天蝉施工机器人系统、智能无人塔吊、智能吊挂一体机、无人梁场、智能废品处理设备、零排放机制砂生产线、领眸智慧工地、竖向分布钢筋不连接剪力墙……今年以来，一系列国资央企创新推出的极具“未来感”的科技成果，颇为吸人眼球。
“我们充分依靠新型举国体制优势，切实把科技创新作为‘头号任务’。”日前，国务院国资委副主任王宏志表示，国务院国资委和中央企业深化国资国企改革，推动国有经济布局优化和结构调整，坚定不移做强做优做大国有资本和国有企业，不断增强核心功能、提升核心竞争力。
据记者梳理，去年以来，国资央企以空前力度加强科技创新和产业创新，取得积极成效。一方面，国资央企强化创新策源，促进科技和产业同向发力，实施了原创技术策源地建设等一系列专项行动，大力推进科技创新、产业创新深度融合，以新技术、新模式催生新产业、新业态，突破了一批关键核心技术，打造了一批标志性产品，建设了一批新兴产业集群。
另一方面，国务院国资委对企业推进科技创新、发展新兴产业给予考核加分和利润加回。今年超过80%的国有资本经营预算用于支持企业科技攻关、产业升级，并且累计对25万名关键人才和科研骨干实施了股权分红激励。
比如在关键核心技术攻关方面，中国建筑西南勘察设计研究院有限公司与西南交通大学合作研发的新一代车载“空耦”探地雷达检测装备，可在高铁隧道检测质量检测和病害普查方面发挥作用，为大规模高铁隧道养护维修提供技术支持；中国化学天辰公司攻关低成本高性能HPPO催化剂及配套工业化生产技术，设计出山东东营利华益维远化学30万吨/年环氧丙烷项目，实现核心催化剂、关键设备国产化；此外，国务院国资委在量子信息、深空深地深海等领域建设97个原创技术策源地，实施“加强应用基础研究”等11个专项行动，在可控核聚变、6G网络架构、类脑芯片等前沿领域实现突破。
“我们着力推动行业龙头企业发挥产学研主导作用。”国务院国资委科技创新局负责人方磊透露说，国务院国资委指导中央企业联合高校院所、协同上下游企业提出重大需求、凝练重大科学问题，组建24个创新联合体，遴选30家产业链领军企业，推动从基础研究到产业化的全链条创新，建立协同高效的产业创新组织机制。
清华大学中国现代国有企业研究院研究主任周丽莎认为，国有企业高质量发展，最主要的是提高企业核心竞争力、增强核心功能。要提高资本效率、全员劳动生产率和科技产出效率；完善科技创新机制，更好服务实现高水平科技自立自强；优化国有经济布局，更好促进现代化产业体系建设；强化重点领域保障，更好支撑国家战略安全。
也有业内人士表示，国资央企纵深推进科创“头号任务”，要优化科技创新布局，优化创新体系效能，当好关键核心技术的“供给者”，建好科技体制改革的“示范田”，筑好创新要素集聚的“主阵地”。
央企杨春泽事迹材料
杨春泽是新时代1200万名央企员工的优秀代表，是引领“大众创新”的时代先锋，是“两学一做”学习教育中涌现出来的先进典型。下面是我收集的央企杨春泽事迹材料，欢迎大家阅读!
【央企杨春泽事迹材料1】
中国电信南京分公司杨春泽，是南京电信的一颗“创新明星”;这些年来，他所获得的荣誉数不胜数——“南京市职工十大杰出创新人物”、“南京市劳动模范”、“江苏省好青年”、“中国电信第二届十大感动人物”、“中国电信集团优秀共产党员”、 “中央企业先进职工标兵”、“央企五四青年奖章”等等，也是江苏省第十二届党代会代表，第二届青奥会火炬手。
多年以来杨春泽同志在做好自身本职工作的前提下，利用业余时间钻研出10多项国家专利，几乎每年都有国家专利在他手中问世。所有的发明都转化成了产品，产生了近4000万元的经济效益，而他却把这10多项专利发明都无偿地奉献给了自己热爱的企业……
2011年10月为充分发挥杨春泽同志的劳模和技术领军人物的示范引领作用，推广普及先进的创新理念、技术和方法，解决企业发展过程中所遇到的瓶颈问题;南京电信成立了以杨春泽同志命名的《杨春泽劳模创新工作室》，目前工作室已包含18名核心成员，涵盖南京电信营销、维护、支撑等10多个专业，是一个包含了后端技术人员、前端营销人员和外包服务员工的充满激情与活力的创新团队。 他们以岗位创新为基点，充分发挥劳模工作室的创新效应，围绕企业的中心工作，开展技术攻关和岗位创新，成果丰硕;他们先后获得国家专利20多项，2015年1月荣获江苏省总工会颁发的首批十佳《省示范性劳模创新工作室》称号。
几年来，劳模创新工作室以团队创新为主要形式，营造人人能创新的氛围，打造移动互联网园地开发团队，搭建员工自主创新平台，充分发挥员工的聪明才智和创新激情。 在创新工作室团队中涌现出一批代表成员，他们以《杨春泽劳模创新工作室》为核心，形成“创新核心—创新团队—创新周边”的三层团队格局，并积极将创新爱好者吸收到各级团队中，形成无边界的团队发展模式，追求知识的共享和合作，营造自由、开放、平等的团队创新氛围。 团队成员勇于创新，勤于创新，为工作室的发展增添了生机，以岗位创新为基点，发挥团队创新的力量，为企业发展做出自己的一份努力。 在服务实践中以创新满足客户的需求，以创新提供优质的服务，以创新提高社会和企业的效益，以创新展示企业负责任的形象。 《杨春泽劳模创新工作室》已逐步成为团队成长的“大课堂”、技术创新的“孵化器”、成果转化的“中转站”。
