10月31日，华为投资控股有限公司在上清所发布2024年三季度合并及母公司财务报表显示，前三季度华为营业收入为5859亿元，归属于母公司所有者的净利润为629亿元。
去年同期，华为实现销售收入4566亿元人民币，净利润730亿元。这意味着华为前三季营收同比增长28.3%，净利润下降13.8%。
对于上述数据，华为官方并未做细节披露，也未在官网公布相关数据情况。
但结合上半年业绩来看，华为在三季度营收为1684亿元，净利润77.58亿元，与2023年同期相比，营收有所增加，但净利润出现下滑。
有财务人士对第一财经记者表示，华为今年前三季度利润的下滑与荣耀以及超聚变等业务的出售结算时间有一定联系。根据华为此前公布的年报，去年华为的部分利润来自于出售荣耀业务及服务器业务形成的金融工具的公允价值变动，而这些业务的出售也在去年年底完成了结算。
记者注意到上清所数据也反映了这一点。该所公布数据显示，华为2023年前三季度的“公允价值变动收益”达到553亿元人民币，而在今年前三季度，该收益为亏损4.5亿元人民币。换言之，目前华为的利润和营收更能反映正常业务的经营情况。
纵向来看，华为今年在前三季度的营收已接近2019年同期水平。
虽然华为并未在季报中公布各个板块的业绩，但从市场调研机构公布的情况来看，手机终端、汽车业务以及依托于昇腾底座的计算体系成为了支撑今年前三季度华为业绩回暖的关键。
以手机为例，随着“Mate60Pro先锋计划”的开启，华为旗舰机型逐步恢复正常生产节奏。IDC数据显示，2024第三季度，华为智能手机出货量同比增长42%，市场份额增长至15.3%。
汽车业务中，根据赛力斯此前发布的公告及相关审计报告，2024年上半年华为车业务主体深圳引望智能技术有限公司（前身为华为车BU）的营业收入达到104.35亿元，主营业务毛利率为55.36%。其归母净利润为22.31亿元，相比2022年和2023年的亏损状态实现了扭亏为盈，并且预估2024年度归母净利润为33.51亿元。
但也可以看到，各个业务板块也面临着各自的挑战。
比如从市场结构来看，华为手机海外市场仍未恢复。市场调研机构techinsights报告显示，华为全球智能手机出货量在二季度同比增长49%，达到1160万台，中国市场占其出货量的89%。而在国内市场，华为也面临着其他手机品牌的反攻。
此外，今年以来，华为持续推进原生鸿蒙生态，根据公开数据显示，截至目前，鸿蒙生态设备数量突破10亿台，但首款原生鸿蒙终端的落地情况以及Mate70产业链供货情况目前仍需要等待时间验证。
汽车业务方面，也要看其他车企合作的享界、智界车型售卖情况，此外承载车BU业务能力的引望剥离进展也将影响接下来华为的财务情况。
业内人士对记者表示，除了终端业务外，作为华为发展人工智能的关键，华为这些年来一直围绕昇腾处理器、CANN和MindSpore在构筑昇腾生态。同时，尽管中国75%以上的应用软件已能跑到鲲鹏处理器上，但也可以看到，仍有大量应用无法同时兼容X86处理器和鲲鹏处理器。
“眼下的华为依然面临着复杂外围环境带来的挑战，从求存到发展，公司如何构建更加坚韧的供应链能力，确保业务连续性和产品竞争力才是未来持续发展的核心所在。”华为一名内部人士表示，
而对于当前华为最新状况，华为创始人任正非在最近的一次讲话中提到，“到今天，也还不能说我们就能活下来。中国99%的公司是可以与美国合作，他们没有受到制裁，他们的芯片算力比我们的高，他们能买到的东西比我们好。在这样的条件下，未来几年我们能不能为生存活下去？不要看我们今天和大家欢聚一堂，以为我们有伟大的梦想，不是，我们还在挣扎中。我们内部讲话与跟你们的聊天，完全不是一个量级，我们内部讲话还在讲怎么克服很多困难。”
华为与思科的差距在哪
