8月5日，《财富》发布了2024年世界500强排行榜，中国汽车行业创纪录有9家整车企业上榜，其中奇瑞控股集团有限公司以390.917亿美元营业收入，位列排行榜第385位，而这是奇瑞集团第一次进入世界500强的榜单。
值得注意的是，首次入榜，奇瑞就排名385位，并且奇瑞还是净资产收益率TOP50中，唯一一家中国汽车公司。
奇瑞的进步代表了中国品牌车企最近几年的市场地位与实力的变化。中国品牌车企纷纷登上500强榜单，显示出这些中国品牌在本土市场以及部分海外市场，已经是颇具竞争力的世界一流企业。
而上半年中国品牌乘用车销量同比增长23.9%，市场份额提升至61.9%，更是显示出以奇瑞为代表的中国汽车企业正在或已经赶超了此前长期占据中国车市销量排行榜前列的合资车企。
这其中，奇瑞扮演了绝对重要的角色。
奇瑞2024已经创下多项第一
2024年对于奇瑞来说是非常重要的，也是关键性的一年。奇瑞要从“产品型企业”向“用户型企业”转变的话题，多次被奇瑞的高层提及，而“理工男不客气了！”的战斗号角也多次在奇瑞的发布会上响起，显示出了改变的决心。
奇瑞控股集团党委书记、董事长尹同跃频繁地将“技术奇瑞”、“用户奇瑞”、“国际奇瑞”等新奇瑞的描述性话语灌输给参与发布会和采访的众多媒体，更显示出了奇瑞改变之下的思想统一。
而在此思想引导之下，奇瑞的产品越来越被消费者认可，品牌也越来越被更多人数知，随之而来的就是销量呈现出远超行业增长率的变化。
刚刚过去的7月，奇瑞控股集团份销售汽车195,759辆，同比增长30.1%。其中，出口90,281辆，同比增长16.8%；新能源销量45,370辆，同比增长254.5%。1-7月份，集团累计销售汽车1,296,380辆，同比增长45.4%，而行业今年的销售增长数据仅为同比提升4.4%。在奇瑞1-7月的市场表现中，销量同比增长比例、新能源增速、整车出口以及SUV市场占有率等多项数据都位列行业第一。
需要重点提出的是，奇瑞集团是最早布局海外市场的中国汽车公司之一，已经连续21年成为中国品牌乘用车出口第一，目前整车出口已经远销80多个国家，累计海外客户390万。而在今年前七个月，奇瑞累计出口量更是已经达到62.24万辆，成为实现国内、国外“双增长”的中国汽车企业。
2024年的北京国际车展上，奇瑞展台邀请了上千名来自全世界各地的经销商、客户和媒体，成为当月最热门的话题之一，也从一个侧面反映出奇瑞在全球的影响力。
坚持油电协同 新能源与燃油车并举
如果说“双增长”能够复制粘贴，那么奇瑞另外一个“双增长”的重点无疑就是在新能源和燃油车领域。1-7月奇瑞的新能源车销量22.63万辆，同比增长193.7%，相比行业增长31.1%的平均值，高出了162.6%。
而奇瑞的传统燃油车则销售107万辆，同比增长31.32%。要知道，今年燃油车的市场表现整体呈现下降的趋势，1-7月燃油车销量同比下15%。两厢比较，奇瑞的这种增长更是难能可贵。
“我们从来没有想过将油、电对立，而是更愿意将油、电的优势融合在一起，让油、电协同。奇瑞一直坚持品牌向上和多品牌战略，用品类创新和技术创新远离内卷区域。所以奇瑞在加快全面新能源化的同时，坚持油、电协同发展，找最优解，布局了纯电、混动、增程、氢能等多动力技术路线，希望用“技术奇瑞”的全赛道实力，因地制宜地为不同市场、不同国家、不同用户开发更好的产品。”尹同跃在接受媒体采访时表示。
而实际上奇瑞也是这么做的，在进入第三季度之后，奇瑞连续推出了 捷途X70 PLUS （ 参数 丨 图片 ）、 瑞虎8 L等主力产品，都是传统燃油布局。而从今年产品战略上看，奇瑞上市的新车仍然保持了一定比例上是传统燃油车，显示出奇瑞集团对于燃油车依然有较大的信心和期望。
“期望”来自于奇瑞这几年的销量结构，目前奇瑞海外出口行业领先，而海外市场对于燃油车依然有巨大的需求，加之国内燃油仍保有一定市场，决定了当下奇瑞仍然会坚持燃油车的生产。
而“信心”则是来源于奇瑞自身的技术，与其他企业暂缓或放弃传统燃油发动机研发不同。奇瑞是目前能够实现全系发动机和变速器自主研发和生产的少数企业，并且产品已经销往海外多个市场，传统燃油动力已经成为目前奇瑞重要的全球技术资产之一，这也是奇瑞能够坚持燃油车开发的根本所在。
所以，我们能够看到集团内部的奇瑞品牌、捷途品牌和星途品牌都是传统燃油和新能源“两条腿”走路的产品战略布局。
用奇瑞汽车股份有限公司副总经理李学用的描述，或许能够更恰当表述奇瑞人对自己燃油车的肯定：“不是燃油车不行了，而是你的燃油车不行了”。
当然，除了燃油车外，奇瑞的新能源技术也是不可小觑。火星架构超级混动平台就是奇瑞汽车面向新时代最高端、最领先的混动及燃油整车平台，无论是其包含的可自我进化的EEA4.0电子电气架构，还是Chery Pilot L2.9级智能驾驶辅助系统，亦或是CDC“磁悬浮”悬架，都能够给“Z”世代的用户带来高品质的产品体验。
相信，双线加持下，下半年奇瑞还将在燃油车和混动车两大板块同时发力，持续不断推出受到消费者欢迎的新产品。
小结：
从27年前于安徽芜湖一隅的“小草房”起家的奇瑞汽车，经历了中国汽车产业高速发展的黄金年代，也正在经历着能源形式、智能化、品牌变革的大时代。如今，全球1420万用户的认同，只是它又一个新的起点。
面对未来，用尹同跃的话来总结最为恰当：“我们要成为让别人认可的世界品牌，下一个十年，我们不仅要追求销量、规模的世界第一，更要在技术创新能力、品质口碑、社会责任方面做到世界领先。”
这相当于给奇瑞的下一个十年竖起了一个FLAG，也体现出了中国造车人与奇瑞的共同信心：“我们将不再客气。”
奇瑞汽车总裁是?介绍一下奇瑞.