《杨春泽劳模创新工作室》团队的创新工作扎根移动互联网时代：一是立足于后端技术革新，面向生产一线中的问题;二是立足于前端营销和服务创新，面向营销和服务中的问题;三是立足于专利技术，提升创新质量，通过专利促进产品推广和市场化。 工作室先后获得中国电信员工岗位创新银奖、江苏电信员工岗位创新成果一等奖、南京分公司岗位创新一等奖、江苏电信科技进步一等奖、中国电信集团公司科技进步三等奖、南京分公司科技进步一等奖等多个奖项。
创新工作室从岗位创新出发，提倡团队创新的理念，每周每月开展活动，定期走访各部门，举行各种调研活动，举办各类头脑风暴，产生创意并推动项目发展，组织新知识、新理念讲座从而提升团队素质。 并注重创新孵化，帮助员工实现创意到产品的转化，优化每个细节，使创新和工作紧密结合。
随着移动互联网时代的迅速发展，创新工作室移动互联网创新团队的任务越来越重，机会也越来越多，创新点也越来越丰富。 创新工作室将坚持以“没有什么比客户的肯定更让我们骄傲，没有什么比新产品诞生更让我们开心!”为口号;以“追求开放、平等、用户至上的移动互联网精神，每个人都是工作室的主人，创新不论大小，鼓励“微创新”为理念，稳步发展，逐步壮大。
创新的点子从来不会从天上掉下来。 “不方便”、“容易坏”、“体积大了”、“价格贵了”……这些客户和员工反馈的负面感受，别人都是躲着走，但是到了杨春泽那里，却变成了创新灵感。 所谓知不足才有改进，越是有抱怨的地方，他越是喜欢凑上去，这是杨春泽“独享”的一个秘密：“我始终认为抱怨是一种财富，对企业创新绝对是一种财富。 往往会抱怨的客户是最优质的客户，他会抱怨说明他不愿意放弃你。 而且抱怨给你提供一种思路，很多抱怨的客户后来都成为了我的朋友”。 从工作中、从生活中、从细节中、从抱怨中唠叨中寻找创新火花，杨春泽可谓是一位头脑灵活的点子王。
工作室的一面墙上，挂着TRIZ创新方法的简介，“TRIZ是一种启发创新发明的系统方法，它有一个数据库，其中的知识是从全世界范围内的专利中抽象出来的，我们会查阅数据库，了解别人的发明创造，从而寻找灵感和方向。”
【央企杨春泽事迹材料2】
电信的建设与维护工作，他参加了亚青、青奥和国家公祭日的等重要保障工作，2014年成为第二届青年奥林匹克运动会火炬手。
工作以来，他坚持在工作中做各种创新，目前已经拥有12项国家专利，最可贵的是，他所有专利都“看得见摸得着”，都转化为产品, 在全省乃至全国得到推广使用，并全部奉献给他所热爱的企业——中国电信，共产生了3000多万元的效益。 这些年来，他先后获得“南京市职工十大杰出创新人物”、“南京市劳动模范”、“江苏省好青年”、“中国电信第二届十大感动人物”、“中国电信集团优秀共产党员”、“中国电信集团岗位创新能手” “中央企业先进职工标兵”和“央企五四青年奖章”等多项荣誉称号。
2011年公司成立了“杨春泽劳模创新工作室”，他带领工作室的小伙伴们在这个平台上共同努力，在公司的长期关心和支持下，工作室持续不断的有新产品诞生，产品获得了江苏省通信行业科技进步一等奖、中国电信i创黑马大赛创意第一名和南京市职工科技进步一等奖等奖项。 并得到了规模推广，产生了很好的经济和社会效益。 2014年创新工作室被江苏省工会评为“江苏省示范性劳模创新工作室”。
2011年杨春泽当选为中共江苏省第十二次党代会代表，公司成立了党代表工作室，他把当代表工作室和创新工作室进行了很好的结合，发挥党员带头作用，更好的服务客户、回馈企业。
工作中的“拼命三郎”
在杨春泽的工作生涯中，创新大多是在业余时间完成，在做好创新的同时，他对本职工作也非常努力和认真，经常主动认领最难的任务，连续多年被评为优秀，并获得了CCNP、PMP等各项认证证书。
记得2004年是南京IP宽带核心网扩容建设关键一年，刚刚新婚3天的杨春泽就参加了网络割接，在机房中一脚踩空地板，被铁柱刺得腿部鲜血直流，但去医院包扎一下后，继续进行网络割接，在随后60天内连续进行了27次通宵割接，圆满完成了网络扩容割接工作。
2014年作为青奥主指挥中心场馆通信保障团队的队长，他和自己的伙伴，连续奋战4个月，经常从凌晨工作到深夜，保障了青奥主指挥中心各项指令顺畅的下达，圆满完成了保障任务。 2014年12月国家公祭日保障中，中国电信承担了公祭现场所有宽带、电话和转播光缆的建设与保障任务，在公司的统一部署下，他带领9为同事坚守在公祭现场，从凌晨4点开始就站立在寒风中，保障现场设备和线路的完好，保证了声音、图片和图像的实时传送。
客户的小事就是他心目中的大事
在成长发展的历程中，杨春泽与创新结下了不解之缘。 小学四年级，杨春泽就帮妈妈发明了一台自动卷毛线机。 大学毕业进入电信后，创新更成为了杨春泽工作之余的乐趣，成为了他生命中不可缺失的一部分，他每天睡前要在枕边放置纸和笔，以便随时记录半夜里迸出的各种灵感。
