复过来的今天。 很显然，在这种态势下，上海通用汽车公司能够从2005年开始至今，销售一路上扬，无疑进一步增加了这一市场表现的“含金量”：1至4月份以7.25万辆的销售业绩排名全国第二，4月份更是以2.8万辆的优异成绩荣登乘用车销售榜榜首。 然而，坐在记者面前的孙晓东很平静。 在他看来，作为上海通用汽车公司业务链最前端的营销工作并不只是创造好的销售业绩这么简单，如何打造品牌、如何构筑网络，甚至如何真正扮演好企业可持续发展的核心角色都是孙晓东要考虑的。 “这些年来我们一直把营销部门定位为上海通用的前锋和压力的传递者。 就是说我们要形成拉动整个公司前行的动力，同时把市场的压力传递给公司的各个部门。 ”孙晓东如是说。 “上海通用整个公司都在做营销，而不是只有我们市场营销部门。 所有的部门所有的员工都在参与卖车，因为每个人在这个价值链上都有贡献。 从公司成立一开始，我们就确立了一切围绕用户、市场开展工作的思想，实实在在地打造以客户和市场为导向的企业，并把这种思想融入到我们的企业文化里面。 ”孙晓东的这番话说得意味深长。 事实上，正是在这种“全民皆营销”思想贯穿下，上海通用汽车公司为以孙晓东为首的本土化营销团队营造了一个尽情施展的平台。 逐年攀高的市场业绩、逐渐成型的品牌战略、逐步完善的营销网络，一个真正以营销为核心机制的团队正在日益确立和巩固它在业界的地位。 “市场营销是一门科学，从市场分析到策略形成，一直到最后决策，这个过程必须是从下而上的，有一个科学规律在里头。 上海通用的市场策略形成就是这样，这决定了我们很多决策的立足点是真正踏在市场上的。 ”孙晓东这么总结道。 实施多品牌策略从去年年中一直到今年3月份，孙晓东和他的同事们完成了一项对于上海通用汽车公司来说意义重大的任务：去年6月份宣布凯迪拉克，今年1月份宣布雪佛兰品牌，2月底3月初销售雪佛兰产品。 至此，一个以凯迪拉克、别克、雪佛兰为主，分别针对高端、中高端以及普通消费者的多品牌策略的框架搭建起来了。 上海通用汽车公司一直提倡走产品差异化的竞争道路。 差异化竞争指的是瞄准特定的用户群体，有针对性地推出产品、制定价格。 而这一多品牌战略构架的搭建正是上海通用汽车公司坚持产品细分化、竞争差异化战略的一个具体表现。 从目前的市场表现来看，三个品牌产品的销售情况都不错。 事实上，三个品牌能够初步获得成功的一个大背景来自上海通用汽车公司发展大方向的成功确立。 这一点也正是孙晓东首先强调的。 “上海通用成立之初，就力求把公司打造成一个全系列产品的汽车公司，并通过产品、服务、品牌三个方面来达成全系列、国内领先、具有国际竞争力的战略目标，而这个目标从整个方向来讲是切合中国市场发展方向的。 ”“同时，我们的多品牌策略迎合了市场发展的需要。 ”孙晓东认为这是其多品牌战略能够初步成功的一大原因。 目前的中国汽车市场一方面其总量在不断发展，另一方面用户的细分化和多元化趋势也越来越明显，汽车不再仅仅是彰显身份面子的“装饰物”，而是一方面越来越趋向其生活工具的本质，一方面又代表了不同消费者的消费心理和文化，这就使得市场细分化变得日益明显，需要不同的品牌来覆盖不同的细分市场，满足不同消费者的需求。 上海通用汽车公司正是准确把握住了这一方向，这种把握来自他们对整个市场以及用户心理需求的科学分析。 “任何一个从事市场营销的人都知道，仅仅用一个品牌去覆盖所有的细分市场是不可能的。 采用多品牌的策略更加能够贴近市场，更加满足市场需求，而且如果一个品牌能够实现与消费者之间较好的对应关系，消费者会感到这个品牌是在为他量身打造产品和服务。 ”孙晓东补充道。 