采访｜《中国企业家》记者 任娅斐 孔月昕
文｜《中国企业家》记者 任娅斐
编辑｜马吉英
许多创业者把上市当做梦想。不过近两年来，一级市场投资变少，进入二级市场的通道收窄，LP的压力和更为复杂的市场变化，让一些投资人和创业者开始对IPO祛魅，寻找更多元的退出方式。
当下退出最好的通道，可能是并购。“过去两年，因希望上市，缺乏并购氛围等原因，中国的并购市场热情不高涨。 但最近中国的并购市场开始活跃起来了。 ”汉能投资集团董事长兼CEO陈宏对《中国企业家》表示。
原因是多方面的：IPO市场不活跃；大量PE、VC基金临近到期，急需转让部分初创项目股份；中国第一代企业家到了退休年龄，但面临接班问题等等。在陈宏看来，这种现象在近年来逐渐增多，也为并购市场带来新机遇。
不过，陈宏也多次提到， 并购市场目前尚处于初级阶段。 “在中国，每年大约有1万亿元人民币的资金投入一级市场，其中70%到80%是成长型投资。而在成熟市场，成长型投资只占15%~20%，剩下70%是并购。”但在陈宏看来，这是机会，“乐观的人看到的是基数低，所以未来一片光明”。
汉能投资曾操盘数个互联网领域大的并购案例：58赶集合并、携程收购去哪儿、腾讯收购盛大文学、阿里收购饿了么、字节跳动收购百科名医等等。
在陈宏看来，并购像开飞机。 “我们要像飞行员那样掌控局面，还要像心理医生一样，花时间与创始人沟通，解决他们的心理问题，帮助他们放下负担。”
陈宏也鼓励当下的创业者，如果有梦想，不必过于担心当前的经济形势，要抓住机会。在他看来，创业者是永远存在的，而真正优秀的创业者往往在经济环境最糟糕的时候开始创业。但他也建议，一旦决定创业就不要抱有幻想，要珍惜融资，细水长流，保证自己永远留在牌桌上。
以下为《中国企业家》与陈宏的对话内容，有删减：
并购市场尚处在初级阶段
《中国企业家》： 从去年开始，企业并购成为业界的热门话题。在您看来，这两年并购市场发生了哪些变化？
来源：视觉中国
陈宏： 全球每年并购交易规模约3.5万亿美元，美国每年大约有1.5万亿美元。中国的并购交易规模较小，1万多亿元人民币。聚焦到科技领域，全球每年并购交易规模大约在1.5万亿美元。中国在整个科技并购市场的占比约10%~20%，相对较小。 所以这两年一直有种“狼来了”的感觉。
过去两年，因希望上市，缺乏并购氛围等原因，中国的并购市场热情并不高涨。
但从今年开始，市场形势发生了一些变化。首先，IPO市场不太活跃，导致企业寻求其他退出方式。其次，大量PE、VC基金临近到期，急需转让投资的部分初创项目股份。第三，中国第一代企业家到了退休年龄，但二代不愿意接班，因此他们可能选择将企业出售，换取现金进行财富管理。第四，一些企业变得更加专注，要么在自己的核心领域进行并购，要么开始出售非核心业务等。
最近国家也开始鼓励和支持并购，推动分散的小企业通过并购变得更强大。因此，最近中国的并购市场也开始活跃起来了。
我一直认为 中国的并购市场尚处在一个比较初级的阶段 。在这种情况下，有些人可能比较悲观，认为市场太小，但乐观的人看到的是基数低，所以未来一片光明。
《中国企业家》： 有投资人曾提出“一级市场基本上不存在了”的观点，您对此怎么看？对企业会有什么影响？
陈宏： 半瓶水，你看是半瓶满，还是半瓶空？从市场化基金的角度看，他们确实面临着较大压力。以美元基金为例， 外资LP对中国的投资急剧减少，GP在中国也非常不活跃，他们目前主要处于防守状态，专注于维护自己投资的企业。 最近的经济发展情况，也导致一些民营企业家不再以LP的方式进行投资。但除此之外，还有很多政府基金出于战略需求仍在进行投资。因此，在一级市场上仍有交易发生，但与过去相比，确实投资变少了，这是事实。
这对我们的影响其实挺大的。VC（风险投资）和PE（私募股权）行业对整个经济的推动作用很大，这些机构在一级市场扮演着至关重要的角色，它们不仅帮助创业者实现梦想，让企业发展壮大，为社会创造就业机会，也促进了GDP的增长。如果VC和PE行业不再活跃，整个创业环境会受到负面影响。特别是新质生产力的企业，在成长初期尤其需要资本的帮助。
《中国企业家》： 汉能如何去应对这种挑战？
陈宏： 过去两三年，我们关注非常多的成长型机会，投资了一些非常优秀的企业，帮助它们成长，也从中获得了收益。