一次ADSL宽带客户不经意向他抱怨上网时电话无法通话，他仔细分析发现是由于分离器引起，为了解决这个问题，杨春泽把市面上各种各样的电话机、分离器全部买回家，经过反复试验，研制出“ADSL宽带新型电话机”。 这种电话机在ADSL用户上网时不需要外接分离器，外形美观，使用方便，并克服了普通电话外接分离器通话时易产生啸叫的问题，深受用户欢迎。 新型电话机投入使用后，有很多话机生产厂商找到杨春泽，愿出高价买断他的专利，但都被他拒绝了，目前使用量已有三百多万台。
创新：只为让用户更方便
“上网宽带猫，再加上铁疙瘩一样的电源变压器，不仅要占用插座，还占地方。 ”客户一声抱怨，又激发了杨春泽的创新灵感。 在公司领导和同事的帮助下，他研制出了可通过USB供电的ADSL宽带猫，新宽带猫的体积是原有宽带猫的1/3，重量约1/5，节省了大量的铜、铅等资源，新的宽带猫发明提出后，德国著名的芯片供应商英飞凌公司就对这项专利发明产生了浓厚兴趣，亲自派人到南京参与测试。 目前USB供电的ADSL MODEM已经走进了千家万户。
2012年，他的新专利“IPTV智能遥控器”，可轻松实现电视机和IPTV机顶盒同时开、关机，方便用户的同时，也解决了IPTV用户关闭电视机时常忘记关闭机顶盒，从而造成宽带流量巨大浪费的难题。
创新：紧跟时代的步伐
杨春泽的创新紧跟时代步伐，从ADSL网络、FTTH光网络到移动互联网他不断学习、不断钻研，在工作中发现和解决问题。
2007年杨春泽研制的“DSLAM端口测试仪”可提高测试效率16倍，最大限度地降低了一线工作人员的劳动强度，维护、验收的效率大大提高。
2010年，他研制了一款具有发光、收光和红光笔“三合一功能的光路测试仪”，价格只有原测试仪五分之一，在江苏全省得到了推广使用。 2012年，他发现在开通FTTH业务时，装维人员要用电脑对光终端进行配置，成本高，效率低，于是他在智能手机上开发了“光终端自动配置系统”，集放装和故障处理于一体，大大提高了装维效率，深受装维人员喜爱。 2013年以来他牵头研制的基于手机的“一键式下载”软件、手机VPDN自动排障软件得到了广泛的.应用，同时他也完成了向互联网开发的转型。
凝聚力量，组建创新“军团”
在创新过程中，杨春泽深知团队的力量远远超过个人，带动更多的人进行创新是他的愿望。 2011年，在公司的关心下，以他名字命名的劳模创新工作室正式创立，工作室拥有有创意讨论区、研发实验区、产品测试展示区和资料查阅区。 创新工作室始终坚持发展与变革的理念，创新步伐紧跟电信技术的发展，创新领域从宽带光网络扩展到移动互联网;创新内容从后端技术革新延伸至前端营销和服务;创新方式由个人创新转变到团队创新;创新成果包含软件和硬件，同时立足于专利技术，通过专利来促进产品推广和市场化。
“团队合作”和“微创新”文化是工作室的特征。 通过头脑风暴、“白板”文化、“咖啡”文化激发团队成员的创新灵感;注重创新孵化，帮助团队成员实现创意到产品的转化，使创新和工作紧密结合;工作室坚持每周例会制度，会上对项目进展情况进行通报和分析总结;每月设立接待日，通过电话和现场接待的方式答复各类创新问题。
令人欣喜的是经过3年多时间的发展积累，创新工作室已是精英聚集、人才辈出：移动互联网创新小伙——孙智强，在加入创新工作室之后，思维方式发生了很大的变化，在工作中积极寻找解决问题的创新思路，他的“自助式无线VPDN故障定位软件”等创新成果多次荣获岗位创新奖项;外包员工张友全，虽然没有高学历，但是他提炼的“员工轻松入职八步法”从装维人员的视角入手，总结出新入职员工的工作心得，内容简练、朗朗上口，并编制成了快板，在新员工中广受好评;朱颖作为一名研究生，工作细致、善于思考，由她提出的“智能交通监控点自动寻址和巡检系统”等成果多次荣获岗位创新奖项，在工作中发挥了很大作用。 政企客户部的客户经理许欣荣经常把移动互联网的热门话题书写到工作室的白板上，组织大家进行热辩，开阔大家的视野，形成讨论文档给大家参考;顾天是一位新入局的大学生，他擅长于顾客体验的设计，多项改进建议提升了产品的使用效果。
目前杨春泽劳模创新工作室已拥有近20项国家专利，产生了多项覆盖前后端的产品，产生了多位省公司级创新之星。 2014年创新工作室团队研发的“iBeacons应用及商业模式”项目获得了中国电信i创黑马大赛创意第一名。
创新永无止境，在杨春泽的心中，永远装着企业和用户，装着随着电信业发展而迫切需要更新知识的危机感。他经常说：“是企业培养了我，没有企业优秀的文化和广阔的平台，我将一事无成，回报企业、回馈社会是我的追求和责任”
宁高宁：独树一帜的央企一把手，不是传奇胜似传奇的改革家