奇瑞汽车总裁尹同跃 在芜湖这样一个经济尚不发达地区找到干轿车的人才不是件容易事。 1995年，芜湖代表团在参观一汽时发现了一个老乡尹同跃。 尹同跃1983年毕业于合肥工业大学汽车工程专业，此后在一汽尹同耀工作了12年半，曾任一汽大众的车间主任，当选过一汽的十大杰出青年，在一汽小有名气。 发现这个有地缘关系的人才后，芜湖方面死缠硬磨，力邀尹同跃回芜湖主持汽车项目。 为对方的真诚所感动，尹同跃最终接受了邀请。 当尹同跃到达芜湖组建班子时，整个项目共有8个人，后来以八大金刚之称列入奇瑞的史册。 八大金刚之后的核心团队是到 1997年聚集起来的50多人。 其中车身部鲁部长、东方之子的项目经理大高是尹同跃在合肥工大的同班同学，是被尹同跃骗来的。 鲁部长原来在安徽安凯客车公司，尹同跃首先找到他，两人掰着手指头算计同学中谁还在干技术工作，于是想起了一直在石家庄汽车制造厂的大高。 他们还记得尹同跃站在长满荒草的空地上，兴奋地告诉他们哪里是发动机厂，哪里是研发中心，哪里是整装厂……虽然这些还都是凭空画的大饼。 正如大高所说，到奇瑞的最大吸引力就是能干自己的车。 打动他的不是尹同跃在荒地上画的大饼，而是当他被领进工棚时看到的奇瑞样车模型。 当时他只觉得眼前一亮，顿感人生的意义不过如此，于是就加入了这支当时还只有50多人的团队。 QQ的项目经理小高在1997年则是合肥工大汽车专业的应届硕士毕业生，在招聘会上被尹同跃盯上，被说动后加入奇瑞。 利用他在一汽的人脉关系，尹同跃还请来一些一汽的人帮忙。 据说至今还有一汽来的100多人在为奇瑞工作。 1996年，951工程以2500万美元的价格购买了英国福特公司的发动机产品技术和一条生产线。 起初，英方派来20多个人协助安装，但这些人懒洋洋地不干活，晚上还喝酒滋事。 尹同跃干脆让英国人提前回国，同时以他们并未按协议完成任务为由扣下400万美元的货款。 赶走了英国人就自己干。 当生产线全部安装完毕后，扣下的400万美元还没有花完。 此后，奇瑞提供的履历是：奇瑞汽车公司于1997年3月在芜湖经济开发区80多万平方米的土地上破土动工；由安徽省政府和芜湖市政府下属的5家公司共同投资的、注册资本为17.52亿元人民币的安徽汽车零部件工业公司同时正式成立；同年10月，发动机厂房(建筑面积达平方米)建成投入使用；经过13个半月的安装调试后，1999年5月第一台发动机顺利下线并一次点火成功；1999年9月CAC478/480发动机一次性通过产品鉴定。 这段报道可能隐瞒了两个事实。 第一，这个项目的投资方当时可能根本就掏不出这么多的钱。 因为当时的国家产业政策要求新建的汽车企业挂靠大集团，这个从安徽芜湖冒出来的新企业有足够的动机把自己往大了说，以免被大集团看不上；另外，产业政策对汽车项目的投资门槛也有限制，投资不足15亿元根本不让上。 第二，奇瑞人士介绍公司历史总会说：项目开始只是想生产汽车发动机，但上了发动机，就要找市场，所以自然而然进入整车制造。 其实从各个角度分析都足以判定，951工程的目标从一开始就是制造整车，上发动机项目就是为了造整车。 所以当时在实施发动机项目的同时，整车项目也已经启动。 事实上，奇瑞的第一款轿车在1995年就开始策划。 这个车型(即风云)是模仿捷达轿车的底盘。 尹同跃在一汽大众就是干捷达的，对捷达的底盘技术了如指掌。 车身也是在模仿的基础上设计出来的，然后请一家台湾模具制造商福臻公司进行模具开发，奇瑞请了一位一汽退休的老工程师到台湾监控模具开发过程。 当模具试验时压制出第一副未喷涂的白车身时，这位为造中国车而再次出山的老工程师当场热泪盈眶。 还在样车出来之前的1998年3月，安徽汽车零部件工业公司的整车厂(包括冲压、焊装、喷涂、总装四大工艺生产线)建设项目就已开工(可见 951工程造整车是蓄谋已久)。 1999年12月，安徽汽车零部件工业公司的首辆轿车下线。 2000年，安徽省汽车零部件有限公司生产了2000多辆汽车。 为了让这个没有生产汽车许可证的企业能够生存下去，在安徽省和芜湖市两级政府的帮助下，指定奇瑞汽车为芜湖的出租车用车，并为其上牌照。 奇瑞风云4代但奇瑞造出来的车无论是否达到安全标准，都因为没有登上国家目录而不合法，被国家有关部门要求停产。 经过多方努力，在国家经贸委的协调下，奇瑞进行了加入上汽集团的谈判。 这是不平等的谈判，因为上汽掌握的底牌是奇瑞的生死牌：不加入上汽集团就没有户口。 最后，奇瑞同意将万元的资产(注册资本的20%)无偿划到了上汽集团的账下，但奇瑞对上汽提出了四不原则，即不投资、不参与管理、不承担风险和不分红。 其实还有很多反过来得的不 ，如上汽的销售网络奇瑞不能使用；上汽管理经验奇瑞不能学习……很显然，上汽当时并没有把奇瑞放在眼里。 2001年1月，安徽省汽车零部件有限公司正式更名为上汽奇瑞。 奇瑞轿车也得以上了国家机械局被撤销前最后一次公布的车辆生产管理目录，获得了久盼的7字头目录。 从此，奇瑞汽车所有的车型在尾部左上角都打上了上汽奇瑞的标志，导致很多购车的人曾以为这是上海生产的汽车。 上汽奇瑞四个字给了这个新企业良好的市场形象，这是奇瑞加入上汽集团获得的最大好处。 奇瑞风云确实可以说是震撼上市。 这是一款造型大方的三厢轿车，配有1.6升的发动机，与桑塔纳、捷达和富康老三样属同一档次，但价格却低1/3，在市场一亮相就反响热烈。 2001年全年，奇瑞轿车销售2.8万辆车，销售额达20多亿元。 2002年，奇瑞轿车销售5万辆，销售额40多亿元。 由于风云车一下子就打开了市场，所以奇瑞迅速走上大批量生产的轨道。 而奇瑞之所以能够这样做，是因为利用了已经在国内为引进车型国产化而发展起来的配套体系。 媒体上的一些传闻说，由于奇瑞套用了大众的零部件供应体系，惹怒了大众。 这个说法不准确。 实际上被大众抓住把柄的原因是在早期的奇瑞轿车上曾经出现过印有大众标记的零部件。 这并非是奇瑞有意侵犯大众的知识产权，只能说是在初出茅庐之时配套体系管理尚未完善。 奇瑞的慈善2008年5月15日，奇瑞汽车股份有限公司再次决定向灾区捐款1200万元现金及顶帐篷。 至此，奇瑞共捐助30台汽车、顶帐篷及1200万元现金，捐资总价值超过1600万元。 自5月12日大灾以来，奇瑞始终心系灾区，得到大灾消息后立即开通以四川为中心的8个省份紧急服务救援电话，要求受灾区周边城市各汽车销售和维修网点全部24小时处于备战状态；5月13日，捐助20辆瑞麒邮政通信服务车，10辆瑞虎越野车；5月14日，当得知帐篷等物资为灾区最急需的物品之一，灾区政府正在紧急筹集帐篷，奇瑞立即停止已计划好的相关活动，将活动使用的一万顶帐篷全数捐出，以解决灾区燃眉之急。 在这期间，奇瑞全体员工、子公司、经销商、供应商全部都积极行动起来，截止到5月15日，奇瑞公司、员工、关联单位现金捐款总额已达1200万元。 该笔款项将以最快速度汇往慈善总会，以尽企业绵薄之力[编辑本段]企业现状奇瑞真正对中国汽车市场产生震撼性影响的事件是2003年一口气推出三款新车型，即QQ、东方之子和旗云。 2004年1月17日，北京亚运村车市公布了2003年北京市场十大畅销车型(对当年在亚市销售的共859种车型按照销量排名，所以当选者都是由消费者用货币投票评选出来的)，吉利美日和奇瑞QQ都入选。 根据翌日《京华时报》报道，十大畅销车型中表现最突出的是奇瑞QQ，在北京上市销售的时间从去年9月至年底不过4个月，却能挤进前十名，成绩十分引人注目。 同在6月上市的东方之子也赢得了一片喝彩。 2004年1月，经过对5万多名读者和网友投票统计，东方之子荣登《北京晨报》2003我最喜爱的十大家用汽车行列。 