出品 | 搜狐科技
作者 | 梁昌均
7月25日消息，搜狐科技获悉，百川智能已经于近期完成A轮融资，总融资金额达50亿元人民币，并且将以200亿估值开启B轮融资。
百川智能方面称，此次A轮投资方既有阿里、小米、腾讯、亚投资本、中金等头部大厂和市场化投资机构，也包括北京市人工智能产业投资基金、上海人工智能产业投资基金、深创投等国资背景产业投资基金。
去年10月，百川智能官宣完成A1轮融资，融资金额3亿美元，阿里、腾讯、小米等科技巨头及多家顶级投资机构参与。加上天使轮的5000万美元，百川智能的融资总额超过53亿元。
这意味着，国内头部的大模型初创企业仍在进行激烈的融资暗战，目前MiniMax、月之暗面、智谱AI等公开估值均超200亿元，且头部VC、科技大厂以及国资产投等主流基金都已入场。
腾讯、阿里还同时投资了智谱AI、月之暗面和MiniMAX，阿里还尤其激进，押注了目前市面上最受关注的“大模型五虎”。
国资背景基金也开始加强对大模型的关注，去年12月成立的北京市人工智能产业投资基金此前已投资了智谱AI，此次再次下注百川智能。上海人工智能产业投资基金投资过乐言科技、来也科技、地平线等AI企业，此次则是对“大模型五虎”首次出手。
百川智能成立于去年4月，由前搜狗公司CEO王小川创立。随后，百川智能快速研发，目前已经发布了开源和闭源共计12款大模型。
百川智能也明确了自身定位——超级模型+超级应用双轮驱动。今年5月，百川智能正式推出上千亿参数的最新一代基座大模型Baichuan 4，并推出首款C端AI助手“百小应”，其核心能力是懂搜索、会提问。
王小川当时表示，超级应用要满足刚需，规模上还得再提升两个数量级，从100万DAU变成1亿，上浮下浮3.3倍，即在三千万到三亿之间，且百川更有机会把超级应用做出来，并能做到最好。
在应用方面，百川智能认为医疗是“大模型皇冠上的明珠”，王小川也对医疗有着持续热情。他认为，医生在所有的职业里是智力密度最高的一个，既需要多模态，也需要少幻觉，还需要记忆力、推理、查文献等能力。“在我的逻辑里，医生和 AGI 可以基本划等号。”
不久前的世界人工智能大会上，百川智能展示了内测版医疗应用AI健康顾问，其也是国内唯一一家专注医疗的头部大模型公司。该AI健康顾问依托其通用医疗增强大模型打造，其在多个权威评测中超越了GPT-4，该产品预计将在今年内正式对外发布。
同时，百川智能也在打造B端解决方案。公开信息显示，目前百川智能已经服务了数千家客户，包括完美世界、爱奇艺、创梦、什么值得买等企业。
独家|深创投，刚投了王小川的百川智能
独家揭秘：深创投携手王小川，推动百川智能的AI革命国内人工智能界传来重大消息，百川智能成功完成了一轮3亿美元的A1轮融资，这场投资盛宴中，阿里、腾讯、小米等巨头以及深创投等重量级投资者纷纷入局。 创始人王小川，这位科技界的创新者，决心打造中国版OpenAI，引领AI大模型的崭新时代。
AI大模型作为科技领域的新兴热点，全球各地都在紧锣密鼓地布局。 王小川凭借其深厚的技术积累，二次创业，创立的百川智能聚焦大模型技术，已发布多款开源与闭源模型，凭借卓越的性能在市场上独领风骚。 公司与众多科技巨头紧密合作，Baichuan大模型已实现商业化，并启动大规模的校园招聘，为AI人才储备注入源源动力。
值得关注的是，百川智能正吸引着众多人工智能领域的人才精英，特别是清华系创业者，如光年之外、月之暗面、深言科技和面壁智能等，它们的崛起得益于王慧文、王兴等校友的创新精神和务实策略。 深创投对清华系AI创业者青睐有加，看中的是他们独特的科技创新愿景和脚踏实地的行动力。 深圳凭借政府的大力支持和强大的产业发展基础，已经成为全国AI企业数量最多的城市之一，人工智能产业规模的爆发性增长令人瞩目。