事实上，做到科学分析和顺应市场发展的趋势只能算作上海通用汽车公司成功实施多品牌战略的一个充分条件，另一个不可忽视的关键因素在于这个合资公司整合资源的能力。 “在这方面，我们有独到之处。 ”孙晓东坦率地说。 这种“独到”来源于上海通用汽车公司这一合资公司所具备的典型性和先进性。 “通用公司在全球的资源我们可以比较灵活地拿来使用，上汽方面也有比较好的资源支持我们，中美合资双方共同支持我们多品牌的运作，再加上随着我们自身成长累积的大量物力和人力，以及包括东岳、沈阳、北盛等在内的工厂资源为我们提供生产能力的支持，所以从资源总量上来讲，包括资金、产品、人才在内，都促使三个品牌的运作成为可能。 ”公司策略方向的正确制定、对市场需求科学的分析和把握、整合多方资源的优势再加上以孙晓东为首的营销团队出色的执行能力，这些因素综合在一起促成了上海通用汽车公司在市场上的成功。 “在执行面上，我们对三个品牌的定位比较准确，差异化的构架也比较清晰，一些细节的执行做得不错。 我们希望通过一些公关或市场活动把自己一些关键定位和关键信息传递出去，从这个层面上来看，我们把握得还可以。 ”尽管如此，孙晓东和他的团队始终保持着一种理智而自知的态度。 “的确，我们多品牌策略的开头是比较好，这为将来三个品牌的进一步成功打下了一个比较好的基础。 但现在三个品牌框架刚刚形成，真正将三个品牌打造成功，我们还有很多事情要做。 ”构筑高素质网络体系中国汽车业发展到今天，网络竞争力、决胜网络这样的词已经不再新鲜。 一个高素质、高效率的营销网络已经成为企业能否在竞争中胜出的关键。 而事实上，许多仅仅拥有单一品牌的企业在网络构建方面都陷入了困境，那么，对于上海通用汽车公司这样一个拥有三个定位不同品牌的企业来讲，是如何构建其具有竞争力的营销网络的，成为记者关心的一个话题。 孙晓东告诉记者，目前上海通用汽车公司的别克、凯迪拉克、雪佛兰的三位一体店分别为300多家、11家和120家。 “雪佛兰70％的经销商原来都是销售别克的，从雪佛兰和凯迪拉克的网络发展策略来讲，我们希望今后它们的经销商一半来自别克，一半从市场中吸收新鲜血液，以保证我们的网络健康良性发展。 ”而对于记者关于三个品牌的网络建设会不会因为铺设过大而造成管理困难的问题，上海通用汽车公司显然早已考虑到。 “我们的策略是鼓励一个投资者拥有两家或两家以上的店面，这样就可以降低管理难度，避免很多内部竞争，”至于投资比例，孙晓东表示别克品牌希望是1：2或者再多一点，雪佛兰希望达到1：3或1：4。 “规模小，密度大，接触的客户面大，这样还可以很好地激发经销商的积极性。 ”孙晓东补充道。 然而，仅仅拥有布局科学合理的网络体系还是不够的，处于营销大网一个个节点上的经销商是否真正具备以市场和客户为导向的营销素质，才是真正决定这一网络是否具有竞争力的关键。 “我们在选择经销商时，一方面尽量在这个区域中找最好的，找跟我们理念上最接近的，另一方面还着力于与经销商关系的建立。 ”孙晓东说。 孙晓东所说的这种与经销商的关系是一种双重关系，一方面他们把经销商定义为上海通用汽车公司的用户，这要求上海通用汽车公司必须针对经销商提出的要求为他们提供服务，同时构筑一种相互间公开、公平、公正的伙伴关系，另一方面上海通用汽车公司同时扮演管理者的角色。 而后者也就是对经销商科学化规范化的管理，成为帮助经销商提高业务水平以及职业素质的一个重要方面。 “我们在管理的时候，实际上也是在输出这种管理。 这种输出一方面是理念层面的，我们希望他们同我们一样能够做到以用户为中心，以市场为导向；另一个方面是输出管理工具，比如我们把我们内部使用的BPD(业务计划流程)、PDCA（检查业务流程）的工具教给他们使用，让他们能够用这种高效率的工具去管理人力、资金，管理每天的销售以及服务。 ”孙晓东说，目前上海通用汽车公司的许多经销商都能把这套工具运用得非常好。 而为了保证整个经销队伍的高水平、高素质，培训成为一个不可或缺的重要环节。 “我们对于经销商的培训投入很大，而且这些培训费用完全由上海通用负担。 ”而这种培训的确造就了许多高素质的销售和销售管理人才，这也成为上海通用汽车公司对于中国汽车市场发展的另一个贡献。 “事实上，我们把经销商的建设放在了我们整个品牌建设中间了，经销商就是我们上海通用在当地市场上的一张脸、一个声音。 ”孙晓东告诉记者，为了树立和巩固上海通用汽车公司的品牌形象，他们对经销商从品牌的角度、从公关的角度都有比较高的要求，同时他们也鼓励经销商在当地树立自己的品牌形象，与上海通用汽车公司的品牌一起成长，这就在无形中提升了经销商的品牌资产。 “经销商觉得作为上海通用经销网络的一分子是一件荣耀的事，他们会感觉到自己是品牌的一部分，上海通用的成功也是他们的成功。 ” 孙晓东说，正是把荣誉感融入了自己所从事的事业中，促成和维持了上海通用汽车公司经销商们较高的职业素养。 先进文化带来凝聚力说到上海通用汽车公司的经销商，孙晓东笑着问记者：“你有没有注意到我们的经销商经常说一样的话？在上海通用，经销商们要介绍、分析市场，分析自己，要说明今后的改进方向，要说明怎样去做服务，你会发现他们的表达方式，他们待人接物的风格都是接近的。 其实说到底这是上海通用的文化在影响着他们。 我们的文化已经演变为一种凝聚力，深深地影响着我们的经销商。 ”孙晓东说，上海通用汽车公司其实并没有刻意地去传递自己的文化，这些文化其实都潜藏在上海通用汽车公司所制定的运作标准中，这些标准包含了他们对市场、对经销商以及对自己的分析和要求中，而这些要求形成的背景就是上海通用汽车公司的文化，这种文化的基础就是上海通用汽车公司的核心价值观。 “我们是一个非常典型的合资企业。 我们一方面整合了投资双方的优势资源，同时又成功地进行了本土化演绎。 我们的核心价值观在上海通用汽车公司起家时就已经确立，这就是以用户为中心、安全、充分授权的团队合作、诚信正直、不断改进和积极创新。 ”上海通用汽车公司是这么说的，也是这么做的，这也是为什么从上海通用汽车公司成立以来其市场业绩就不断翻新的一个重要原因。 事实上，孙晓东提到的这个核心价值观里实际所包含的是一种先进文化和先进生产力的集纳，而这种合力所形成的强大的品牌力量和企业上上下下以及与经销商之间的那种凝聚力，让这个企业充满了旺盛的生命力。 而在这种核心价值观的基础上，锻造出了上海通用汽车公司的核心竞争力。 “第一，我们追求的是在产业链的各个环节上都具有国际竞争力；第二，我们是一个创新的企业，我们完全在本土化的基础上以创新精神去打造我们的每一辆车和每一个品牌。 所以我们带给经销商的感染力是很大的。 ”在采访的最后，孙晓东再次强调，现在三个品牌的多品牌策略构架已经搭建起来，并取得了初步的成功，但对于上海通用汽车公司来讲，这才是刚刚起步，他们还有许多要做的事情。 “我们现在缺的是时间。 说实在的，三个品牌的构架做好了，但我们需要时间来做传播、需要产品来充实，需要更多的人才快速成长，需要打造具有品牌特色的经销商，需要他们在运作层面上理解和按照我们的要求去做，需要在竞争中把自己打造得更强大，而这一切都需要时间，一分一秒都是很珍贵的。 ”镜头回放：尊重、理解、默契形成企业凝聚力在采访孙晓东的过程中，他描述的一个细节让记者难以忘怀。 这个细节也让记者真切地感受到了上海通用汽车与经销商之间的那种默契、信任、互相尊重的伙伴关系。 