上世纪90年代中期，国有企业经营惨淡，统计显示2/3以上的国有企业处于亏损状态。 作为国民经济命脉的国企，反倒成为国家财政的沉重负担和政治隐患。 国企改革，对当时的政府来说，是“最为难啃的骨头”。 1998年3月，69岁的朱镕基正式当选国务院总理，甫一上任就面临国企改革的考验，他在回答中外记者提问时庄严宣誓：无论前面是地雷阵还是万丈深渊，他都将勇往直前，义无反顾，鞠躬尽瘁，死而后已。 为了实现国企三年脱困的目标，朱总理要求国企本身进行改革，在关停并转的浪潮中，国企数量大幅减少。 淘汰落后产能，提高人员效率，被扔到市场上竞争的国企才能保持活力，裁员成为了立竿见影的减负方式，由此也带来成了90年代末期汹涌的下岗潮。 1999年，中央第十五届四中全会提出深化国有企业改革，政企分开——取消国有企业行政级别，将管理人员的任免改为聘任制和招聘制成为改革的新良方。 就在这一年，41岁的宁高宁受聘成为华润集团的董事会主席。 作为一家有着83年 历史 的红色央企，华润总部位于全球市场经济最活跃的市场之一的香港，可以说所有央企中站在市场化最前沿的公司。 而宁高宁已经在华润整整奋斗了12年。 1958年的山东滨州，宁高宁出生在一户普通的医生家庭，排行老二的他，上面有个哥哥，下面有个弟弟。 若干年后，宁氏三兄弟各自事业有成，已经成为当地家喻户晓的“宁氏三杰”而在70年代，年轻的宁高宁并不会知晓后来的发展轨迹。 （备注：应读者反馈，宁高宁出生的地方是山东省惠民地区高青县宁家，后因地区行政划分变为滨州市，而高青县划归淄博市） 一切都是按部就班，17岁高中毕业的宁高宁，响应毛主席“上山下乡”的号召，下乡成为一名“知青”。 一年后，十年动乱结束，中国整个 社会 开始步入正轨。 这年底，宁高宁成为了一名炮兵连的新兵。 1977年，刚刚复出的邓小平同志主持召开科学和教育工作座谈会，做出于当年恢复高考的决定。 1977年冬和1978年夏的中国，迎来了世界 历史 上规模最大的考试，报考总人数达到1160万人。 恢复高考的消息传到部队，素来喜欢读书的宁高宁毫不犹疑报名参加高考。 那时的宁高宁很想成为作家，于是他就报了山东大学中文系。 结果中文系名额爆满，他被调剂到经济系。 那时的经济系并非什么热门专业，而这次鬼使神差的变动却改变宁高宁之后的人生轨迹。 中国或许少了一位作家，却造就了一位杰出的企业家。 1983年，获得经济学学位的宁高宁通过研究生公派选拔，飞往美国匹兹堡攻读工商管理硕士（MBA），他也成为了中国改革开放之后第一批学习如何进行现代企业管理的佼佼者。 4年后，宁高宁学成归国后加入华润集团。 当时的华润，正顺应外贸体制改革的形势，逐渐从综合性贸易公司转型为以实业为核心的多元化控股企业集团。 宁高宁从一名基层员工做起，12年时间,他对企业管理的理性思考和实践思路也一点点被打磨出来。 1999年，国企改革正如火如荼，执掌华润的宁高宁大胆地提出了“再造华润”的构想。 借助2001年中国加入WTO的大好时机，宁高宁率领华润在市场上掀起了并购潮，在地产、啤酒、零售、纺织、电力、制药、建材多个领域发力。 目前，华润零售、啤酒、燃气、地产、制药和医疗等经营规模在全国位居前列。 华润电力、华润水泥业务的经营业绩、经营效率在行业中表现突出。 华润置地是中国内地实力雄厚的综合地产开发商之一。 雪花、怡宝、华润万家、万象城、999、双鹤、东阿阿胶、江中等是享誉全国的知名品牌。 这些都离不开宁高宁对于华润富有想象力的战略改革。 2004年，完成再造华润的使命后，宁高宁接到了北上的调令，赴任中粮集团，担任“一把手”。 中粮集团成立于1949年，经过70年的发展，从单一的粮油进出口公司，逐渐成为集农产品贸易、物流、加工和粮油食品生产销售为一体的企业，为全球接近四分之一的人口提供粮油食品。 与身处市场经济前沿的华润相比，地处北京的中粮集团企业文化和管理理念，都与华润有着非常大的不同。 宁高宁作为空降兵，掌控好中粮这头大象被认为几乎是一项“不可能完成”的任务。 正因为对空降兵的作用有着清醒的认识，来到中粮后，宁高宁并未像在执掌华润时那样马上大刀阔斧地进行改革，而是积极调研。 做管理，做一把手，其实并没有商业故事里那样的跌宕起伏，充满戏剧性，反而是非常繁琐、非常枯燥，需要一次次根据不同的情况拿出解决方案，并要统一上下的认识。 中粮改革开始了，但这一次宁高宁并没有对业务先下手，重点反而是人。 宁高宁重点关注中粮经理人领导力的培养和企业组织文化，从根本上打通央企管理干部权力和责任的匹配度，以契约化、透明化、规则化的激励约束机制来选择干部锻炼队伍。 组织队伍的观念一致了，战略的推进就更顺利了。 在宁高宁的主持下，中粮实施了”从田间到餐桌“的全产业链战略。 2005年开始，中粮集团开启了整合大时代，先后重组了新疆屯河、中土畜、中谷，收购深宝恒，控股丰原生化，接盘五谷道场，入股蒙牛。 经过一系列令人眼花缭乱的资本运作，宁高宁在另一个陌生的战场，以同样的手段，掀起了“摩根式”的旋风。 自2004年从华润空降，到2016年调任中化集团，十余年间，宁高宁治下的中粮集团的总资产从676亿元增长到近4600亿元，营收则从441亿元增至4054亿元。 