深圳作为国家级人工智能创新区，汇聚了腾讯、华为这样的行业巨头，以及晶泰科技、云天励飞等独角兽企业。 鹏城实验室、数字经济研究院等科研机构在此孕育创新，奥比中光（黄源浩）和云天励飞（陈宁）等成功案例更是印证了深圳的科技创新实力和优良环境。 2022年，深圳更是亮剑，发布了《人工智能产业促进条例》并制定了行动计划，设立总额达1000亿的人工智能投资基金群，力图打造国家人工智能试验区。
尽管上海、北京等地也在AI竞赛中紧追不舍，但深圳的决心和行动力不容小觑，它誓要在AI浪潮中引领风向，书写新的科技传奇。 百川智能的崛起，无疑是深圳在AI领域崭新篇章的生动注脚，让我们期待在不久的将来，王小川和百川智能将如何在AI的舞台上大放异彩。
“操作系统”之战：腾讯越不过阿里天王山？
王如晨/文
腾讯2020全球数字生态大会展示了完整的产业互联网图景，其开放之姿态，场景落地之多元，垂直渗透之迅猛，不同以往。
甚至过去较难直接涉入的制造业数字化以及与服务业协同的领域，亦开始呈现纵深布局。 一个兼具2B气质的腾讯形象凸显出来。 若只看场景，腾讯2B似乎完全不逊阿里集团。
但一个细节透露出别样味道。 大会上，腾讯一片“中台、大脑、协同、2B底座”词汇，在教育场景上，它也蹦出了“操作系统”。
这是2019年以来腾讯话风特征之一。 这很“阿里味”呵呵。
不止腾讯。 几个月来，京东“大中台”、“操作系统”词频高企。 尤其冲刺科创板的京东数科，更是不遗余力，连“全域营销”也喊出了。 更多中小同业甚至传统企业也在不断复制、阐释。
问题来了：
一、同质化表达反映了什么信号？
二、腾讯们集体话风是否瓦解阿里话语体系？
就同质化表达看，一重信号反映出一种整体发展趋势。 那就是整个行业乃至 社会 面正在经历一场深刻的数字化转型。
这已成共识。 体现在企业尤其行业巨头身上，它们集体经历着系统性与结构性变化。 至少包括：数据与技术维度的打通；产品与业务维度的数字化、积木化、敏捷化；场景与生态重塑；组织维度协同等。 如此，它们就具备对外输出、赋能、构建新生态的能力。
第二重信号跟疫情、当局政策指引有关。 疫情给许多行业带来冲击，也进一步催生、激活、激发各种数字化机遇，整个 社会 层面的数字化进程亦全面觉醒。
而在当局“数字新基建”政策指引下，巨头们开始重新定位，从数据、技术、价值链、平台、生态、组织等维度全面推动战略落地。
另一重信号，也跟资本市场有关。 它有利于提升股价，抬高未来的估值。
亚马逊这方面最典型。 事实上，早在1999年，它就定义自身为“技术公司”，赋能行业，而不是“电商企业”。 2003年构想AWS雏形，2006年成军。 经过10年曲线，今日已成其营收与利润核心。 亚马逊市值也一度登顶全球冠军宝座。 微软自2014年纳德拉接班后，经历一番数字化、系统化、结构化的改造，成功变身全球云计算核心玩家，市值同样也曾登顶。
起步于B2B，随后走向C2C、B2C、C2B乃至S2B2C的阿里，本身一直就是经典的双边乃至多边的平台，面向B、C两端的服务无法切割。 而它亦很早就意识到2B服务的价值。
后面会分析，这里只提两个节点：一是阿里2007年开始密集谈论数据与行业服务。 被曾鸣视为阿里发展史上最重要的一次会议，也即2007年9月底集团战略会（宁波）的共识是“建设一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统”，它包括两个核心：“奔月计划”与开放 API。 前者就是贯穿信息流、资金流、物流等底层数据，打通所有子公司业务。 “奔月计划”是后来王坚与阿里云疯狂的载体；API开放则有望创造出“一个前所未有的经济奇迹，那就是生态系统”。