奇瑞QQ 事实上，当风云刚刚投入批量生产时，奇瑞就开始策划新的车型。 一个新企业，从2000年干出第一款车型后不到3年就又推出3款新车型：为什么奇瑞的技术能力能够这样快地提高？原来，奇瑞于2003年推出的3款新车，在技术上都是由一支来自二汽的精锐部队开发出来的。 2000年底，十几位二汽技术中心的研发工程师酝酿出走，直接的导火索是下定决心走合资之路的二汽打算撤销技术中心。 但这些人当时苦于没有去处，因为偌大之中国，难以找到想自主开发的汽车企业。 此事后来被奇瑞知道，便力邀他们加盟。 2001年7月，先期人员抵达安徽芜湖；8月，计划出走的11 -12人全部到达芜湖。 这批人员安顿下来后，又把他们已经流散在外的原二汽技术中心的十来个同事找回。 于是，一支20多人的汽车开发团队组建起来。 之所以称之为团队，因为这些技术人员不仅就个人来说是一批精兵强将，是二汽技术中心开发轿车的骨干，而且他们曾经长期共事，一起干过产品，所以他们不仅各有所长，而且拥有一个团队所必需的默契和配合。 无论个人水平高低，这样一个团队是需要多年的合作才能锻造出来的。 实际上，其中多人在法国受过培训，是二汽技术中心在轿车开发领域的中坚力量。 为什么这批精锐部队要离开二汽？据这个团队的负责人之一(清华大学汽车工程系1993年毕业生)解释，最根本的原因是国有企业对技术人员的漠视。 他列举的理由是：(1)急功近利的国企领导眼睛只盯着外国技术，不认为自己的技术人员有价值，所以技术人员的积极性没有发挥出来。 (2)国企不尊重技术人员的意见。 汽车是技术非常复杂的产品，在开发阶段必须尊重技术人员；但国企是长官意志，领导在决策上经常不考虑技术可行性。 (3)国企普遍存在腐败现象。 图纸需要一轮一轮地改进才能进步，但供应商总是找领导批条子，让不符合质量的零部件蒙混过关；技术人员在有缺陷的零部件上做，只能越做越差。 (4)国企中总有一群不干活的闲人，只会说风凉话，让干活的人有挫折感。 这些因素最后导致的结果就是让大家都对自主开发丧失了信心。 因此，萌生去意的原因是年复一年不思进取的工作气氛，作为当时二汽研发团队惟一一名30岁以下(28 岁)的主任科长，他激动地说：我30岁时就可以看到我40岁和50岁时会是什么样子。 这支团队组建后不久就接受了为奇瑞设计新车型的任务。 他们随后连续苦干了8个多月，设计出来东方之子和QQ。 开发速度之所以如此之快，原因是这些技术人员都憋了一口气，于是大家没有节假日，每天除了睡觉吃饭就是工作。 一位设计人员曾经创造了连续48个小时没有睡觉的记录。 完成东方之子和QQ的设计任务之后，这个团队又在风云的基础上改进，设计出来旗云。 奇瑞即将于2004年向市场推出的第一款SUV越野车T-11以及另一款A系列车的改型也是他们设计的。 2003年4月，这支团队的全体人员曾经在一起吃饭庆祝新车型的设计和试产成功。 酒酣之时，有人向大家提出一个问题：如果我们还是在二汽，还是这群人，我们是否也能干出两款车来？最后大家一致认为，干不出来！他们离开后，二汽原有的轿车自主开发能力基本不复存在。 那么，二汽是否对他们的离去心疼？是否阻止过他们的离开？这个事实证明，只要不进行自主开发，设计工程师是没有价值的，无论对外国企业还是中国企业都是这样。 东方之子 正如那位团队负责人所坦诚表白的：我们要永远感谢奇瑞。 因为当我们原单位的领导认为我们不行的时候，奇瑞给了我们一个能够证明我们自己的机会。 当全部图纸做出来后，别人不知道好坏，连我们自己也不敢完全保证，而奇瑞在这样的关头就敢于投下几亿元的资金将产品设计付诸实施。 一个自主开发的企业给了一批中国技术人员证明自己价值的机会，而这批技术人员则为这个企业设计出来震撼上市的产品。 显然，自主开发企业和本土研发工程师是血脉相连，互为因果。 需要指出的是，这个团队并没有在组织上加入奇瑞，而是与奇瑞成立专门进行汽车设计的佳景科技有限公司(奇瑞占2/3的股份，其余的由来自二汽的人员持有)。 原因不在于奇瑞，而是来自二汽的人担心遇上第二个二汽，所以选择保持相对的独立性。 到2003年年底，佳景公司的技术人员已经增加到60 人，新增人员以大学毕业生为主。 虽然目前佳景公司的主要任务是为奇瑞开发产品，但从理论上讲，它有可能向着专业设计公司的方向发展。 奇瑞面临的一个挑战是发展出自己的开发团队。 事实上，奇瑞已经开始组建汽车研究院，第一期投资是2.5亿元，最终计划投资10-15亿元。 研究院已经拥有500人的队伍，希望在近期发展到1000人。 按照公司的计划，研究院到2006年达到3000人，最终规模要达到5000人。 虽然研究院设在芜湖，但计划将来在北京、上海设分院，最终将其分支机构设到国外。 现任院长是从美国归国的徐敏博士(曾在通用和福特公司任高级工程师，发动机专家)。 目前奇瑞人力资源副总的手中握有200多份中国在美国留学人员的工作申请。 为什么他们选择奇瑞而不是合资企业？就是因为这些高级人才只有在进行产品开发的企业才能找到用武之地。 为了学习产品开发技术，奇瑞目前也在走国际合作开发的道路，而且力度很大。 奇瑞已经委托意大利和德国的设计公司开发新车型，并明确提出要联合开发。 为此，奇瑞已经派遣了数十名自己的技术人员参与开发工作。 在奇瑞的战略构想中，国际合作是其发展自主开发能力的第二阶段(以现有4个车型的开发为第一阶段)；第三阶段则是要自己设计较小、较低档的产品，然后向设计较高端产品爬升；最后要在第四阶段完全达到自主开发。 整个过渡期需要3-5年。 由于掌握发动机的重要性，奇瑞启动了一个令中国汽车业界震惊的计划：在2002-2003年期间委托奥地利AVL公司设计了从0.8到4.2升的18款发动机，全部达到欧4排放标准；与之相应，奇瑞汽车研究院发动机部件到2003年12月已经建立起一支多达200人的技术队伍。 这些发动机正在奇瑞拥有的10个世界一流的发动机测试台架上进行测试，准备从2004年开始逐渐用在奇瑞的车型上。 同时，奇瑞还与台湾福臻公司合资建立了一个模具公司以逐渐掌握模具制造技术。 奇瑞的发动机计划和模具计划正是其迈入高速增长的先期准备。 可以预期，奇瑞的车型在3-5年内将会大量增加，其技术水平也将会大幅度提高。 2003年，奇瑞继续高歌猛进，全年销售汽车辆，销售额应该至少在80亿元以上。 奇瑞实际上是地方政府投资的国有企业，不会受到短期要求回报的压力。 此外，据说安徽省政府还出面促成了中国农业银行、光大银行和中国工商银行与奇瑞签订巨额授信担保贷款。 就赢利模式来看，奇瑞切入市场的车型比哈飞和吉利的档次都高，赢利性应该明显超过哈飞和吉利。 在这样相对有利的条件下，奇瑞的命运更加取决于在产品开发、生产管理和营销方面的进步。 奇瑞虽然也应该算是起于草莽，但其领导人是从大型国有企业来的，在生产和管理上从一开始就比较规范，使企业很快就形成明晰的短、中、长各种不同目标，并有成型的企业制度安排去保证这些目标得以实现。 奇瑞的员工总数在2001年10月是2700多人，2002年年底是4000多人，到2003年年底已增加到9000多人，平均年龄23岁，没有退休者。 把这支年轻的职工队伍变成训练有素的劳动大军是奇瑞面临的一大挑战(可以看出，奇瑞装配线上的工人现在还不如一汽大众装配线上的工人那样训练有素)，但却不存在国有企业传统弊端来阻碍奇瑞的努力。 虽然是国有企业，但奇瑞的体制却完全是新型的。 上至总经理，下至每一个普通工人，奇瑞全体员工都实行合同制，那些创业的元老们也只能与企业签订5年的合同。 公司没有后勤系统，干部员工自己解决住房。 企业决策系统高度集中，令行禁止。 