但是随着成长型投资、风险投资的步伐放缓， 我们发现投行领域，并购变得尤为重要。 我们的PE团队也开始关注并购。我们也在垂直行业进行了相关的并购，通过资本的力量帮助企业变得更强大。
在中国，每年大约有1万亿元人民币的资金投入一级市场，其中70%~80%是成长型投资。而在成熟市场，成长型投资只占15%~20%，剩下的70%是并购。因此， 中国的并购基金还处于非常初级的阶段。
《中国企业家》： 考虑到一级市场的复杂局面，汉能如何帮助客户调整投融资策略，以适应当前的资本市场环境？
陈宏： 国内有些企业在垂直行业里已经做得相当不错，营业规模大约在3亿到4亿元人民币，净利润大约5000万元，但可能上市过不了关。于是我们考虑，是否可以通过资本介入，购买那些希望退出的股东的股份，将愿意留下的股东和几个同类的企业合并起来，形成一个10亿元人民币规模的公司，净利润实现两个亿。我们发现这种方式其实是可行的。
比如我们之前整合的框架传媒，整合以后卖给了分众传媒。 分众就是一个通过并购实现千亿市值公司的典型案例。 我们在3年之内做到了13亿营收的规模，实现了7个亿的净利润，这是上百倍的回报。
所以我认为现在基金可以做两件事：一是要让投资人获得回报，同时帮助这些小型公司整合资源，避免过度竞争导致最后大家都不赚钱。其次，我们也在关注一些公司，比如很多老股东希望退出，这家公司可能也已经上市了，但是公司的交易量不大。那我们是否可以购买更多的股份，进入董事会，利用我们对行业的了解来赋能这些公司？我相信这些上市公司未来会有比较好的流动性。长期来看，我也相信香港市场会好转。
还有一种方式是配资。比如有很多头部的上市公司想做并购，但是有很多限制，资金也不够，那汉能就可以帮助它们进行配资。等到它们以后有了融资，再通过发放新股的方式，或者直接把我们的股份买走。
我经常强调， 发现估值洼地是我们的首要任务，因为只有这样才能在未来获得回报。但同时，我们也不应被短期的流动性问题吓倒。
并购像开飞机
《中国企业家》： 汉能今年以来开始转型专注于并购业务，能否分享一下背后的战略思考？你们面临的最大挑战是什么？
来源：中企图库
陈宏： 我并不认为我们是在转型，只是在过去两三年里，由于一级市场大环境，我们需要做一些私募融资。现在我们是更聚焦了，主要关注数字经济和医疗健康领域，专注于做并购和大型的复杂交易。
这对我们也提出了一些新的挑战。 并购需要深厚的专业知识和情商，就像飞行员一样需要长期的训练和实战经验。相比之下，私募股权融资可能更像是开车，相对容易一些。
因此我认为如果想要做好并购，首先是要找到合适的人才。我们现在仍在持续招聘。
其次，我们需要增加与大型买家决策者的接触。不同于融资，并购需要从高层推动。我们的优势在于，过去我们与中国所有主要的科技公司管理者都有过接触。
第三，对并购专业知识的掌握。我们需要对员工进行培训，以提升他们的专业能力。
我相信这个过程是漫长的。 并购像开飞机，我们要像飞行员一样掌控局面，还要像心理医生一样，花时间与创始人沟通，解决他们的心理问题，帮助他们放下负担。
为什么我们现在一直坚持做这件事情？我认为中国的并购市场是一级市场退出的一个非常重要的渠道。每年新上市的公司仅有几百家，而通过并购退出的企业可能有几千甚至上万家。
《中国企业家》： 汉能对于并购人才的筛选标准是什么？
陈宏： 首先，这个人必须具备强大的财务知识和模型构建能力。我们处理的交易规模通常非常庞大，哪怕是微小的失误，都可能导致数千万的损失。
其次，要有很强的沟通能力和说服能力。 在并购过程中，尤其是两个规模相近的公司合并时，问题很复杂。 在这种情况下，首先要解决的问题就是谁来担任董事长、CEO，面临这种复杂情况，你不会沟通协调肯定不行。然后是估值，这些企业往往都认为自己比对方厉害，对公司的估值要求就会很高，处理起来也很复杂。
但只有这些问题得到妥善解决，并购才能够顺利进行，否则前面的工作都是徒劳。我们的目标也是要找到能够帮助解决这些问题的人才，以促进并购交易的成功。
《中国企业家》： 对于企业和机构而言，在IPO退出通道受限的情况下，近几年寻求并购作为退出策略的趋势明显吗？
陈宏： 从一级市场来看，许多投资机构都在寻求退出机会。这主要是因为IPO市场近年来不太活跃。一级市场基金的期限，美元基金可能会长一些，人民币基金通常是“3+2”“4+2”或“5+2”，最长也才7年。因此，人民币基金到期以后，LP会施加压力，要求尽快回笼资金， 这就形成了“压力链”。