宁高宁又一次把不可能变成了现实。 2016年1月5日，宁高宁再次“空降”的消息又一次成为了舆论的焦点。 这一次，他成为了有着“第四桶油”之称的中化集团的“一把手”。 中化集团成立于1950年，创办中化集团的前身的中国进出口公司，专门负责对苏联等 社会 主义国家的贸易。 在宁高宁赴任的前一年，中化集团早已发展成为了行业巨擘。 2015年，该公司实现营收3851亿元，在《财富》世界500强排名中位列第105位。 但和其他能源公司一样，中化集团同样不得不面对低油价带来的冲击。 再加上中国宏观经济形势也开始减速换挡，中化集团面临着前所未有的严峻局面。 相比中粮集团，中化集团仅在业务架构上就复杂得多。 有分析人士认为，全世界恐怕找不出一家与中化业务模式一样的公司，把石油、种子、地产、金融等业务放在了一个篮子里。 不过，和执掌中粮集团相似的是，这一次，宁高宁同样是位“空降兵”。 因此，改造中化集团，最先要改造的还是人的思想。 2016年5月，这位中化新掌门主持召开了他入主以来的首次正式战略研讨会。 这场研讨会整整历时三天，基本上每天都持续到晚上十一点以后，最终达成共识，要将中化打造成为一家以石油化工和精细化工为主业，涵盖农业、地产、金融的创新型多元化企业。 事实上，除了把中化集团管好，宁高宁还肩负着另一个更加重要的任务——中国中化集团和中国化工集团的合并重组。 在很长一段时间内，外界难以区分这两家央企。 中国化工集团是在原化工部所属企业基础上组建的，是中国最大的化工企业。 中国化工集团在世界500强列161位，员工14.5万名，8.7万名员工位于中国境外，也是个庞然大物。 事实上，这两家世界500强公司不仅名字相似，它们的很多业务也存在同质化严重的现象。 自宁高宁担任中化集团董事长后，外界关于两化合并的传闻屡次传出，但直到2018年年中合并重组趋势渐明。 这年6月，原中国化工集团董事长宣布退休，中化集团董事长宁高宁兼任中国化工董事长和党委书记。 2021年，在经历了两年多的传闻后，两化合并终于落锤。 2021年，中国中化集团与中国化工集团合并重组的新央企——中国中化控股有限责任公司（下称“中国中化”）正式成立，新公司总资产和营收均超过万亿元，员工人数达到22万人，跃居全球最大的综合性化工企业。 63岁的宁高宁在临近退休年龄时再次披挂上阵，被任命为中国中化的掌舵人。 尽管媒体将他喻为“红色摩根”，但这位央企大佬对自己所处的位置却有着格外清醒的认识。 在很多场合，他都说过自己只是职业经理人，是国有企业的“放牛娃”。 与许多白手起家的民营企业家相比，宁高宁也许少了几分江湖传奇，但是执掌过4家央企，均取得令人瞩目成绩的他早已无需证明自己。 他的成功，是中国国企改革中的闪光部分；他的经验，值得被所有的企业家学习。 莫愁前路无指引，谁人不识宁高宁。
40家央企数字化转型路线图
北极星输配电网讯:2022年3月30日华为电力数字化军团正式组建成立。 电力数字化军团聚焦电力行业数字化领域的关键挑战，整合华为大平台的技术和研发资源，如海思、2012实验室的强大研发保障和前瞻性力量，携手生态伙伴，提供包括芯片、终端、云、ICT基础设施及架构设计等产品、解决方案以及服务。 华为大动作！再成立十个军团，任正非出席！ 无论是在电网侧、还是在用户侧、数字化已经是不可阻挡的大潮。 数字化服务和运营正在提高电力行业竞争力标杆水平。 电力企业将数字化信息转化为生产要素，通过信息技术创新和管理创新、商业模式创新融合，不断催生新产业、新业态、新模式。 随着物联网、大数据、云计算、人工智能等不断发展，电力行业的数字化转型已经发展到了一个新的阶段。 伴随着分布式能源、储能、电网技术的不断改进，电力行业的数字化转型充满了机遇和挑战。 01 中国建筑推进五大体系建设 推进信息系统、数据资源、信息化基础设施、网络安全、信息化治理五大体系建设； 全力推动集团一体化管控新系统建设，促进层级化管理向平台一体化管理转变，促进条线化管理向共享化管理转变，支撑经验化管理向数据化管理转变； 赋能业务“数字化、自动化、智能化”转型升级。 打牢“资源共享、架构统一、安全可靠”信息化硬基础。 02 中国物流打造智慧物流、数字供应链 大力发展专业物流、智慧物流、绿色物流、应急物流、共享物流； 推进产业数字化、数字产业化，共建共享物流大数据平台； 发展流通新技术、新业态、新模式，助推产业转型升级。 03 中国稀土绿色化、数字化、智能化 深入推进稀土资产实质性重组，加快资源、资产和业务布局优化，发挥1+1+1>3的“聚合效应； 推动形成“合理开发、有序生产、高效利用、技术先进、集约发展”的产业发展格局； 加快企业绿色化、数字化、智能化改造升级。 04 鞍钢集团打造数字鞍钢 “数字鞍钢”建设围绕自动化、信息化、数字化、智慧化建设制定“四化”攻关指标； 聚焦“智慧管理、智慧生产、数字产业创新发展”三条路径； 全面优化升级“管控、钢铁、矿山、钒钛、交易、金融、物流、技术”八大体系； 到2025年，鞍钢集团两化深度融合整体水平大幅提升，大数据、人工智能等新一代信息技术得到深入应用。 