华为是一个低调的公司，但华为的老总任正非却很有名，这很大原因在于他的系列文章和讲话，其中有不少广为流传，成了业界的名句。 比如“什么叫成功？经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功”；比如“华为没有成功，只是在成长”；比如“制定一个好的规则比不断批评员带乱工的行为更有效，它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任”。 而最为有名的是他对华为的那句判断：“华为的危机，以及萎缩、破产一定会到来”。 相比起来，思科就高调多了，它的CEO钱伯斯更是一个在业界可以和韦尔奇比肩的企业家。 将钱伯斯找来的思科前CEO这么评价他：“钱伯斯出马，思科战无不胜When Chambers took over Cisco never lost a beat。 ”与任正非经常鼓吹危机意识不同，钱伯斯是那种未来导向的鼓吹者：“微软踏平的只是PC时代，而思科则已经拥抱e时代了”，以至于当思科在去年的网络泡沫中业绩下滑的时候，甚至有人向法院起诉思科，指责思科领导层误导了思科的发展方向，给股东描绘了一个错误的前景。 目前的华为与思科似乎正应了一句伟大的话：虚心使人进步，骄傲使人落后。 1999年，华为销售额首次突破百亿，达120亿元，2000年飙升到220亿元，在中国电子百强中虽居第十，利润却高居榜首。 在电信市场下滑的2001年，华为销售额却增至255亿，利润27亿，利润仍稳居第一。 与此同时，“骄傲自满”的思科面临着网络经济泡沫破灭之后的业务大幅度退缩，在2001年第三财季报出销售额严重下滑30％后，财务总监拉里•卡特宣布报废价值高达22亿美元的库存，并裁减了8500名员工。 而一向大话挂在嘴边的钱伯斯也从2001年4月份到目前为止，把自己的底薪降至1美元，表示与公司同舟共济。 思科股票最高时曾达到过82美元，市值一度超过微软成为世界第一，但日前在纳斯达克股市却只以每股9．8美元价位收市，2001年总共亏损10亿美元。 但奇怪的是处于困境的钱伯斯大话依然，在最近的多次演讲中，他要求股东相信思科仍然在领导着网络经济的发展。 与此同时，处于事业顶峰的任正非也依然在提醒“华为的危机”，不过，正像我在对比摩托罗拉与波导的差距时指出的那样，眼前的繁荣并不等于永恒的增长，眼前的困境也并不意味着永远的挣扎。 处于困境中的摩托罗拉员工也许会依然相信十年后摩托罗拉的辉煌，而繁荣中的波导员工却无法足够自信地回答十年后波导的未来是什么。 我相信思科的大部分员工会相信钱伯斯的“狂言”：做因特网时代的领导者，大部分的思科员工也在为此不懈地努力。 但华为能够回答十年后自己的未来是什么吗？任正非不停强调“华为的危机，萎缩、破产一定会到来”，能够在多大程度上帮助员工增加对华为未来发展的信桥汪心？正是在这样一个背景下，对比思科与华为的差距能够再次帮助我们重温几个基本的问题：为什么繁荣不等于持续？为什么一个伟大的公司之所以伟大，不是因为不会遇到困难或挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑战？在繁荣或危机的背后到底是什么在支撑公司的持续？ 兴盛与危机：思科为什么会在危机中仍然坚信兴盛 ●思科的四轮驱动是客户解决方案、战略兼并、产业标准与战略联盟，客户解决方案与兼并是思科成功的关键，也许也是导致思科危机的原因●高科技产业本身包含的高风险与高收益就像一个赌局，危机最深的时候�意味着一切又将重新开始，机会始终垂青有准备的人思科的崛起受益于因特网的大发展，因为因特网技术，也就是掌握在思科手中的路由器技术，可以将三网（以传递声音为主的电话网，以传递数据为主的局域网，以及以传递图像为主的广播网）合一，通过计算机在一个网上传递声音、数据和图像，而且费用低，效率更高。 所蠢消档以这家1984年才成立的公司，在1990年上市后，到1997年就进入了《财富》的全球500强，而到1998年7月，它的市值就比1997年翻了15倍，达到1000亿美元，并在2000年一度超过微软，成为市值最高的公司。 能够在短短十多年就一跃而成为世界首屈一指的公司，这种殊荣只有微软和英特尔曾经享受过，也正是这三个公司在信息产业这种光彩和相互的呼应，以至于有人将其称为“Wintelco”联盟。 不过与英特尔、微软不同的是，思科并没有将路由器沿着技术的路子“让顾客适应产品”，也没有通过建立强大的研发中心或大规模的制造厂来控制“时间节奏”，而是采取了以客户为中心的“四轮驱动战略”：1． 