另一个节点是2015财年年报，也即挂牌美国后首个年度财报，独立披露阿里云收入。 那时，“大中台、小前台”战略尚未公布。 这是阿里集团加速升级、优化、变革增长模式的信号，也是国内 科技 巨头面向数字经济时代展示新成长动能的信号。 2020财年，阿里云智能营收超过400亿，6年增长31倍。 2021财年Q1，再度超越120亿，已是连续三季过百亿局面。
前不久，高盛上调阿里云智能估值达930亿美元,较2个月前摩根士丹利给出的770亿美元提升两成多。 这一数据也意味着，阿里云智能将有望进一步走向独立，甚至未来几年不排除在资本市场变现。 那将是一个新的庞然大物。
腾讯们2B服务也很早。 马化腾创业之初，也是2B路径，但一个较长周期，社交、文娱更多侧重C端。 即便如此，我们也不认同吴军说的“腾讯缺乏2B基因”论调。 事实上，若你结合企业价值链、供应链，可以说，从来不曾存在一家纯2C企业。 于2B亦然。 不过，就腾讯以明确的组织与战略推进计，2018年930组织架构变革，CSIG诞生，称得上腾讯发展史上的关键节点。 此后，腾讯同样强烈地将CSIG与资本市场紧密关联。 近两年，腾讯每次2C业务遭受质疑、面临重大考验时，它都传递自身成长性、落实市值管理的关键策略。
2020年腾讯全球生态大会，亦恰逢腾讯市值遭受一轮抑制之后。 过去几年，它与阿里你追我赶，互有先后。 不过，前段，它一度被阿里甩开万亿之巨。 近日略有提升，但仍有8000多亿市值差距。 这里面，阿里除了蚂蚁集团IPO预期带来的刺激，最大的观感应该与2B版图价值评估有关。
此刻，腾讯一定也有刺激股价与市值的用心。 最新交易日，腾讯港股确有明显反应，全球生态大会应该发挥了作用。 目前，CSIG尚无独立估值，缺乏更多独立观察的视角。 压力可能不在具体业务本身，或许更多在于复杂的内部组织体系，涉及到结构变化。 窝在腾讯大盘里的它，到了进一步独立的节点。
同质化表达的京东倒呈现出日益独立的风貌。 尽管公有云领域不出彩，基于电商沉淀的京东数科已到科创板过会阶段，而京东物流、京东 健康 及更多独立单元也在相继变现中。 3年来，京东至少经历三轮产业定位，落实过密集的组织变革。 一个开放、 科技 、智慧的京东2B形象正在持续凸显。 几个月来，京东市值大幅提升，其成长性、投资价值、潜在估值一定还会有出色表现。
那么，腾讯们这种集体的话风，是否会瓦解阿里话语体系？
进而，它们与阿里乃至海外巨头们之间的博弈，会否出现全新的格局变化？
太远的事，无法判断，硬下判断也没意义。 不过，就此刻与中期演进看，我们还是尝试给出自己的一点结论。
就具体2B要素、各种中台、眼花缭乱的落地场景尤其过去很难渗透的制造业等领域看，腾讯2020年全球生态大会确实展示了完整而多元的能力。
它的开放姿态与边界意识亦非常鲜明。 各种计划、场景之外，它没有忘记“数字化助手”的核心立场，做助手，做伙伴，帮忙不添乱。
它其实已澄清了两大问题：一是打破了吴军等人所谓“腾讯没有2B基因论”，二是是系列动作，也让人看到，腾讯已经大幅推到所谓中间墙文化。
因为，诸多解决方案、大脑、中台、操作系统、场景渗透，若没有较高层次的内部协同创新，是不可能真正落地的。 而就大会上宣讲的诸多案例、数据看，确实有明显的奏效。
尤其是将零售业、教育、金融、智能交通、制造业与2C能力的协同，所定义的完整的模块化服务，让人看到一套套行业智能操作系统的思维。