05 中国黄金推进冶炼全流程数字化管控 预计2022年，中国黄金将继续投入3亿元左右建设数字矿山； 推进冶炼全流程数字化管控，部分企业通过数字化建设减少一线人员10%以上，进一步提质增效。 06 中国海油加大新技术应用力度 围绕勘探开发生产等核心业务，加大5G、北斗导航、AI等新技术的应用力度，提高生产作业时效和安全保障能力； 加快推动“新基建”，持续提高海上通信链路的覆盖范围、宽带和保障能力； 突出抓好数据标准建设，加强数据集成共享，构建一体化经营管理平台和共享服务平台； 突出抓好海外信息化能力建设，加大海外IT共享服务支持力度。 07 中国化工打造智慧中化，突破核心技术 加快线上中化、智慧中化的建设步伐； 打造全在线、全连接、全协同的数字化环境； 致力于打造一体化产业园区； 重点打造的10条优势产业链和5条潜力产业链； 在 科技 创新、产品创新上重点发力，在种子、化工新材料等领域突破核心技术。 08 中国中车聚焦“一平台三能力” 从“更先进、更高速、更智能、更绿色、更安全、更舒适”这六个“更”，追求中国装备、中国速度和中国创造的新台阶； 围绕数字化制造、数字化运营、数字化产品、数字化服务，以中车的“七个优势”即专业优势、整体优势、技术优势、人才优势、资本优势、供应链管控优势、成本优势，助力高端装备数字化转型； 以“工业互联网平台”为支撑，聚焦“一平台三能力”进行的数字化转型； 09 中国医药集团提出“1336”推进机制 集团提出集团数字化转型愿景和“1336”推进机制建议。 “1336”即： 集团及各产业板块树牢1个“数字国药”愿景目标； 建立“管理、业务、技术”3类职能协同推进的组织和工作机制； 打牢“资源共享、架构统一、安全可靠”信息化硬基础； 实施“管控数字化、产业数字化、数字产业化”3维发展路径； 落实“体系化顶层设计、集约化平台建设、集约化基础底座、体系化发展数据、体系化网络安全、体系化治理管理”6项重点任务。 10 东风 汽车 重构全产业链条，提供数字化服务 数字化将重构 汽车 研发、制造、营销、渠道、服务等全产业链条，为传统 汽车 行业赋予新动能； 在产品端，通过数字化手段，让传统 汽车 进化成智能 汽车 ，为用户提供各种各样的数字化服务。 11 中国节能定调“2022 科技 创新年” 将2022年确定为集团公司的 科技 创新年，围绕集团产业链的 科技 创新来聚焦发力。 12 中国盐业“数字化”仍是关键 推动产业的“数字化”仍是关键； 推动信息化与业务的深度融合，为企业发展赋能； 充分利用新工艺和大数据参与 健康 中国行动； 创新行业价值，主动服务国家能源战略，不断拓展延伸盐的产业链和价值链，寻求新的增长点。 13 中国一汽推动核心业务数字化 以实现行业领先为目标，围绕“业务赋能、产品智能、生态智慧、数据增值”； 以中台为核心，以数据为引擎，以产品诞生、订单交付、客户服务三大主流程为主线； 全力推动数字化转型，实现核心业务的数字化、价值化、创新化，支持企业运营“实时在线、及时分析、智能管理”。 14 中国一重从制造向“制造+服务”转变 一是强化顶层设计；围绕“数字一重”“智造一重”，制订数字化转型规划和实施路线图； 二是强化组织创新； 三是强化应用数字技术； 四是强化资源保障。 15 宝武钢铁从“老大”变“强大” 一是大力推进“新基建”“新技术”创新，打造生态圈互联互通基础设施底座； 二是大力推进“新保障”创新，构建完善的数智研发体系及大数据治理体系； 三是大力推进“新生态”创新，打造行业领先的数字化服务龙头企业，持续为用户创造价值。 16 保利集团做数字产业化“领头雁” 集中融合力量，做数字产业化“领头雁”； 保利集团明确提出“建设一流，追求卓越”的战略目标和“5678”重点任务。 其中， 科技 创新是“八个力”中的驱动力，并明确了“百千万亿”的奋斗目标。 17 中国建材进一步强“根”铸“魂” 重创新、促转型，进一步强“根”铸“魂”； 系统推进数字化转型，实施现代产业链链长行动计划，加快全级次信息化管理系统和数字化运营管理平台建设，全面启动司库体系建设。 18 南方电网“数字电网” 以数字电网、数字运营、数字能源生态建设推动公司向“数字电网运营商、能源产业价值链整合商、能源生态系统服务商”战略转型； 建设数字电网，应用新一代数字技术对传统电网进行数字化改造； 实施“5G+智能电网”建设，研发应用融合5G的智能电网端到端关键技术； 我国电力工控领域核心芯片从“进口通用”向“自主专用”转变。 19 中国石油锚定“中国数字石油” 锚定“数字中国石油”建设目标； 围绕“业务发展、管理变革、技术赋能”三大主线，坚持“价值导向、战略引领、创新驱动、平台支撑”总体原则，推动数字技术与油气产业深度融合； 深化管理体制改革，加快人力资源的数字化转型； 重塑经营管理和综合管理架构和流程。 