产品（客户）解决方案：围绕客户的需求建立一个完全的产品解决方案，使客户需求的满足能够在思科一步到位。 2． 兼并：思科大约40％的利润来自于兼并。 3．产业标准：思科是IOS（Internet work operation system）的拥有者，阿尔卡特、爱立信、北方电讯、康柏、HP、3COM、微软等都需要从思科处得到应用许可。 4．战略联盟：如与微软合作制定网络的产业标准，与MCI合作提供增值的因特网服务，与HP合作开发和销售基于因特网的计算机系统等。 在思科的四轮驱动战略之中，客户解决方案与兼并是思科成功的关键。 思科客户解决方案的核心是思科连接在线CCO（思科Conenection online），依靠CCO客户可以自己回答遇到的问题，诊断网络出现的故障，提供解决方案或提供专家咨询，思科对客户的技术支持目前已经有90％是通过CCO系统来完成的。 通过CCO系统，不仅可以大大节省开支（每年大约节省2500万美元），而且及时的服务增加了客户满意度。 思科的调查显示，接受CCO系统服务的客户对思科服务满意度，超过没有接受这一系统的客户的25％。 比如在中国，神州数码的销售系统与思科的网络是对接的，在神州数码发生的交易会实时地传到思科，思科马上就可以知道这个交易卖给谁，它的产品的序列编号，卖到什么地方去，多少价钱。 然而，正是这一将供应商与合同生产商联系起来的网络系统，支撑了思科快速扩张，但在网络经济下滑时却出了问题。 原因出在这套系统的管理是高度自主的，思科每年年初都会在总目标下协商确定下一年每个人或小组的目标，一旦目标定下，需要什么样的资源，怎么调动这些资源都将是个人或小组自己的事。 同样，客户可以在任何地方通过网络下一个订单，这个订单会传到美国，同时把相关部件的生产或发货指令送到工厂或供应商那里。 这样其中55％的产品没有经过思科，而是直接从供应商送到用户手里。 有了这一套系统，思科产品生产的周期因此缩短了一周至三周，利润率也要比竞争对手高大约15％，库存少45％，新产品到达市场要比对手快25％，返修率下降到2％。 但是由于这个系统中的供求双方并不完全受思科控制，一旦发货时间漫长，用户有时会进行两三次重复订购，而系统会自动接受订购，结果在短时间会形成整个供应链和生产链中的重复采购和生产，造成零件和产品的积压，导致库存增长超过销售额增长。 所以�当网络经济下滑，购买几乎近于停滞时，思科发现竟然有数十亿美元的库存。 2001年4月，思科决定把其中的22亿美元库存进行销账处理，并裁员18％，但即使如此，思科的库存在2001年10月，仍然相当于公司26天的产量，比4月销账时还要多3天�这说明思科以网络为中心的运营体系在制度结构上存在着重大的缺陷。 2001年8月23日，思科宣布公司重组计划，一改以往按事业部建立的公司组织结构，决定建立基于工程和市场的组织形态，采取集权式的技术开发和市场整合。 为了更准确地预测生产和销售情况，重新制定新的检查和结余制度，新制度不仅向承包生产商提供更多的积压产品信息，而且向处于承包商下游的几百个供应商提供这些信息，以防止出现过多的库存。 思科同时还宣布了与新的组织结构有关的高级管理人员的调整。 新的组织结构采取集权化管理的“一点式决策”，由首席发展官马里奥•马佐拉统领，并直接向钱伯斯报告工作。 思科的解释是：“可以更好地针对实时市场，充分利用工程资源，消除产品和资源的重复规划，将资源投向利润快速增长的市场领域，从而瞄准更强势的竞争地位。 ”从这里我们看到思科又重新回到了它的原点，令思科欣慰的是，此次重组得到市场的肯定和欢迎，在思科今年8月6日公布的第四财季业绩中，尽管网络设备需求仍下滑，但因削减成本见效，思科第四财政季度净利润迅猛增长，并且还表示将股票回购额增加一倍以上。 摩托罗拉总裁高尔文在回应如何振兴陷入低谷的摩托罗拉时，讲了一段话�他说：现在产品的生命周期大致只有18个月，这既是一个挑战，也是一个非常好的超过对手的机会，只要你选择对了，你就能再次成功。 