就像刚才我们说的，腾讯必定经历着系统性与结构性的变化。 至少在数据与技术打通、产品与业务数字化/积木化/敏捷化、场景与生态重塑、组织协同等层面，有了明显的演进。 否则，对外输出、赋能、构建新生态，可能会停留在营销层面。
但同质化的商业词汇也显示出，此刻的腾讯，至少在商业理念、定义未来、引领2B行业革新上，还没有发展出更加独立、统一的话语体系，从而足可让人窥见它的协同创新还有许多障碍，系统性与结构性变化许多还停留在营销层面。 或者说，难处不在数据、技术、产品化，更多在于长期以来的服务实践，以及此刻与之匹配的组织架构。
我们绝非揶揄腾讯复制阿里词汇。 相反，若梳理腾讯过去多年的演进，会发现，商业理念与词汇表达上，腾讯并不逊于阿里，甚至一度领先。
比如，早在2013年，腾讯就被外界定义为一个“经济体”。 至少在2018年以前，它也定义过“大脑”。 而“操作系统”一词，它本来更有话语权。
腾讯体系的“操作系统”一实一虚。 “实”的部分易解。 早在13年前，就有人说QQ是“操作系统”。 它占据了时长，并隐含着商业化服务集成空间。 这已有后来微信生态思维。
随后腾讯涉足移动OS，2010年诊断会后，生态开放逻辑与产品碰撞，商业理念超前。
10年前今日，腾讯推出WebQQ2.0。 WebOS并非新东西，但本地WebQQ与IM聚合，具有iOS一样的魔力。 Q-service集成了腾讯系各类移动应用，已是移动桌面平台化实践。
随后Qplus更是给人启发。 马化腾说过，客户端不再重要。 腾讯“客户端”内涵比“平台”深，外延比“操作系统”广，已有今日分布式架构思维与“商业操作系统”苗头。 不过，彼时无论数据、技术、业务还是供应链、外部基础设施，当然还有消费需求，都还不具备落地实践的基础。
但这并不能掩盖腾讯“操作系统”新思维价值。 2017、2018年，外界开始讨论“微信操作系统论”。 逻辑似乎未完全甩开当年Q-service、 Qplus的影子。 微信当然算得上颠覆式创新。 但若没有QQ 探索 尤其当年“操作系统”思维，微信很难诞生。 网易、小米、阿里等外部同类产品失败绝非偶然。 它们缺乏腾讯业务实践的连续性。
当然还有后来TencentOS的2B实践，今日亦有出色的开放延续。
不过，在我们看来，腾讯“操作系统”思维胜在“实”的部分。 它始终没有完全超越独立的产品形态。 腾讯拥有强大的链接力，以及基于社交触达各种碎片化、多样性场景的能力，但也埋下缺乏许多纵深耕耘的机制，从而在涉及外部上下游价值链的商业协同维度，就不如外部垂直形态的商业服务平台。
这恰恰是阿里“商业操作系统”出色的一面。 阿里“操作系统观”当然也有独立的产品概念，飞天、YunOS都是这种思维下的产物。 虽然服务的范畴有明显差异，本质上，走到尽头，跟腾讯的“操作系统观”几乎同等深度。 还有万能的淘宝，依靠强大的服务集成能力，一度也给人“操作系统”的观感。 此外，阿里2015年公布、而后搁浅的“百川计划”，其实也带有操作系统的前瞻思维。
但同样是2018年，阿里集团“操作系统观”出现了质的飞跃，从“实”的产品视角扩张到“虚”的商业视角。
“商业操作系统”的诞生，标志着阿里集团在如下层面达到如下新阶段：
1、 前端服务多样性，数据维度完整性：电商新零售、金融、本地生活、 健康 、文娱等，并开始全面打通，数据银行、消费者运营资产概念落地。
2、 价值链完整性：除了入口端，还有完整的数字支付、智能物流、阿里云等要素。 此外C2B机制正进一步强化。
3、 前瞻性的商业理念与战略驱动：经济体、“五新”战略、ONE阿里等。