上海通用汽车有一个沿袭多年的习惯，那就是在一年一度的别克经销商全体大会开始前，由孙晓东带领全体参加年会的上海通用汽车工作人员在主会场两边夹道鼓掌欢迎与会的上千位经销商，直到他们全部进入主会场。 2005年3月，上海通用汽车别克品牌经销商年会如期而至。 与往年一样，孙晓东准时带领着全体与会的上海通用员工列队欢迎，但由于这次经销商是分批分次坐大巴接连来到主会场，这就意味着包括孙晓东在内的上海通用汽车员工要不间断地鼓掌欢迎，一直到这1000多名经销商全部进入主会场。 等到最后一名经销商进入会场时，上海通用汽车所有员工的手掌都是红的。 上海通用人的行为以及这种行为包含的对人的尊重深深感染了与会的经销商，他们开始自发地为随后进入主会场的上海通用汽车员工鼓掌致意，整个会场瞬时成了一片掌声的海洋。 在这片发自内心的掌声中，有双方之间的理解、默契、支持和一种更加坚定的凝聚力。 相关链接：上海通用汽车公司销售业绩小结孙晓东，1966年出生，从1997年6月至今任上海通用汽车有限公司市场营销部总监。 在他的带领下，上海通用汽车公司整个营销团队一年一个台阶，创造了一个又一个的销售佳绩。 ■1999年， “入行”不久的上海通用汽车销售别克汽车1.98万辆，市场份额为3.48％。 ■从1999年到2001年，上海通用汽车从市场占有率3％，排名第7，发展到2001年市场占有率8％，排名第4。 ■2002年，上海通用汽车销售突破10万辆，市场份额达到8.98％。 ■2003年，全年销售突破20万辆。 其中上海通用汽车别克系列产品销量达辆，同比增长高达81.6％，高于乘用车67.7％的平均增长速度；市场份额扩大到9.8％，稳坐全国轿车年销售第三把交椅。 ■2004年，上海通用汽车在车市整体低迷的环境中销售汽车辆，同比增长25.3％，高于乘用车市场平均增长率近一倍，市场占有率上升至10.7％。 这一年，仍稳居排行榜探花之位的上海通用汽车公司，把与排名前两位的差距缩小了近50％。 ■2005年，上海通用汽车销售更是一路上扬，1至4月份以7.25万辆的销售业绩排名全国第二，4月份更是以2.8万辆的优异成绩荣登乘用车销售榜榜首。 务实与合作是企业文化的核心李庆文：丁总你好，欢迎做客“社长对话”栏目。 你担任上海通用总经理已经3年了，其间最深的感受是什么？丁磊：这3年也正是中国汽车工业发生关键性转变的3年。 2003年，中国汽车市场经历了“井喷”增长，2004年是一个缓冲期，从那时开始各大跨国公司把注意力更集中于中国市场。 比如通用公司，除美国外，第二个优先地区就是中国。 其他公司也是这样，丰田、大众都把中国作为最重要的海外市场。 无论从市场容量还是工业化水平看，中国汽车业这几年都在飞速发展。 从过去注重市场占有率，到现在更注重自主开发能力，以及技术研发能力、品牌经营能力、售后服务能力等，这是很大的跨越。 我还记得在2003年和2004年，大家谈得比较多的是 “价格战”，但现在几乎没有人谈打“价格战”了。 “价格战”是市场规律作用下的一种现象，但是仅仅用“价格战”抢占市场，是一种非常简单、初级的做法。 李庆文：上海通用这几年来在轿车领域可以说始终是领先者，不仅在销量上，包括塑造企业形象、承担社会责任、培育和管理品牌、产品开发和本土化等方面都表现得比较优秀，在有的工作上已经成为中国汽车行业的标杆。 上海通用公司的管理团队年轻而充满活力。 希望听一听你们在企业文化、团队管理方面的经验。 丁磊：感谢李社长的肯定和鼓励。 上海通用拥有很好的团队，前几任上海通用的领导都致力于打造以客户为中心、团队合作的企业文化。 我们现在的企业文化第一个重点是务实，就是“以市场为导向，以客户为中心”。 通俗地解释就是，别来虚的，说得再好，如果在市场上不适用，就是没用。 