在奇瑞可以感受到这是一个拼命的企业，特别是高层管理人员，根本就没有节假日。 尹同耀病倒后躺在医院边打点滴边指挥生产是奇瑞人所皆知的故事。 用奇瑞人自己表扬自己的话说，奇瑞有一群不要命的领导，有一批敬业的专家，还有一支肯学习的员工队伍。 而用一句从奇瑞的高层经理人到工程师都经常挂在嘴边的话来解释，正是由于可以去造自己的车，因此令这个企业充满了奋斗精神。 尽管仍然只能算是个新企业，但奇瑞在管理和技术装备上都向高水平看齐。 2002年5月，奇瑞成为中国首例侧面碰撞试验的成功者；9月，奇瑞成为中国首家通过ISO/TS国际标准的整车制造企业；10月，经过近一年精心准备的ERP项目正式上线。 奇瑞拥有据说是世界最先进的5条涂装线之一，投资7亿元人民币从德国最著名的专业厂家杜尔(DURR)公司引进。 据说与此相同的生产线全世界仅有5条，3条分布在欧洲：其中大众两条，宝马1条；两条分布在亚洲：上海大众1条，第二条便落户在奇瑞。 [编辑本段]企业优势奇瑞的例子还清楚地说明，为什么自主开发不但不是闭关自守，反而是利用国际资源更有效的途径。 奇瑞厂房全貌第一，与那些合资企业相比，奇瑞才算得上是全球采购，因为它不必看任何外方的脸色。 就发动机而言，风云用的是自产的发动机，QQ用的是中国东安发动机，东方之子用的是三菱发动机，而旗云用的是宝马-克莱斯勒发动机。 然而奇瑞对自身设计的所有整车拥有设计确认权，因而无论采购了什么零部件，从风云到QQ、东方之子、旗云，都是中国车。 第二，奇瑞雇用了20多名外国技术人员和管理人员(包括德国人、日本人和韩国人)。 奇瑞整装厂的一条生产线名叫寺田真二生产线(东方之子的整装线)，此线的总长是原三菱的一位日本管理者，现在已经成为奇瑞的一员，被请来帮助奇瑞改进现场管理。 第三，奇瑞比其他任何中国汽车企业(包括合资企业)更加走向国际市场。 就在正式上市的第一年，奇瑞于2001年10月向叙利亚出口了第一批轿车。 到2003年12月底为止，奇瑞轿车已经出口了14批总计1000多辆，车型包括风云、旗云、东方之子和QQ。 虽然总数不算多，但却占中国当年出口轿车总量的90%。 据2004年1月19日新华网报道，奇瑞销售公司总经理金弋波透露，2004年奇瑞计划出口整车辆，而到1月18日为止就已经签订出口协议7000多辆，除了传统的中东地区外，奇瑞轿车将首次批量出口中南美洲。 尤为甚者，奇瑞居然创造了中国第一个出口汽车整装厂的记录。 从2001年7月起，经过对方9次实地考察，奇瑞公司与伊朗SKT公司在2001年年底双方确立合作关系。 SKT公司是伊朗两家汽车制造厂的主要零部件配套生产厂家，近年来逐渐向整车业发展。 经过一年多的报批、审核，此项目于2002年年底获得伊朗政府的生产销售许可证，也是近20年来伊朗政府第一个批准建设的整车项目。 此后，奇瑞与SKT公司于2003年2月签约，由奇瑞提供技术转让和工厂设计，在伊朗东北部马什哈德省为SKT公司建立一个汽车整装厂，包括冲压、焊装、涂装、总装四大工艺，一期工程设计产能为3万辆。 2003年11月 26日，奇瑞与SKT公司又在芜湖正式签署了设备及CKD件采购协议。 根据协议，预计到2004年6月，奇瑞公司将批量出口CKD件到伊朗进行组装，主要生产奇瑞A11车型(即风云系列)以及后续改进车型。 值得一提的是，奇瑞出口的这个整装厂以中国国产设备为主。 继在伊朗合作建厂的项目成功实施后，奇瑞还将在委内瑞拉和巴基斯坦以CKD方式合作建厂。 奇瑞生产线·根据2007年3月全国乘用车各品牌销量数据，奇瑞总共占据五个第一的位置： 奇瑞3月以辆的成绩，跃居3月销量第一，超过上海通用和上海大众、一汽大众，成为中国所有车企中销售量最大的乘用车企业；与此同时，奇瑞3月份出口汽车辆，创造了国内乘用车企业单月出口之最；在SUV细分市场，奇瑞3月总销量5321台，成为国内SUV销量冠军企业，而且把SUV单月销量带到了一个前所未有的高度；在中级轿车市场，A5和东方之子3月以合计俩的销量使奇瑞荣登中级车销量第一的自主企业，其中A5以俩的销量位居自主品牌中级车单品销售冠军；在微型轿车市场，QQ系列3月以辆的销量使奇瑞成为中国目前销量最大的微轿企业。 由于奇瑞的抢眼变化，刚刚过去的3月份也是国产乘用车销售的一个重要“分水岭”。 因为这次变化标志着本土乘用车品牌未来很可能会经常“颠覆”合资乘用车品牌所习惯的销售排位。 为什么出生没几年的奇瑞比那些长期受国家保护的大集团、大型骨干企业更加敢于利用国际资源、出口更多的整车甚至出口汽车整装厂和CKD散件？就是因为奇瑞是自主开发。 这是区别两种命运的惟一变量。 [编辑本段]奇瑞的底气CSM汽车分析师张豫认为,奇瑞在国际市场上的竞争优势主要基于三方面的成本优势:零部件、人力资源以及研发成本。 一个可以考察的数字是,在中国零部件行业,汽车金属件、汽车化工配件、电子产品都已达到国际标准,但其成本往往比国外同类产品便宜30%-50%,以车门上的一个塑料件为例,美国市场的采购价格是每个10美元,而国内配套厂商可以做到5-6美元。 中国的劳动力成本远远低于国外,这是公认的事实,当国外的汽车老板为员工每小时数十美元工资愁眉不展的时候,奇瑞汽车全厂月平均工资只有1000多元,他们的工作时间是每周六天,而且每天到了下班时间时,正常下班的人员更是少之又少。 事实上,还有许多人没有注意包括奇瑞在内的中国本土汽车企业的研发成本。 在研发经费方面,奇瑞每年投入销售收入的10%至15%。 2005年奇瑞的研发投入是14.5亿。 占公司销售收入的13%左右。 在国外,开发一个新车型大约需要10亿-20亿美元,如果按照这样的投入,奇瑞的这点钱估计连一个车辘轳都研发不了,但是奇瑞2005年一年却向市场投放了6款新车,此外还包括包含18款发动机的ACTECO发动机系列。 多方面的因素构成了包括奇瑞在内的中国本土汽车的成本优势,而这种成本优势正在转化为中国汽车在国际市场上的价格势。 正是基于这样的经营成本结构,奇瑞正在大力加强其国际化战略,在整车出口方面,奇瑞目前已经行销到全球50多个国家,拥有69家经销商,此外,目前还有包括瑞士、荷兰、澳大利亚、巴西等22个国家的经销商有意代理奇瑞的产品。 在CKD组装方面,奇瑞目前已经在俄罗斯、乌克兰、印度尼西亚、埃及和伊朗等5个国家建立生产工厂,而本月,奇瑞又与阿根廷一公司签署了在南美组装奇瑞汽车的协议,而根据奇瑞内部最新的消息,未来奇瑞还将有6个CKD工厂将投入生产。 [编辑本段]出口正成为奇瑞主要利润来源全球的汽车市场几乎可以套用毛主席的三个世界理论加以划分。 第三类国家多在中东非洲,这些国家大多没有像样的汽车工业,因此对汽车进口并不抵制。 中国轿车的海外出口大多从这些国家开始,目前仍旧是最主要的市场。 但是这些国家大多经济不发达,市场容量有限。 第二世界国家市场规模较大,但是多有本国的汽车工业,对进口汽车多有抵制,譬如马来西亚等。 目前奇瑞汽车海外市场从第三类市场起步,但是第二类市场因为较发达的经济,市场份额正在迎头赶上。 奇瑞汽车透露的信息,截止到今年10月底,奇瑞汽车海外市场中,今年才刚刚开始CKD组装的俄罗斯市场以43%的市场份额独占鳌头。 前者因为没有汽车工业,后者因为垄断保护,在两大类市场上,奇瑞汽车均能获得较高价格。 譬如在俄罗斯市场,风云基本型价格在美元(合人民币近9万元);风云豪华型美元(人民币10万元);带有ABS、EBD、2安全气囊、CD、可调方向盘的奇瑞瑞虎SUV在俄罗斯市场上现售价美元。 这些价格远高于国内市场。 比国内市场高得多的价格,使得奇瑞汽车即便是支付高昂的运费和关税,也要比国内市场合算得多。 