高科技产业本身包含的高风险与高收益就像一个赌局�危机最深的时候�意味着一切又将重新开始，机会始终垂青有准备的人，当钱伯斯与思科在为新的赌注准备的时候，他没有理由不相信自己是胜利者。 危机与兴盛：华为为什么总在兴盛中提醒危机 ●理解华为的关键点在于首先要懂得中国以手机基站或程控交换机为中心的产品市场，在这场争夺政府采购单的战斗中，决定的因素除了产品之外，还有诸多的考虑因素●中国挣钱而又保持警惕“坐享其成”，并如饥似渴地去借“洋枪洋炮”武装自己，从而希望有一天与跨国公司一决高下，具有这等雄才大略且苦练心智的，恐怕也只有任正非领导下的华为CEO风格的不同并不是我研究的重点，我对比中国著名企业与世界优秀公司差距的重点，在于回答一个基本的问题：为什么大部分世界优秀公司能够长盛不衰，而太多中国著名企业会昙花一现？但当我对比研究华为与思科的差距时，任正非始终是一个绕不过去的门槛。 我从自己在跨国公司的工作经验中总结过一个结论：一个好的公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度与文化。 华为在业界是以注重制度和文化而著名的，华为的基本法开创了业界通过“路线”整合思想的先河，华为的老总任正非更是拥有众多的赞誉，在如此众多的“美誉”面前，接下来一个十分自然的问题就是：为什么任正非却认为“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来”？从比较竞争优势的角度看，华为的成功是专注于通讯设备市场的成功。 尽管华为很自豪地宣称在SDH光传输、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器、112测试头等领域开始处于世界领先地位；密集波分复用DWDM、C&C08iNET综合网络平台、路由器、移动通信等系统产品已进入了世界先进的行列，但在我看来，华为在技术上的成功远远比不上它在战略定位上的成功，或者说是商业操作上的成功。 所以，理解华为的关键点在于首先要懂得中国的通讯市场，不是通讯产品（比如手机、呼机、电话机）市场，而是通讯设备，也就是以手机基站或程控交换机为中心的产品市场。 我在到美国之前，从摩托罗拉的手机部的战略经理位置，转到系统部，也就是所谓的设备部战略经理位置，我发现做手机与做设备完全不在一个层面上。 在手机部关注的是消费者，而在设备部主要关注的是政府和电信部门。 前者是我们所说的市场运作，而后者是产品和关系运作。 可以想象的是，在这场争夺政府采购单的战斗中，决定的因素除了产品之外，一定还有诸多的考虑因素。 华为是本土公司，华为的老总对中国商业文化和政治文化的理解是“思想家级”的，在这方面应当更懂中国国情，所以，当华为的老总说“华为和西方公司的差别，就是我们每层每级都贴近客户”，这种贴近，与消费品市场意义的贴近当有不同，可以想象得出，华为一定会想方设法与地方当局结成利益共同体，“什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力！”这不是一句玩笑，所以，我相信华为的营销队伍一定很“庞大而富于战斗力”，也正是借助在程控交换机上建立起的关系网和销售网，华为在互联网接入上相信也会收获不小。 即使如此，华为仍然是值得尊重的，因为通讯设备毕竟是西方公司的天下，华为能够成为今天的华为，能够将产品做到海内外，世界权威电信咨询机构Dittberner公司在1999年度报告中，将华为的C&C08交换机在全球网上运行量排名第九位，将华为推出的iNET综合网络平台称为“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”，这很大程度上要归结于华为管理团队，特别是总裁任正非清醒的认识。 中国通过各种办法挣到钱的公司很多，但挣钱而又保持着一份对“坐享其成”的警惕，甚至将这种警惕上升到“纲”的地位，并如饥似渴地去借“洋枪洋炮”武装自己，从而希望有一天与跨国公司一决高下，具有这等雄才大略且苦练心智的，目前看得见的恐怕也只有任正非领导下的华为。 