LP因资金需求，要求基金尽快返还投资，基金再向被投资企业施压，要求回购股份。最后压力直接转嫁给了企业。如果企业资金充裕，还可以应对，如果资金紧张，问题就变得复杂。
这种情况下，并购就是其中的一种解决方式。如果企业被战略投资者收购，所得资金可以用来分配给各方，从而解决退出问题。但对创业者或CEO来说，这意味着他们将变成另一个机构的一部分，这种情况也确实非常多。
另外，国家鼓励国有企业做强做大，民营企业也想做强做大，这导致它们会主动收购一些公司。这些因素结合在一起，我觉得交易量有一些增加， 但由于市值在下降，导致交易额有一些下降。
并购只是开始，最难的挑战在于整合
《中国企业家》： 有人曾提到“股东缺位”是并购机会的核心。您如何理解这一观点？
陈宏： 任何一个企业，都要有一个当家作主的人。 股权的多少并不是最关键的，重要的是有没有这个人。
因为如果没有明确的管理者，企业可能会变得无为。这时，并购基金就有机会进入，成为企业的新主人，负责带领企业发展。当然也可以选择引入职业经理人。
但是在中国，职业经理人的体系还不够成熟。所以我们也是更倾向于与有梦想的创业者合作，通过管理层收购（MBO）或其他方式，共同将企业做强做大。
《中国企业家》： 汉能在实际操作中是如何识别和利用这种机会的？有哪些经验和教训可以分享？
陈宏： 我们确实参与了许多并购案例，尤其在投行领域，我们涉足了中国新经济中的许多大型交易。比如框架传媒，我们就是最大的股东。
除了控股，我们也参股了一些公司，比如和睦家医疗的私有化，以及百世物流的私有化。在这些案例中，我们不仅仅是投资者，还组织了自己的团队，形成自己的战略。但是这些主人没有缺位的公司，对我们的要求也会更高。 我们也更倾向于与那些有主人的公司合作，因为我们能够提供战略、资源和资金支持。
首先，在并购行业里，如果两个企业要合并，无论是基金购买企业还是两个竞争对手合并，不可能两个人共同做老大，这种情况不现实， 一定要放弃这样的幻想。
第二，在整合过程中必须下功夫。并购只是开始，最难的挑战在于整合。所以从整合的那一刻起，领导者必须强化统一的企业文化，确保所有人都明白现在是一个团队，一个品牌。我觉得这个理念一定要传达清楚。
第三，两家公司最好不要离得太远。因为沟通的成本很高，文化可能也不太一样，这种就很难整合在一起。
为什么框架传媒的并购那么成功？一是我买到的是资产，你人走了，我这个东西还在，二是我买到的是一个规模效应，规模大了以后容易卖广告。所以我认为做并购之前，一定要想清楚，为什么要进行这次并购，是为了获得市场，还是为了获取产品。第二，适不适合。第三，到底能不能整合起来。在这些问题没有想清楚之前， 即使价格便宜，也不要轻易进行并购。
《中国企业家》： 在并购市场中，汉能更倾向于哪种类型的并购机会？是更看重行业整合，还是寻求跨行业并购的协同效应？
陈宏： 我不喜欢跨行业并购。在中国这样一个庞大的市场，如果企业在自己擅长的领域做好，就已经非常了不起了。为什么要花时间去做一些没有把握的事情呢？
我倒是建议， 如果企业有足够的资金和资源，应该专注于打造自己的生态系统或垂直产业链。 十几年前，一些上市公司因为游戏市场的热度而纷纷收购游戏公司，但很多并购最后都失败了，因为它们没有能力管理好这些跨领域的企业。
《中国企业家》： 面对当前的资本市场形势，您对希望进入一级市场的年轻人或初创企业有哪些建议？
陈宏： 当前的投资环境确实不是很好，这是事实。我们也希望市场快点回来，能够为投资和基金退出提供畅通无阻的渠道。
创业者是永远存在的。真正优秀的创业者往往在经济环境最糟糕的时候开始创业。
所以我的第一个建议是，如果你有梦想，不必过于担心当前的经济形势，要抓住机会。 现在创业有几个优势： 更容易地招到优秀人才；成本相对较低，无论是人力成本还是租金成本；竞争者可能不多。只要有坚定的信念，能够判断出未来，就有机会成功。
第二个建议是， 一旦决定创业，就不能抱有幻想。 不要认为做好事情，钱就会到账，这是不可能的。这种情况下，就要珍惜你的融资，细水长流，保证自己永远留在牌桌上。当市场回暖、投资环境变好时，你可能就会成为第一个获利者。