根据目前国内最大的汽车滚装码头上海海通码头的统计,从上海港出发,一辆QQ,运送埃及亚历山大港运费是520美元(5600元人民币);运送到芬兰汉科港(主要面向俄罗斯市场)的运费是800美元;运送到南美哥伦比亚港口的运费是960美元。 支付了运费和关税后,虽然中间的价格差我们大多让度给了经销商,我们还是保有10%-20%的利润。 奇瑞国际公司人士告诉记者,根据测算,一辆QQ目前海外出口的利润在3000-4000元上下。 [编辑本段]海外市场是奇瑞的命门这些利润对于奇瑞而言是十分重要的。 2005年,奇瑞汽车销售汽车18.9万辆,所创造的利润不过9500万元,平均到每辆车只有502元。 而同期广州本田的单车利润是元,北京现代是6419元,连吉利也有1896元,也就是说奇瑞分别要卖40辆、13辆和4辆车,利润才和上述三者持平。 根据奇瑞汽车目前披露的计划,未来数年内的发展将需要至少400亿元的资金,而上市则是奇瑞未来重要的融资渠道。 毫无疑问,利润的微薄将延滞奇瑞的上市步伐,而上市的延后也将对奇瑞未来的发展产生重要影响。 相比较而言,在国际市场上销售的奇瑞车赢利要可观许多,2006年奇瑞汽车在海外销售了大约5万辆汽车,尽管只占全部的1/6,但却创造了奇瑞公司的绝大部分的利润。 对于奇瑞而言,海外市场还不仅仅是利润这么简单。 目前行业内多认为,奇瑞目前的发展思路是以生产倒逼销售。 即通过产能增加施加压力于销售,从而带动销售的上升。 根据规划,奇瑞汽车将到2010年销售100万辆,而目前一个200万辆的生产计划正在规划之中。 这一发展思路面临的一个现实问题就是如此庞大的产能如何消化的问题。 截止到今年年底奇瑞汽车的产能将达到100万辆,按照80%的利用率,2007年奇瑞的实际生产能力将达到80万辆。 奇瑞汽车目前宣布的明年的销售只有40万辆,按照常规发展奇瑞要到2010年
中国企业越来越多地加入跨国公司的行业,如何看待当今中国企业的发展
中国改革开放二十年来，中国成为世界关注的焦点，中国博大的市场和众多的商业机会成为国外公司角逐的战场，跨国公司已成为中国市场上演的主角和胜利的佼佼者。 跨国公司的产品深入到我们日常生活的众多角落，从工业制造到商业零售，从我们的吃穿住行到文化娱乐，一个普通的中国百姓都能随意地说出几个跨国公司的产品品牌。 业界的两种观点如何认识与看待跨国公司，在国内一直有两种观点：一是强调跨国公司对中国经济的现实与潜在威胁，全面的开放中国市场必将对中国的本土企业产生重创，认为跨国公司带有明显的侵略性和扩张性，带有新殖民主义的思想，主张限制跨国公司在中国的发展步伐，减缓开放的力度，确保社会与经济的长治久安，力图民族工业的复兴。 在今年两会期间，有代表提交《加强支柱产业自主创新，防范经济殖民化》，指出我国三大支柱产业主权80%已被外方控制和主导，涉及信息产业、机械制造和石油化工等多个领域，对我国的经济、科技、国防和社会形成极大威胁。 另一种观点则认为经济全球化是不可逆挡的历史潮流，跨国公司作为先进生产力的代表，为我们提供高质量的产品和行业规范，带来了先进的技术、管理思想和企业文化，同时有带动地方经济的发展，提供新的就业机会等，中国企业在学习和市场经济的磨练中得以发展壮大，坚信‘与狼共舞，方显英雄本色’的豪情。 奇瑞汽车在‘狼来了’的呼声中，反败为胜，取得长足发展；联想收购IBM的PC业务；欧盟与美国对中国大量出口商品的频频发难；中国经济连续几年高的增长数字等等，让许多国人不仅沾沾自喜。 如何看待和认识跨国公司在中国的市场行为，他们是朋友还是敌人，是资源的掳取者还是利益的共享者？其实两种观点都有一定的道理，又比较偏激，朝左还是向右，有时真的很难，某种思想占主流都会或多或少地影响改革的进程和政府相关政策的制定。 在新形式下，重新地认识分析跨国公司则尤为重要。 重新认识跨国公司1． 跨国公司在中国市场的现实存在并发展是不争的事实。 中国的改革开放取得丰硕成果，虽然在自然资源、环境等方面付出一定的代价，但改革开放的步伐不得停滞，特别是中国WTO的加入，中国已逐渐融入全球化的经济大潮，已经没有退身步，向前走肯定是大势所趋，但高速的发展数字并不能说明一切，前瞻性和对未来风险的预测和防范能力是中国政府和中国企业应当思考的问题。 对待跨国公司在中国的投资，中央政府从‘犹抱琵琶半遮面’的谨慎到‘一夜春风似剪刀’的普及与认同，使得跨国公司普遍把中国看作最重要的和具备增长潜力的战略市场，并陆续加大了在华的投资。 中国企业只有面对现实，采用差异化的市场切割策略，寻得一定生存空间，并探索出新的发展契机。 2． 认识跨国公司的本质。 路长全先生在《软战争》一书中指出，人类交流的本质只有两种：战争与营销。 当人类交流出现巨大障碍时，战争成为解决问题的手段；而经济活动是一种软战争，是以获取财富为目的，以企业为组织，以市场为平台，以营销为手段的群体活动，跨国公司是这场战争的主力军。 虽然跨国公司多以亲善者和合作伙伴的姿态出现，并以支持中国经济建设，提供更多就业机会和福利保障，为中国消费者带来全新的消费理念和更大价值为理由，但其经营的本质是获取政府的支持和各项优惠政策，为获取更大的利益。 ‘跨国公司不是慈善家，也不是吸血鬼，他们只要盈利，仅此而已’---《商业周刊》跨国公司非常明白外义内利的道理，更有‘舍得’的大智慧。 可口可乐进入中国时承诺在销售可口可乐的产品时，帮助中国开发并发展本土饮料，但先是本土传统品牌饮料的全军覆没，而具有中国特色的‘天与地’与‘醒目’一直也是不温不火，因为任何品牌的开发绝对不能威胁可口可乐的主力品牌。 微软任凭盗版的泛滥，因为他们认为是一次免费的铺市活动，不仅想渔翁得力，而且等待时机全部的拿回来。 百事可乐在中国连续14年的亏损，丝毫没有降低其对中国市场投资的信心。 可口可乐、惠普、摩托罗拉等跨国公司热衷中国教育事业的支持，不仅想赢得社会赞许与认可，更想获取更多中国本土人才战略的资源。 但一切活动的总及目的都是看中中国这个博大的市场，和在混乱中充斥的众多机会。 3． 跨国公司在中国市场的发展趋势。 随着中国改革开放的力度加大，对跨国公司在中国的发展呈现以下特点：1）随着行业管制的放松，更多的跨国公司增加了在中国的投资力度。 世界500强的公司已有400家投资中国内地。 2） 中国不仅是成为众多跨国公司的制造基地，而且越来越多地将地区总部和研发中心迁往中国。 92%的跨国公司在中国设立地区总部，建立约400家研发中心，主要集中在北京、上海。 3）独资成为跨国公司在华投资的主要形式。 首先是行业的限制的放松和政府调控的减弱，再加上许多合资企业的的合同期限到期，利润的最大化和贪婪驱使跨国公司独资的形式越来越多。 4）跨国公司的本土化进程加快。 首先是人才的本土化。 许多高层由过去的外来空降，变为内部提拔或内地招聘，但在某些方面的优势也逐渐减弱，如操作工人由本地工人改为农民工，以节省工资成本。 采购资源的本地化。 除挖掘本地有效的供应资源，许多相应的配套外国公司和研发中心也落户中国，形成有效和更短的供应链条。 企业文化的本地化。 有些跨国公司经过许多年在中国的耳熏目染，再加上管理人员本地化的增加，原有的一些西方的企业文化逐渐被本地的文化所取代，理性的东西减少，感性的东西增多。 ‘全球化的思维，本土化的运作’成为许多跨国公司在中国的战略目标，实际本意是象更大程度的融入中国文化，被政府认可，消费者接受。 面对跨国公司的汹涌与彪汉，中国本土企业应审时酌事，沉着应对，发挥地域优势提高灵活性与反应速度，提高核心的竞争能力，国内的许多企业已做出了良好的表率。 毛主席说过：‘帝国主义都是纸老虎’，但我们所面临的经济战争也许更具隐蔽性和破坏性，而且是长期性的。 中国既要遵守市场的游戏规则，也要不时时机地动用政治、经济等宏观手段为中国本土企业创造更好的发展机会和空间。