我们要务实地做中国市场。 企业文化第二个重点是合作，是在中外合作中追求双赢。 中方的领导层经历过中国汽车工业的发展历程，所以外方很信任我们，他们相信我们是为了这个企业更好发展。 本土企业也不能把跨国公司绝对地“妖魔化”，实际上他们带来的无形经验和知识有很大价值，是不可量化的。 合作的第二层含义是我们企业内部部门与部门之间、企业与供应商、经销商之间的合作。 合作文化不能只停留在口头上，而是在行动上照顾各方利益，争取双赢。 你刚才说我们的领导队伍比较年轻，我认为还不够年轻。 从目前的岗位看，大概有200多位高级经理以上的干部，此外还有两三百个潜在的可以适合这些岗位的人。 我们对他们进行培训，培养他们的国际化眼光、思维和境界。 李庆文：做事情首先是眼光和思维，能看清楚、想明白，才能做好。 丁磊：如果整个项目失败了，参与其中的人没有一个是成功的。 在企业里，无论是公关部门还是生产部门，都要围绕市场，要有合作意识，而不是只从自己的部门出发考虑问题。 我要求我们的干部要有一种境界，不能只看着自己那一摊事情，自己那一摊做得再好，没有全局观，大家就要扯皮。 你做得完全对，我也做得完全对，但结果是错的，是没有市场作用的。 境界就是“跨上一个台阶”想问题李庆文：全局观的核心是关注客户需求，以客户需求为关注点。 你衡量不同岗位全局观的基本标准是什么？丁磊：通过合作，把整个公司的优势发挥到最大，排除部门间的壁垒；如果一件事没人管，就要想法管起来。 达到这两个境界，公司文化就能健康发展。 我们提出“ownership”，就是责任感，也可以叫“主人翁意识”。 李庆文：佛学里讲“境界”，诗歌、散文讲“境界”，在企业管理中也提“境界”，这在一定意义上说是文化的要求，文化的要求是相当高的要求，有时只能意会不能言传。 在企业管理中强调“境界”，可能也正是东西方文化的区别。 在管理中，机械性的要求比较简单，容易量化。 那么在具体的企业管理中，怎样去测量“境界”？丁磊：这确实需要操作性。 其实也很简单，就是“跨上一个台阶”想问题。 比如说，一个市场部门的负责人和一个生产部门的负责人产生了矛盾，市场部说要抓住市场机会，赶在春节前把新产品投放市场，而生产部门说按生产计划只能春节后生产出来。 两个部门都没错，怎么办呢？这个时候就需要境界，需要站到另外一个高度，从公司的角度考虑：是不是应该抓住这个市场机会？如果应该，生产部门就要协调各个方面解决这个问题。 一般的企业往往是领导承担协调工作，但我会问他们：如果站在我的角度，你们会怎么解决？就好像爬山一样，在山底下大家为选哪条路到山顶争得不可开交，其实从山顶上往下一看，一目了然。 李庆文：你要求的境界是不仅仅在自己的职位上想问题，而且要站得高一点，用系统的思维，而不是本位主义去想问题。 这种方法能打破部门边界，突破部门界限，使跨部门的整体协作更为自然。 这不仅需要企业管理的硬性要求，更需要思想的渗透。 企业管理中最难的是思想的渗透。 硬性的指令“立正”、“稍息”、“向前看”很容易，但是不可能总用这种方法管理。 思想渗透是软性的，做起来非常复杂，但如果真正做到了，其作用是难以估量的。 这种作用可能就是大家经常讲的“无声胜有声，无形胜有形”。 丁磊：在我们的年度考核中，有两点非常重要：一个是是否以市场为导向，二是如何处理部门矛盾。 我希望他们绝大多数的不同意见，自己可以协调解决。 我的理念就是授权，让相关管理者自己决定。 他们的决定不一定百分之百正确，但即使让我在很短时间内决策一个事情，不见得比他们高明，很可能不如他们。 授权对管理越来越庞大的公司是很有效的。 李庆文：授权比行使权力更难。 