20 中国石化推进五大体系建设 大力推进数据治理工作，建立健全数据标准体系、数据资源共享与数据资产管理机制； 建设集团级、企业级数据资源中心和统一的数据中台、数据服务平台； 加强大数据、人工智能等专业人才培养，提高全员数字化素养和应用技能，推动业务数字化和数字化业务创新，培育数字新业态、新产业，发展数字新产品、新服务。 21 国家管网构建“一个数字管网” 面向五类用户（员工、资源方、客户方、服务方、监管方)，构建“一个数字管网”的极致用户体验； 对齐“建运维研”作业，拉通端到端业务流程，打造覆盖全业态、全场景安全高效的智慧管网； 聚焦价值创造，构建交易平台，推动商业模式创新，开展数字化运营，发展平台经济，驱动收入增长； 打造数字平台，构建“安全可信、开放生态、智慧运营、敏捷高效”平台能力，快速响应业务需求； 收放结合，实现集团数据资产及IT资源的集中管控（收)，应用及业务的快速创新（放）。 22 中国电信云改数转 2022年加大推动云改数转战略； 加快建设“高速泛在、天地一体、云网融合、智能敏捷、绿色低碳、安全可控”的智能化综合性数字信息基础设施。 23 中国移动聚焦“四个三”战略内核 牢牢把握数字化转型加速的发展机遇，聚焦“四个三”。 加快“三转”，即推动业务发展从通信服务向信息服务拓展延伸，推动业务市场从To C为主向CHBN全向发力、融合发展，推动发展方式从资源驱动向创新驱动转型升级； 聚力“三新”，即推进新基建、融合新要素、激发新动能； 深化“三融”，即构建基于规模的融合、融通、融智价值经营体系； 提升“三力”，即打造高效协同的能力、合力、活力组织运营体系。 24 中国联通数字经济主航道 将“大联接、大计算、大数据、大应用、大安全”作为主责主业； 加快构建“多元共建、互补互促、跨界融合、竞合共生”的数字生态； 要创建贯穿创新链、产业链、价值链的全新生态体系； 构建“全覆盖、全在线、全云化、绿色化、一站式”数字化服务。 25 中钢集团建设“数字中钢”“智慧中钢” 提出了“十四五”数字化转型“1344”规划思路，即以建设“数字中钢”“智慧中钢”为总体目标； 落实“1344”提出了六项原则和九条工作措施，总体架构是“1+3+5+N”； 从“管控服务数字化、网络安全体系化、实体产业智能化”三个维度推进数字化转型； 着力夯实数字技术平台、数据治理体系、大数据应用平台和网络安全防护平台四个基础； 加快推进产品创新数字化、生产运营智能化、用户服务敏捷化、产业体系生态化四项创新，赋能集团高质量发展。 26 中国电科数字化转型专项行动 聚焦大数据、物联网、人工智能等新一代信息技术，加大 科技 攻关力度，提升基础创新能力，支撑数字经济新产业、新业态、新模式发展； 全力推进产业数字化转型。 持续推动民用航空、轨道交通、智慧气象、智慧公安等成熟产业数字化能力提升，加快培育智慧司法、航天信息、应急管理、生态环境、卫生 健康 等新兴产业的数字化动能； 支撑数字政府建设。 打造“云+数+应用+生态”的数字政府电科模式，承建国家政务服务平台及“互联网+监管”系统，构建横向到边、纵向到底的全国一体化政务服务平台体系； 开展数字化转型专项行动，全面启动“数字电科”建设，统筹规划技术路线和发展路径。 27 中国华能打造统一的智慧能源数据平台 第一阶段为战略规划、夯实基础阶段（2021年3月底前）。 统一规划企业数字化转型战略，出台《数字化转型总体规划》。 构建企业数据治理体系，统一数据结构、数据编码，形成共性元数据、根数据。 实现所有风电、光伏数据接入智慧能源数据平台。 完成瑞金智慧电厂示范项目建设。 第二阶段为重点突破、引领示范阶段（2021年-2022年）。 以风电、光伏数据中心为基础，完成水电、燃机、火电、核电等数据接入，形成统一的智慧能源数据平台。 形成全流程、全业务元数据管理和全生命周期数据治理服务能力。 完成主要产业和企业管理重点业务的数字化转型。 第三阶段为巩固提高、全面转型阶段（2023年）。 中国华能全面实现数字化转型，作为国企改革三年行动重要成果。 数据驱动成为发展重要动力，数据共享、数据服务贯穿上下游产业链，形成多产业链、多系统集成的智能化生产、管理、决策体系和生态。 28 兵器装备集团围绕“数字兵装”推进三大任务 实施“1343”数字化转型战略； 围绕“数字兵装”一个总体目标，聚焦主责主业，全力推进“战略管控、智能制造、数字经济”三大任务； 构建“数据驱动战略监管体系”“产业链一体化协同创新体系”“创新平台支撑体系”“数字化能力与安全保障体系”等四大创新体系； 实现由传统制造向服务型制造、由劳动密集型向技术密集型、由生产制造型向科研先导型三个转变； 建设以 汽车 产业链、光电信息为代表的产业创新生态圈和数字经济产业发展新格局。 29 国家电投全面建成“数字国家电投” 到2025年，基本建成综合智慧能源生态体系，数字化水平达到能源行业“国内领先”； 到2035年，集团公司数字化水平达到能源行业“世界一流”，全面建成“数字国家电投”。 