有一位生产小汽车轮毂的著名女民营企业家是谁？
站在我们面前的这位女子，姓陈，名爱莲，浙江新昌人，美貌高挑气宇轩昂。 很长时间以来，她对自己人生目标的定位，仅仅是嫁个好丈夫，当个衣食无忧雍容富贵的家庭主妇，相夫教子而已。 她曾经实现过这一梦想，也曾平静地享受着这样的梦想。 但是现在，这种单纯而美好的日子已经一去不复返了，她不得不与自己的企业同命运，共悲欢，虽然不免殚精竭虑，但更多时候她感到的是一种在企业里纵横驰聘、游刃有余的自由。 这是一种有别于家庭生活的大境界，而这种境界已融入她的生命。 陈爱莲的人生，充满着传奇。 陈爱莲起身走到窗边，望着新昌美丽的山水风光，似在自言自语：“我从科长、车间主任、厂长一步一步做起，到总经理、总裁、董事长，”她说，“第一阶段是为了对先生的感情而做，第二阶段是为了同事们的信任而做，第三阶段是为了自己的兴趣而做。 ”当她为兴趣而做的时候，就开始成为行业的领导者。 现在，全国各地奔驰在城市乡村的所有摩托车，有一半以上用的她生产的车轮，全世界最优秀的汽车制造商美国福特、法国雪铁龙、日本丰田等，用的也是她的车轮……这一切匪夷所思的变化，只用了不到10年的时间，而匪夷所思的一切，却源于她对生活质量的追求，源于她不甘人后的性格。 从家庭主妇到救火队长1983年，在新昌县政府侨办做普通职员的陈爱莲结婚了，丈夫吴良定，新昌纺织器材总厂年轻的厂长。 人生梦想得偿所愿，陈爱莲过着新昌女子们艳羡不已的幸福生活。 但是丈夫吴良定长期为企业辛苦劳顿，使陈爱莲心疼不已。 渐渐地，生性豁达以相夫教子为终生之乐的陈爱莲，内心也开始充满矛盾，她不愿看到丈夫为事业而备受煎熬，同时又不愿丈夫因为自己和家庭而分心，影响事业。 正如苏芮所唱“因为爱着你的爱，因为苦着你的苦”，天资聪慧的陈爱莲决心为丈夫一起共渡艰难。 1992年，陈爱莲出任纺织器材厂销售部接待科科长。 不鸣则已，一鸣惊人，她以管理家庭的经验和悟性管理企业部门，才能不断展现，半年内接待科变得井然有序，在客户中声誉卓著。 “有时生命的一瞬间，就是人生的缩影。 ”同陈爱莲交谈，你会惊奇地发现，她与普通女子确有不同，谈吐中气十足且有昂扬之气，个性昭然而蓬勃向上，不乏阴柔之美的气质里有一种源自心灵深处的骄傲、坚强和大气。 记者对企业界风云人物进行过多次采访，每次都曾试图去触摸他们成功的根源，但遗憾的是，我们并没有惊天动地鲜为人知的发现，他们的成功有意无意间似乎都契合了这样平凡的三点，一是时代提供了发展机遇，二是具有把握机遇的敏感和智慧，三是有冲锋陷阵吃苦耐劳的胆识与魄力。 陈爱莲当然不乏这三点，但记者看来，使陈爱莲脱颖而出的，却有一个与众不同的原因：心灵深处的乐观向上和睥睨天下的非凡气度。 此后，陈爱莲成为救火队长，企业中哪个部门有难，她就往哪里调。 当后勤部长时进行大刀阔斧的整改，使食堂、招待所等看似不痒不痛的部门重现生机；任车间主任时，常常半夜醒来难以入眠，两三点钟独自骑着摩托车，带上水果，穿过夜深人静的新昌城，去看望加班工人，“每次工人们都感动得一塌糊涂，干活可带劲了”！陈爱莲来到哪个部门，哪个部门就焕然一新，活力迸发，任期内业绩总是出类拔萃。 此时，她发现自己的生命已同企业牢牢地拴在了一起，她开始急企业之所急，她开始广泛涉猎企业经营管理的书刊……陈爱莲希望自己能辅佐丈夫纵横天下，她渐渐感到人生色彩亮丽，感到自己内心坚实而强大。 最大的挫折给了她最大的转机许多同行一直在问，没学过专业经营管理，只是中途出道的陈爱莲为什么总是成功？她的回答让人吃惊：“30岁前我积累了丰富的人生阅历和社会经验，30岁后凭女人的直觉和果敢进入企业，恰恰是人生不同阶段具备的旁观者的清醒，和当局者的狂热两种角色融为一体，使我能对企业作全面观察和研究。 ”对企业经营，陈爱莲渐渐有了自己的理念，她认为项目再好，资金再雄厚，决策策划能力再强，也不比生产经营和营销管理的细节重要。 这是企业经营与人、与人性联系最为密切之处，必须用种种细节管理，包括与员工吃住在一起的人性管理等方法，使员工心志昂扬，使员工所有行为习惯、思维思想都符合企业发展需要之时，企业的根基才算奠定下来；否则，一切企业行为都是本末倒置。 所以陈爱莲的成功，还得益于她早期锤炼而成的丰富的部门管理经验。 1992年，纺器厂改组为中宝实业公司。 第二年，陈爱莲可以轻松地陪着先生欣赏月白风清的夜景，而不用夜半三更再去查看车间了，但她很快又接到董事会通知，出任与邻近嵊州市合办的铝合金管厂厂长。 此时的陈爱莲，已不是当初为心疼丈夫而下海的陈爱莲，她肩负着董事会的期望、社会的尊重、员工的信任、用户的厚爱和朋友的关心支持，来自方方面面的压力与期盼，使她深感有责任为企业的兴旺当仁不让，勇挑重担——她已俨然成为企业的“杀手锏”！陈爱莲自己却说，甘愿做一颗螺丝钉，哪里需要往哪里安！来到嵊州之后，她艰苦创业，修宿舍，安设备，热天一身汗，雨天一身泥。 秉承着一贯的细节管理思路，工厂投产当年盈利400多万元，高出人们的预期值好几倍！陈爱莲再次一炮而红，再次令人刮目相看。 “那是我一生中最快乐的日子，我体会到了一种从未有过的满足感。 ”正是这次的满足感，点燃了她将来做一番大事业的渴望。 “当时的员工都是些20多岁的大中专毕业生，在那种简陋艰苦的条件下，我和大家接触非常愉快，我同大家吃住在厂里，晚上一起去车间加班，白天一大早起来继续工作。 员工信任，领导赏识，做得开心，业绩更是不错。 在嵊州市，有4家企业经常一块儿开会，我不到他们就不开会。 那里的企业经营者们，渐渐地都很尊重我了。 ”这时候，陈爱莲总感觉自己生活在一种莫名的兴奋感之中，身体轻得能飘起来，其中有成就感，有荣誉感，有一种试图鹤立鸡群、高蹈于众人之上的冲动。 渐渐地，她开始明白，这种冲动来源于自己能力的再次迸发，也许，自己还能做更大的一番事业哩！她渐渐对创业产生了兴趣。 危机蛰伏在繁荣里，风暴总潜藏在平静中。 就在陈爱莲跃跃欲试之时，命运给了她一次挫折，同时也给了她人生中最大的一次转机。 1994年，中宝实业投资生产纺织倍捻机的日发公司刚刚起步，步履艰难，吴良定董事长决定亲自坐镇日发。 中宝实业改由副总经理主持工作，不料几个月后就乱成了一锅粥，流动资金几乎断绝，高层月薪已降到了300元，人心已经浮动，企业岌岌可危——本来方向正确的多元化发展却因为一个用人环节的失误使整个集团摇摇欲坠，毁灭在即——谁来负这个责，谁能力挽狂澜？焦头烂额的董事会再次想到了陈爱莲。 1994年7月，陈爱莲临危受命，出任中宝总经理收拾残局。 到任视事之后，她先把企业的科技、市场、生产和管理制度全面梳理了一遍，认识到要将中宝从乱局中拯救出来，必须砍好制度、市场和新产品开发这三板斧。 她首先抓纪律，新规定公布之后，一个副总工程师违反纪律，她立马决定“格杀勿论”！员工皆无话可说，对制度渐渐由不习惯变成了习惯；接着陈爱莲开始抓市场。 这不抓不打紧，一抓却发现了一个巨大的漏洞——“当时中宝有28个销售人员，月销售收入100万元。 我到任当月亏了62万元，第二个月接着亏了40多万元。 怎样才能堵住这个无底洞呢？我仔细分析了当时的销售制度和市场条件，发现自己面对的最大敌人不是别的，而是回扣！其实公司只需保留13个人，每人每月完成5万元销售额就可实现盈亏持平。 情况摸清之后，我开始出牌了，首先将原来6个人手里的签字权收归我一人，然后敦促销售部门增加销售额。 