应该说这是新时代对公司领导的要求，会行使权力的领导是优秀的，但会授权的领导才是卓越的。 让全公司员工达到一定的境界，按照一定的准则来行动，是提高领导效率的最有效途径。 中国管理者能更准确地把握本土市场需求李庆文：你刚才提到国际化的视野和思维习惯。 现在我们看到，包括美国通用在内的一些跨国汽车公司，在本土发展中遇到一些困难，这是客观事实，也是国际汽车行业共同的认识。 我认为，全球化的思维也应该包括了解自己的合作伙伴遇到的困难和出现的问题，从历史纵深的角度，为我们企业的发展提供借鉴和思考。 你怎样看待通用公司和上海通用的互相借鉴问题？丁磊：上海通用是一家合资企业，立足于中国，在对中国市场响应和对本土市场的把握上，是高于通用的平均水平的，这是很关键的一点。 李庆文：这个判断出人意料。 全球汽车界历来认为，通用公司在分析市场、把握市场、品牌塑造和传播能力上是很强的，而通用公司也认为自己是这方面的领导者。 丁磊：在对中国市场的判断上，我们比他们更准确，品牌建设效率也更高，赋予品牌的内涵更贴近当地的需求，因为我们对中国汽车行业的状况，对中国汽车市场的竞争趋势，对中国汽车消费者需求的理解，比他们更全面、更准确、更深刻。 比如雪佛兰、别克(参数配置)，我们在中国赋予了它们新的内涵和新的生命活力，与在国外有非常大的不同。 另外，我们的效率很高，创新能力很强，善于创造新的模式和做法。 应该说，上海通用在通用公司业务量中占有率很大，财务贡献也很大。 更重要的是，我们是通用在中国这个快速成长的市场中的一个基地。 从全球跨国企业来看，因为有上海通用，所以通用能得益于中国市场的快速增长。 瓦格纳在不同的场合都非常明确地表示，除了美国，中国是他的“最高的优先级”之一，他也要求派到这里的专业人士是全世界最强的。 李庆文：你的话印证了中国著名学者的预计。 季羡林老先生在上世纪就讲，我们正在讨论建设有中国特色的社会主义，我们在技术制造能力上显示出中国特色不太容易，但是中国特色在于哲学、宗教、管理。 如你所说，我们在通用的全球体系里，什么地方领先于通用？是品牌管理、品牌创新和营销创新，是对产品的准确定位和把握。 在不少人眼中，不管是合资企业还是本土企业里，中国工作人员和管理者在这方面能力很弱，甚至有观点说“中国人既不会造车，也不会卖车”，这是低估了中国人的智慧，神秘化国外企业的营销管理水平。 美国通用的优势是产品多样化、细分化，但是哪个产品能适应中国，到了中国后要加入什么样的内涵和要素，采用什么元素本土化，这需要本土管理者和工程师下很大功夫。 丁磊：中国本地的管理者要做到不盲从，要问个为什么，因为没有一个公司的客观条件和客观因素是相同的。 我们不会盲从，但也不拒绝先进经验，而是把国外的先进经验转化成我们自己的做法。 这也是一个差异，或者说中国本土管理者的智慧融入。 李庆文：你刚才提到，上海通用在今后的发展中，要更加重视培育自己的核心能力。 我很想请你简要概述一下这方面的情况。 丁磊：在具有把握本土市场的优势的基础上，我们把培养自己的核心能力作为一个战略性任务，概括起来就是要从以下几个方面全面推进。 第一是产品的竞争能力，包括整车特性、环保、油耗、各种新技术应用等方面。 第二是产品开发能力，现在我们走两条路，一条是整合国际资源，通过参与通用全球平台的开发，吸收当今最先进的技术，培养最尖端的人才；另一条是建立在自主开发基础上的本土平台。 第三是经营能力。 一是提升传统产业链上的竞争力，如提高在制造、采购、信息和质量管理上的效率，我们现在有一两个厂的平均劳动效率已经超过了丰田的平均水平；二是在新兴产业链上的效率，比如二手车、汽车金融、汽车配件业务等。 第四是先进的业务模式的创新和开发带来了更高的效率