4、 高频的组织变革与超级协同。 推动了上述各种纵向与横向要素的全面贯通。
“商业操作系统”落地的策略之一A100计划，包括11种要素。 它们其实就是上述变化的结果。 阿里的能力，在沉淀20年之后，在数据、技术、业务、组织层面得以全面贯通，在超级耦合的基础上，走向全面解耦。
将视线拉回2007年9月底阿里集团战略会议（宁波），它几乎完整地匹配了“奔月计划”、开放API的要求，并达到一个截至目前业界相对理想的商业形态。
2018年的腾讯，为什么无法从产品形态的“操作系统观”走向偌大商业形态的“操作系统观”阶段？
吴军说它缺乏2B基因。 这是个颇为迷惑人的伪命题。 不说腾讯创立时2B定位以及后来微信生态2B服务，只说文娱，腾讯也早就对接许多B端组织，也是个经典的双边与多边平台经济体，怎么可能没有2B基因呢？
如果说腾讯在互娱领域提出一个“互娱操作系统”，至少在本地，没有哪家具备它那种完整的要素以及贯通产业链的能力。
但是，除了整个互娱版图，若与阿里上述纵横要素对比，你也能发现，腾讯生态体系里，有明显短板：
1、 数据短板
社交机制、用户规模、纯“大数据”规模、碎片化场景服务触达、支付工具上，有诸多优势，但在与实物电商与新零售、制造业、供应链、履约相关的落地环节，短板明显。 此外，阿里文娱虽然整体弱于腾讯，但数据维度匹配完整。 此外还有其他更多独立的业态服务。
2、 垂直服务短板
腾讯胜在链接多样性、场景丰富性，有洞察力，但除了互娱等领域，弱在纵深服务的贯通能力。 它确实通过社交、投资连接了许多合作伙伴，互相赋予所谓“半条命”，但是，这种合作跟从创立一刻就定位于“让天下没有难做的生意”的阿里比，在消除商业壁垒、复杂的运营实践上，就缺乏很多能力。
当然，不是说腾讯不会帮人做生意。 腾讯主业互娱也是生意，它能化解许多B端伙伴面临的壁垒，沉淀一整套的能力。 这种生意经也有它复杂、强大的一面。 不会比电商领域轻松。 但它更侧重文化领域，现实生活中，整个价值链缺乏有形商品涉及的许多线下环节。 许多场景与链条的服务不完整，纵深数据就不可能真正有效地贯通。 就腾讯平台的供给来说，虽然今日相对完整，并且借助小程序、微店等开始构建完整的体系，但仍建立在一种外部网络效应的协同之上，有较多的脆弱性。
过去有人说，网络人员技研厉害，腾讯产品经理强，阿里特懂运营。 夸张多多，但阿里集团20年来的商业实践，至少在涉及有形商品、与制造业相关的许多领域，有着比腾讯们更具落地运营与实践的能力。
这种能力，在公有云服务上还很难看出来，但云与数据智能的结合上，阿里在许多场景上，会有更多优势。
3、 转化与协同效率
基于上述两大维度，在互娱之外的许多场景，腾讯的服务的品质、效率、超级协同上，有明显的短板。
所以，腾讯更强调社交、支付、资本层面的连接与合作。 许多被它投资的公司，也是它的重点伙伴。 但是，无论“半条命”的立场强调到什么程度，它始终不可能真正化解协同的挑战。
另外还有一重。 一段时间以来，一些人特别热衷于推崇具有用户时长优势的平台。 这种通常与社交、文娱、直播/长短视频有关。 这是腾讯们的优势部分。
前段，阿里也因此一度陷入争议，尽管除了文娱，还有淘宝直播等极为出色的服务形态扩充时长。
不过，关于用户时间的争夺，许多平台也陷入空耗。 随着用户增量空间缩小，流量经济已步入瓶颈。 这类平台急需生成更具效率与品质的交易属性。 而后者，恰恰是阿里的优势。 当其他平台受困于 “留存、交易转化”时，在淘宝直播等新型服务形态下，阿里依然呈现出强大的增长势能。
尽管外部单体平台用户规模超过或逼近阿里，但超过万亿美元GMV，依然说明阿里集团的效能。