这两招一出，立即招致大家无声的集体抵制。 “这种非暴力不合作运动，早在我的预料之中，而且我要的就是他们的抵制。 于是我马上亲自起草了一则广告到电视台播出，招聘销售员，第二天就从106个应聘者中挑选了13人派去各车间实习，两天后重新考试录用了9人。 原来的28人‘格杀勿论’，统统解雇！”陈爱莲将桌子一拍，字字掷地有声，“这帮人思想都烂掉了，我还要他干什么？！”依然是一贯的风格，依然是“对同志像春天般温暖”，对“乱党”却是快刀斩乱麻，秋风扫落叶。 中宝果然再次焕发生机，渐渐有了起死回生的迹象。 ——但最终不论怎样努力，订货量却再也上不去了。 这时，陈爱莲冷静下来，寻找原因。 她对整个行业进行了深入分析，发现集团主业纺织器材项目已经从成熟期进入衰退期。 原因是纺织行业过度饱和，重复建设极为严重，国家开始限产压锭，纺器市场随之大大缩水；同时铝合金管开始全面替代塑料管，何况塑料管连普通小厂都能生产了。 蛋糕越来越小，争夺者却越来越多，雪上加霜的结果是，利润渐趋于零！“必须进行战略调整，上马新产品，否则企业真的是走投无路了。 ”怎样的营销策略才能一箭双雕提起那段经历，陈爱莲依然感慨万千。 当时陈爱莲没进大学，但在那两年却学到了工商管理的精义。 那段特殊的经历给了她特殊的经验，她在管理摸索中学习和思考，而且是在公司的全局运作中感受和体会决策管理的每一个环节。 现在，陈爱莲可以自信地说，每天展现在她面前的是企业的五脏六腑，她每天操作的，是如何让这个躯体内的血液准确输送到每个细胞，并让细胞快速裂变衍生。 过去陈爱莲管理的是一个部门，获得的仅仅是内心的满足，现在，她将遭遇的是一个全新纷繁的宏观世界，这个世界的背后，将是一个大境界。 现实将陈爱莲推到了波峰浪尖之上。 1994年底，陈爱莲越来越感觉到，留给纺织器材的时间不多了，可是出路何在，上什么项目呢？陈爱莲开着车东奔西走，调查市场，寻找机会。 最优的选择是在产业链上进行延伸，而自己的优势项目是铝合金管，那么目前最有市场潜力的铝合金产品是什么？这时，陈爱莲突然发现自己每天驾驶的小汽车轮毂闪闪发亮——这不正是铝合金做的吗！当时，国家已将汽车摩托车作为支柱产业大力发展，而且按照国际趋势，过去普遍使用的钢轮毂，肯定将在数年内被性能更加优越的铝合金轮毂所取代——市场空间大得不可思议！陈爱莲再作调查，却发现全国做摩托车铝轮的企业已达110多家，竞争十分激烈，市场虽处于待开发阶段（利润率高达20%），但国家为避免重复建设，已出台政策限制企业（主要是国有企业）上马该项目。 怎么办，是做还是不做？陈爱莲按照一惯的“逆向思维”方法，在董事会上进行了深入分析：国家限制企业进入，恰恰证明了市场巨大；国家能限制国有企业进入却不能限制民营企业；国有企业受限正好为自己预留了市场空间。 企业应该逆风而上。 反复论证之后，董事会终于通过。 决定先易后难，上摩托车铝轮项目。 1994年，3000多万元投了下去。 1995年春天，各种系列型号的摩轮出厂了。 陈爱莲立即扮演起推销员的角色，她必须亲自体验产品的市场反应——在江苏一家摩托车厂，陈爱莲被老总婉言谢绝，吃了闭门羹她却不死心，再次闯进老总办公室，进门就说：“全国虽然有100多家企业生产铝轮，但只要你用过我们的产品，肯定会承认我们是最好的！”“是吗？那你的公司有多少人啊？”对方一边翻看产品样本，一边漫不经心地问。 “彼此彼此，与你们一样是有名的大厂。 我们原是生产纺织倍捻机整机的，8个系列10种机型单是配套厂家就有200多家。 说句玩笑话，摩托车才几千元一辆啊，我们的倍捻机却卖几十万一台哩。 倍捻机的一个零件达不到优质整机就是废品，我们要求别人给我们配套必须完美无缺，今天我们也是秉着这种一丝不苟的精神，来为你配套，因为你们有活力有前景。 最关键的是，我们的性价比国内最优。 ”话中有话，抑中有扬，利益也明摆着，对方老总无话可说，“那就看看产品吧。 ”轮毂送了上来，款式新颖，光亮夺目，老总眼睛不由一亮。 装车一试，质量果然不错，各项技术指标均在标准之上，性价比也的确最有竞争力。 2500套合同当即签订。 首战告捷，群情振奋。 一连跑了4家厂，陈爱莲施展当年练就的公关才能，攻无不克。 最后与大型摩托车企业南京金城集团签定了每月大批量供货合同。 马不停蹄回到新昌，陈爱莲连夜召开销售会议。 会上，她提出了一个最简单却最关键的问题：“面对全国100多个竞争对手，怎样的战略定位，怎样的营销策略使我们立于不败之地？”她说：“我们是进入这个行业的第112家企业，但迟到者如何才能成为行业领跑者？我们必须给自己做一个准确的定位，那就是必须做到‘一览众山小’——用最优的质量，最合理的价格，最好的服务将别的企业挤下山头，最后我们才能登上巅峰，‘再览众山无’！现在，重要的是采取什么样的营销策略，才能达到这一目标？”与会人员全神贯注，全场鸦鹊无声。 陈爱莲进一步分析道：“目前全国有180多家摩托车整车厂，我们是不是为了提高产销量不分大厂小厂好厂坏厂都去争取做配套？显然不可能。 那么我们必须制定一项策略：给什么样的整车厂配套，才能使我们在这个行业中占据最有利的位置，才能使我们在持续赢利的同时，对别的摩轮厂形成扼制之势？“我们再深入分析：中国摩托车行业发展散、乱、差状况严重，绝大多数中小摩托车厂不良资产和三角债问题十分严重。 从我们的资产安全考虑，我们必须避开这些企业，选择如金城、嘉陵、建设、钱江、五羊、大长江、易初、长春铃木等国内资产和资金运作最为良好的企业进行配套。 吃定这些企业形成双赢合作之后，就能逼使别的摩轮厂去为中小整车厂配套，只要他们陷入中小整车厂不良资产和三角债的泥潭，我们就会在竞争中不战而胜，一箭双雕！“同时，我们将随着这些最有实力的大厂发展而发展，未来他们一旦成为中国摩托车的代表之时，我们的摩轮也将随之脱颖而出。 那时，进入全球市场也就顺理成章了！“因此，现在必须争分夺秒，抢在别的摩轮厂之前，一个不剩地拿下中国最大最有前景的摩托车厂。 同时要明白，我们是在创造一个中国前所未有的市场，我们要下定决心，领导这个市场……”一席话，令全场群情振奋。 很快，一支雄心勃勃的精锐销售队伍迅速分布到大江南北。 几个回合下来，他们成了各大摩轮车厂座上宾甚至是市场顾问，摩轮产销量随之大辐增加。 1997年，在中国首届名牌汽车、汽车零部件竞争力调查中，陈爱莲的ZCW牌摩托车铝轮获得“品牌市场占有率、品牌质量满意率、购买首选率和品牌综合竞争力”多项第一名，抢占大厂的目标已然实现，在此范畴内市场占有率高达75％，在全国摩轮行业占有率达50％以上！短短三年，陈爱莲的战略定位和营销策略出奇制胜。 1998年，万丰奥特集团应运而生，接着进行规模扩张，兼并了中韩合资上海二守合金有限公司，三个月实现了原企业三年的产量。 2001年，产销量达到500万件。 目前，万丰奥特集团已成为中国摩托车行业的副理事长单位，成为亚洲最大，世界第三的铝轮生产基地，产品销售到美国、欧洲、日本等数十个国家。 陈爱莲到韩国考察，对方竟破天荒地派出专机来接！“这就是一旦你在行业中起到举足轻重的作用之时，必然拥有的地位。 ”陈爱莲无限骄傲溢于言表。 现在，有六个国家在一起研究全球摩轮行业技术标准，陈爱莲的万丰奥特集团则代表中国参与该标准制定……这一切，都是当年做家庭主妇的陈爱莲无法预料的，一切都像梦一般不可思议。 一分钱没付成就了全球化产业英国管理学家克·霍金森说：“倘若哲学家不能成为管理者，那么管理者就应成为哲学家。 ”正因为陈爱莲的管理具有高屋建瓴的哲学思维方式，才使企业的发展契合了国家的产业政策，进入了一种符合社会发展规律的游刃有余的自由王国。 