30 华润集团实现“智慧华润2028” 十四五”时期，全面推进数字化转型和智能化发展； 集团成立90周年(2028年)之际，初步实现智能化，数据资产、平台资产价值充分发挥，对外市场化赋能，创新能力大幅提升，成为数字化智慧化发展的先行者。 31 国家电网能源电力数字化 加快推进全业务、全环节、全要素数字化发展； 要围绕能源电力数字化，有力支撑能源互联网建设； 加快电网向能源互联网升级，提升能源综合利用效率； 深化大数据、区块链等技术在营销服务领域的应用推广； 围绕能源数字产业化，积极打造能源互联网产业生态圈； 深化北斗、5G等技术集成应用，加快能源电商、智慧车联网等创新发展。 32 中国电建构建工程数字化生态圈 “十四五”期间，把“数字融合能力”作为集团总体战略六大能力之一； 围绕管理数字化与业务数字化，借助“电建云”推动传统工程企业步入数字时代，构建面向数字时代的新电建； 推动建筑业从产品建造向服务建造转型，通过“产品+服务”方式，在建造过程增加建筑产品的数字化衍生服务，围绕“三场（市场、现场、内场）、三资（资源、资产、资本）、三链（价值链、产业链、供应链）”进行服务； 建立“工程建设命运共同体”，构建工程数字化生态圈。 33 中国大唐打造数字大唐 数字化愿景：“打造数字大唐，建设世界―流能源企业”； 目标：成为“广泛数字感知、多元信息集成、开放运营协同、智慧资源配置”的智慧能源生产商。 34 中广核引入“云大物移智链”技术 将全面引入“云大物移智链”等新技术，加快智慧核电、智慧矿山、智慧新能源建设； 实施云化战略，构建泛在互联、云端一体、灵活强大的坚实技术底座； 中广核认为，数字化转型的核心是人的认识和专业的团队，专业人才培养被定位为未来的重点任务之一。 35 中核集团核工业数字化、智能化 按照“点、线、面、体”的路径逐步推进。 要以 科技 创新为核心，重点在数字化运营、数字化生产和数字化生态方面着力，要在“产业+ 科技 ”上积极布局； 必须把自主创新摆在更加突出的战略位置，加快解决关键核心技术受制于人的“卡脖子”问题； 切实增强底线思维，强化风险意识，利用安全可靠的技术，加强平台、系统、数据等安全管理，提升核工业数据信息的本质安全水平； 要以数字化需求为重点，以丰富的数字化实践培养人才。 36 航天 科技 建设“数字航天” 建设数字航天，推动航天数字化产品、数字化研制、数字化管理和数字化产业协同发展； 推动航天技术应用及服务产业向数字化转型升级，打造“航天+”产业形态； 着力推动航天产品向高可靠、可重复、智能化方向发展； 推进科研生产模式转型升级，打造航天智能制造体系； 推进精益化管理，逐步构建以流程主导和数据驱动的企业管理模式。 37 中国航发打通数字化应用“最后一公里” 构建新一代信息技术支撑下的产业生态体系，打通数字化应用“最后一公里”； 实现航空发动机产业优势资源快速汇聚，提升航空发动机研发、制造、试验、服务全过程的自主创新能力和协同发展能力； 支撑以产品研发体系为核心内容的AEOS（航空发动机运营体系）建设，加速航空发动机核心业务与数字化技术的深度融合。 38 中国南方航空建设世界一流航空运输企业 以数字化转型助推高质量发展，不断向建设世界一流航空运输企业的目标迈进； 以数字化保障航空安全。 将 科技 创新作为安全七大体系之一，推动安全管理从“人盯人”向“盯系统”转变，为安全管理赋能； 以智能化提高运行效率。 打造统一运行指挥信息平台，统一数据、标准和流程，为航路优化、航班编排、飞行跟踪、航延优化、机型调配、精益维修、航材库存优化等业务决策提供数据支撑； 以数字化提升服务质量。 持续打造“南航e行”； 以数字化推动绿色发展； 以数字化提升管理水平。 开展对标世界一流管理提升行动，将 科技 信息作为10个领域重点任务之一。 39 中远海运打造一流综合物流供应链服务生态 以数字化转型为契机，努力打造全球一流综合物流供应链服务生态； 以“技术+场景”为核心，围绕产业链持续推动数字化、智能化，将区块链和物联网技术应用到公司主业中； 同时推动有关行业规则与标准建设，包括推动基于区块链的国际贸易及航运相关标准的制定，推动国际运输征信体系建设等。 40 招商局实现“数字化招商局” “十四五”末初步实现“数字化招商局”，各个板块的服务、运营、产品达到全数字化、全线上化、全透明化、全合规化； 共享技术基座包括云和大数据、底层广泛的连接、边缘计算和数据汇集，解决产业布局分散、保证数据资产等问题； 打造技术、数据与业务能力中台，进行业务协同和数字共享中台的建设，实现流程敏捷化。 通过一个以移动端为主的招商随行工作协同平台，覆盖整个集团； 实现数字化转型“四提升”，即客户服务数字化、生产运营数字化、内部管理数字化和生态模式数字化。 全国能源信息平台联系电话：010-，邮箱，地址：北京市朝阳区金台西路2号人民日报社