这也是为什么我要在此将“转化”与“协同”一起强调的原因。
举例说，着眼整个链条的服务，尽管腾讯也在涉入制造业与服务业的协同，但就群体规模而言，道达尔这类公司，选择阿里要比选择腾讯更有空间。 毕竟它们不止要触达用户，占领心智，锻造品牌，还要稳定、可持续、安全地促成交易。
4、 内部组织力
这只是粗浅感受。 2018年以来，外界一度质疑腾讯内部组织体系。 后来组织架构变革，CSIG诞生，随后又成立技术委员会，推动底层开放、共享及协同。 应该说，腾讯2020年全球生态大会公布那么多“中台”，落地那么多场景落地，背后都有之前组织变革的成效。
但也有一处模糊：如此重大场合、关键时刻，汤道生在论述了腾讯产业互联网的效率、安全、生态共建，并再度确立“数字化助手”定位后，有关腾讯集团2B底座的结构仍不够清晰。 我们看到了产品、中台、场景，幕后组织协同层面似乎仍有较大的协同空间，尤其是技研、微信生态、各单元数据等层面。
在一场圆桌论坛上，汤道生说，腾讯目前三个核心任务是 洞察力、产品力、组织力 。 夸克认为，他说出了心里话。
如此，“谁的操作系统更胜一筹”话题上，也就可以给出相对清晰的结论了。
我们说，随着平台演进，腾讯2B服务虽能涉入侧重连接之外的更多场景，公有云服务甚至会抢去更多份额，但与行业相关的数据智能，尤其是制造业与服务业结合的等领域，即便有类似阿里完整的11种要素，也很难产生同等的赋能效应。 阿里经济体的“商业操作系统”会拥有更高的效能。
但阿里也没有骄傲的资本。 因为，这两种平台经济体，至少在中国舞台上，代表着两种不同的数字经济发展路径。
阿里整个体系富有效能，但弱在单个维度缺乏更大的开放与连接能力。 它依靠整个完整的经济体系统作战。 任何想挑战这一系统的平台，与之肉搏，都会付出巨大的代价，也很难成功。 但若拆解阿里，除了电商、云智能、金融 科技 维度，目前每个入口服务都很难说拥有真正的统摄力。 阿里确实在不断补足每个环节、要素，有它底层强大的技术力量，但胜在系统，胜在内外超级协同，胜在强大的组织力，它与初心、文化、价值观一体，而最大的挑战，也在于这一方面。
与阿里相比，有着强大连接力的腾讯，视野反而更开阔。 在“数字化助手”立场下，它会有着更多渗透的机会。 它的要素也在走向完整，能力也在呈现结构化与系统化的风貌，内外协同、组织力也会持续提升，但未来多年，它也不可能走向阿里的模式。 否则，它今日的生态体系会发生崩溃。
某种程度上，2B的阿里，更像苹果，半封闭，富有品质与效能；而2B的腾讯，更像安卓，粗糙而而富有开放的活力。 它们各有自身强大的系统性与开放特质，但当它们将竞争的视角落在外部时，事实上，它们真正的敌人在于自身。 阿里与腾讯，在模式与路径上，其实是一组高度匹配的CP。
我们看到，2020年腾讯全球生态大会上，领衔嘉宾是2014年诺贝尔经济学奖得主让·梯若尔(Jean Tirole)，读过15年前他与Jean-Charles Rochet合作的经典论文Two-Sided Markets: An Overview，非常理解为何此刻他会出现在腾讯舞台上。 多年来，围绕这论文的双边平台机制与监管的探讨，隐含着腾讯与阿里两大平台经济体的未来演变空间。 腾讯有着更强的连接与开放特质，故而拥有某种更为独立的姿态。 让·梯若尔的发言里，确实也藏着差异性评判。
逻辑上，未来的腾讯，可能会让阿里吃不少苦头。
只是，一切还是要回到实际的商业层面来。
如何评价小米这个怒怼乐视的做法？
两家主打互联网生态概念的公司再次擦枪走火：小米方面针对“乐视手机欠款风波”进行攻击，乐视则回击讽刺小米“手机被碾压，电视名存实亡”。