1997年整整一年，陈爱莲在思考一个问题：摩轮的黄金岁月仅有10——15年了，真正长盛不衰的是将进入每一个家庭的汽车，这是国家的支柱产业。 “抓住汽车轮毂，我们才能同这个国家的发展脉博保持一致，企业才能真正立于不败之地。 ”1998年初，万丰奥特决心上马汽车铝合金轮毂，此时全国在此项目上已有20亿元的沉淀资本，陈爱莲认为，皆因国内汽车产业整体落后而致。 那么，要上此项目，就必须绕过雷区，采取“曲线救国”的策略——首先为国外汽车配套，在国际市场站稳脚跟之时，国内市场或许也基本规范成熟起来了，那时再回头以国际水准打国内市场，将是轻而易举。 “这也是一个一箭双雕之策。 ”记者大感疑惑：“你有信心从零开始就进入国际市场？”“是啊，”陈爱莲的回答更是令人迷惑不解，“国内最低得投2亿元人民币才能上的汽轮项目，但我们几乎不投钱也要上。 我们该怎么办呢，而且在如此捉襟见肘的情况下还梦想为国际汽车制造商配套，岂不是奢望？”陈爱莲笑了起来，“其实做企业第一是人，第二是资本。 人的纪律与能动性我们用管理来约束调动，专业技术人员我们可以花100万元年薪，聘请国内著名专家担纲的专家组。 但是没有资本，上项目的确不行。 那怎么办？我们的决定是：不投入现金，用无形资产来实现汽轮的投产运作！我认为，我们在1997年成为摩轮行业领导者之后，靠品牌、管理、市场、信用等形成的无形资产，价值远远超过2亿元人民币，我们为什么不好好利用它呢？何况，我要引进设备的客户都是外国人，他们讲的就是信用和企业管理水平、发展潜力，这些都是我们的优势。 ”1998初，陈爱莲向国外发布信息，称中国浙江万丰奥特集团将上马汽车铝合金轮毂项目，产品做国际市场，需从全球采购全套生产线。 不久，从100多家竞标供应商中挑选出了德国、美国、日本三家全球领先的设备供应商。 因为陈爱莲决心要为国际最优秀的汽车商生产车轮，她就必须选择国际最优秀的设备供应商。 选定这三家之后，万丰奥特还要与他们进行谈判，此时陈爱莲对设备部长面授机宜：“对他们如此这般彻底洗脑……”于是设备部长告诉他们万丰的管理是多么优秀，万丰的摩轮市场和技术是多么令人赞叹，万丰的思想、思维方式、企业文化和企业目标是多么出类拔萃和令人振奋……外国人越听越佩服，他们一致认为：这是中国少有的优秀企业之一，与之合作是一件荣幸之事。 设备部长随即告诉他们，万丰奥特的付款和结算方式也是与众不同——“我们快速发展的前提是高效利用外部资源，最终达成更大的双赢……”当陈爱莲出面与三家外企谈判时，只对他们抛出一个概念：三者选一，谁能胜出，取决于各自给万丰开出的条件。 如此一来，三家企业非但竞相压价争取成交，还在付款条件上做出了破开荒的让步：零首付，分期付款……“就这样，我一分钱未付就成功上了最关键的汽轮设备。 我认为，用无形资产赚钱，才是真正的资本运作！”陈爱莲依然神彩飞扬，依然极富感染力地朗声笑着，“后来我先生说，天底下只有你这样一个人，太厉害了！他说要是他就做不到。 我说这叫诚信交易。 ”记者几乎听得灵魂出窍，回过神来之后，仔仔细细地瞧着这个已届不惑之年的浙江女子的脸，试图从这张脸上寻出某种与众不同的内涵来，但这张脸的确没特别之处啊，只是脸后的那个大脑，究竟装着些什么样的智慧呢？1998年，万丰汽轮下线，其质量很快为国际汽车制造商和配件国际采购商所知晓。 由于具有最优性价比，OEM纷至沓来，美国福特、日本丰田、法国铁雪龙等多家巨型国际企业的订单源源而来，接连几个春节，全厂员工不得不加班加点；同时，万丰奥特又致力于通过代理商推出自有品牌，最终实现了为国际最为个性化的豪华轿车配套。 “那种车，是真正的极品，是全球汽车王冠上最亮的一颗珍珠。 让人自豪的是，它发出的光亮里，有一部分来自中国浙江新昌县的这个郊区。 ”这才是真正的全球一体化。 记者隐约感觉到，面前这个普通的浙江女子，已经不属于中国，而是属于全世界。 2001年，中国汽车市场已渐趋成熟，并在全球一体化进程中实现了与国际接轨，而万丰汽轮已成为重要的国际配套商。 此时陈爱莲开始实施当初制定的“曲线救国”策略，决定杀回国内市场。 收购山东都瑞轮毂有限公司之后，成立了威海万丰奥威汽轮公司，产品专供国内市场，很快，神龙富康、上汽奇瑞等与万丰一拍即合，汽轮源源出厂。 数年之间，陈爱莲又将万丰做成了国内最大的汽轮生产基地之一，做到了“国内领先，世界一强”。 一个管理团队就是一个发动机方阵如今，以陈爱莲为董事长的万丰奥特集团已拓展至摩轮、汽轮、汽车整车、机械装备、涂料、发动机、镁业等7个产业，企业成长性得到全面展示。 采访过程中，记者在一份万丰报上，发现了一则标题为《2002年度集团十件大事》的新闻，读后令人感叹，摘录如下：“1．全年销售额与利润实现历史性突破，并以超常规发展跻身中国成长性企业100强，列39位；2．重庆万丰新锐车轮公司成立，集团又一次实现低成本扩张；3．新项目发动机诞生，实现市场化生产；4．镁合金车轮通过国家“十五”“863计划”专家组评审，威海万丰镁业公司成立，为集团向高科技领域发展奠定了基础；5．上海浦东汽车生产基地一期工程竣工，万丰科技园二期工程动工，上海万丰办公大楼正式启用；6．“轻量化大规格汽车铝轮项目”被列为2002年国家重点技改项目（第八批国债专项资金项目）；7．WFZJ－1125低亚铸造机被授予“2002年度国家重点新产品”；8．集团公司组织制订了《万丰奥特集团十年发展战略》；9．《以企业文化塑造为先导的有效管理》获全国第九届国家级企业管理现代化创新成果一等奖……”这一年，万丰企业素质实现了全面提升，万丰汽车实现了出口。 “做皮卡车，是万丰产业链的进一步延伸。 ”2000年，有人建议陈爱莲做摩托整车，她爽朗一笑：“不如做汽车！”其实，她对汽车项目心仪已久，看中了上海一家汽车制造厂，然后以资产重组组建为上海万丰客车制造有限公司。 “在欧美，皮卡车是进入城镇和乡村家庭的重要交通工具，在中国却被大大忽视。 我相信，这个空白将由万丰来填补。 当中国乡镇居民富起来之时，我就已经把销售网点建在了他们家门口！”万丰令人钦佩，尤其值得一提的是它的激励机制、人才机制和企业文化。 1999年，陈爱莲就开始给员工奖励轿车，10多辆本田、别克、桑塔纳披红挂绿，被欢天喜地的优秀员工开回了家，从此每年都有10多名员工获此奖励，那里面，有一种只有陈爱莲才能体会的别样的幸福。 要做大这样一个专业企业，留住高素质的人才至关重要，所以她可以奖汽车，开出专家100万元年薪，所以她制订了“135”工程，即在三年内造就100名专家型人才、300名专业技术人才和500名优秀员工的人才队伍。 好马需配好鞍。 专家和高级经营人员住进了花园别墅，轿车甚至保健医生一应俱全。 同时，对所有员工进行薪资考核和奖励，将人才建设与股份制改造相结合，经营者和技术骨干参与分配，给予期权和期股激励……在中国车轮行业，万丰是一个令人趋之若鹜的企业，不仅仅因为待遇，更诱人的是陈爱莲以一种“野马精神”、（知识＋经验）×精神＝竞争力的理念，和雷厉风行一抓到底的企业精神，打造出了一个和谐奋斗进取不已的团队，陈爱莲被人们被尊称为“校长”，是因为她能不断带出最优秀的管理团队，而一个团队，就是一群发动机。 哲学家说，人生是肉体生命、社会生命和精神生命合演的三重奏。 陈爱莲有一句座右铭，“永恒提升价值，不断奉献社会”，这句话，是她的生命三重奏在整个身心、思想境界和生命价值上的体现，也真实地反映了这位女企业家平和而无私的内心。 此时，她的企业已进入 一种符合规律的自由境界，而她本人已变得对生活无所欲求，她说，工作就是上天对她最大的恩赐，工作就是人生最大的享受。 就这样，陈爱莲同自己的企业融为了一体