事实上，正是由于手机和电视业务上的正面竞争，导致小米和乐视之间积怨已久。
近两年，小米欲将战火烧至乐视的核心领地——电视，另一方面，乐视则欲将战火烧至小米的核心领域——智能手机。 而从模式上看，两家有一定相似之处，且明显区分于传统厂商，因此遭遇激烈竞争。
属于小米阵营的ninebot创始人高禄峰认为，“原来小米的一些玩法，感觉被乐视学去了。 ”乐视创始人贾跃亭声称以低于成本价（BOM）定价发售乐视手机，更是对小米主打的性价比概念带来声势上的打击。
从价位和品牌来看，乐视在快速争夺小米的中低端用户，虽然出货量与小米差距还比较大，但在小米手机销售量今年承受巨大压力的背景下，这种矛盾变得更为突出。
同样，两家公司都着力发展智能电视，战火一样不断。 “小米电视一直是盈利的，我们不追求销量，据我所知，乐视电视目前的亏损很明显。 ”小米电视负责人王川多次抨击竞争对手。 当然，由于乐视有自己的内容制作平台，在会员增值服务收入和整合体验上有一定优势。
在很多业务板块上，两家公司都祭出杀招，互不相让，但种种布局、尝试和故事，最终要受到商业逻辑规制，谁优谁劣难以定论，还要接受市场和用户检验。
小米和乐视都有自己的生态布局。 小米侧重投资上下游企业，提供大量应用服务和硬件产品。
今年4月，小米副总裁、生态链负责人刘德(微博)向媒体较为详细地阐述了小米生态圈范围，称在2013年决定要抓住物联网机会，用投资方式做小米生态链。 小米做法颇为激进，投资了大量初创和中等规模公司。
两年时间里，小米投资团队看了600多个团队，最终投资了55家公司，其中30家以上是初创公司，从零开始做起。 其中20家公司已经发了产品，这里面有7家公司年收入超过一亿人民币。
2014、2015正是小米手机不断攻城拔寨阶段。 此段时间，以手机软硬件为核心，小米以生态之名，迅猛布局，向外依次划了五个圈。 第一个圈是手机周边，包括手机耳机、移动电源、蓝牙音箱和插线板。 第二圈是智能可穿戴设备，像小米手环，小米手表。 第三圈是传统白色家电智能化，净水器、空气净化器。 第四个是制造资源，第五圈是极客酷玩类产品，比如ninebot平衡车和无人机。
不过，2015年五六月份，小米手机开始遭遇增长困境，“去年4月和11月，分别开过两次减速会，让整个生态链跑慢一点。 ”刘德透露。 显然，真正决定小米布局成败的还是手机兴盛与否。
相比之下，乐视则是完全内生做生态。 “生态很早就开始做了，2008年成立乐视影业就开始，2009年开始做乐视盒子，2012年做电视。 ”贾跃亭11月6日告诉腾讯科技。 从乐视网内容圈住的用户出发，贾跃亭一直想有更大作为。
从视频内容出发，乐视沿着内容向终端迈步，一是大屏电视，二是小屏手机，同时内容扩充到体育赛事和版权购买、制作。
超级手机的推出是一个大胆尝试。 乐视手机生态玩法和行业主流趋势反其道而行之，向整个手机业祭出的一大杀招是低于配件成本给手机定价，把小米互联网手机追求“性价比”的玩法推向极致，声称“引领手机行业进入硬件免费时代”。
随着乐视进军新能源汽车，并提出汽车生态，开始比小米走得更远，但也遭遇外界更多质疑。 这里面自然有小米，王川抨击，乐视核心业务有视频、电视、手机和汽车，除非每一项业务都做到第一名，才能实现强强联合，否则反而会拖累别的业务。
乐视生态最终定位在内容生态、大屏生态、手机生态、体育生态、汽车生态以及互联网金融生态，贾跃亭称“乐视的基因就是跨界”。
而乐视面临的最大考验，便是资金的缺乏。 近日，贾跃亭发出内部信，声称乐视已经完成生态布局，要停止烧钱扩张，并进入发展第二阶段，强调经营利润，打造正向现金流。