所以，当任正非说，华为面对的跨国公司不仅是竞争者，更是老师与榜样：“他们让我们在自己的家门口遇到了国际竞争，知道了什么才是世界先进。 他们的营销方法、职业修养、商业道德，都给了我们启发。 我们是在竞争中学会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢得竞争。 ”我相信这番话出自他内心，也相信这是任正非与华为在中国远远超出一般公司的重要原因�他在这一点上不仅是一个商人，更像一个眼光长远的战略家或政治家。 持续的商业逻辑之道： “中学为体，西学为用”的终结与后华为时代的开始 ●就像《华为基本法》中的许多表述或任正非的不少高论一样，华为将管理定义为它的核心竞争力，看起来似乎很到位，其实离核心竞争力的真正内涵还差了相当一截●中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业。 我们只有靠自己进步，否则一点希望都没有了，这种摸石头过河的方法的艰难与痛苦可想而知●企业的发展并不是领袖人物的“创造史”，它的背后有着基本的商业逻辑，而这一点需要华为认真品味，因为任正非激动人心言论的背后，更多的是“中学为体，西学为用”的现代版在我看来，所有的高科技公司基本上处于一种商业逻辑的压力之下：“功能主导”的产品领先战略，否则高科技就要变得消费化，成为“消费者主导”的分权化解决方案。 微软和英特尔是典型的集权化的产品领先战略，通过对“摩尔定律（CPU的计算能力每18个月就会翻一番）”的遵从，英特尔20多年来一直按这一节奏推出CPU，将对手远远地抛在后面。 在这里，你完全看不到什么对消费者的尊重，英特尔所做的一切似乎只是在实现它的总裁摩尔的预言�摩尔定律�，它的CEO甚至可以说：“我们常常会提前两年准备好所需的生产厂，甚至在对行业发展前景没有充分肯定前就作好生产的准备。 ”现在，英特尔每隔九个月就建造一个生产芯片厂，每座工厂建造成本高达20亿美金。 微软更是这方面的另一个典型。 从windows操作系统开始，通过视窗95、98到2000，乃至XP的版本升级，微软将消费者带入了一个别无选择、只能跟从的天地。 在这里，你可以清楚地看到高科技产品真实的一面，那就是顾客适应产品，而不是产品适应顾客。 微软在XP中声称的人性化设计，只不过是它对跟从者的一种奖励，视窗XP所强调的仍然是功能本身：你不是追求更多的功能吗？那就牺牲你的选择吧。 华为作为一个高科技公司�要想当领导�就必须做“产品功能”的领先者�但这绝非一日之功�出路仍然是“联想道路”——在高科技产品的消费化或者在营销上获得“核心竞争力”。 我始终强调一个观点：核心竞争力是组织内部集体的学习能力，而不是某一技术或技能，更不是资产或规模，在这一点上，华为也要比那些将核心竞争力等同于“规模”或“品牌”等资源的公司高出一截。 华为将管理定义为核心竞争力，至少在强调人的能力而不是物的能力。 但是，就像《华为基本法》中的许多表述或任正非的不少高论一样，华为将管理定义为它核心竞争力，看起来似乎很到位，其实离核心竞争力的真正内涵还差了相当一截，道理很简单，无法真正操作。 因为核心竞争能力必须能够融入组织行为之中，一直融到每位员工具体行为这么基础的层面为止，这才能形成其它公司即使知道也无法模仿与复制，进而形成真正的持续竞争优势。 笼统地谈“管理”只会陷入一种模糊而不可操作的“核心竞争力误区”之中，在这一点上，我建议华为花一些力气去研究一下世界优秀公司的核心竞争力。 比如花旗银行的信用评分知识、迪斯尼在动画业务领域的创造能力、佳能公司的光学知识和缩微能力，比如索尼公司的精密技术小型化、思科的客户沟通能力等等，相信会给华为很多启发。 所以，在一些发展道路的探索上，在企业经营中，创造性的东西并不像我们想象的那么多，企业无论发展多大，基本的商业逻辑底线你是一定要遵循的，只有过了底线之后才是真正持续性的创造。 思科的兴盛与危机即是一个很好的例证，思科的成功很大程度上得益于它将竞争优势从技术转移到客户服务上，也就是所谓的客户要什么思科就提供什么，客户实际成了决策者。 可当市场发生巨大变化的时候，思科便马上发现自己处于一种很尴尬的境地：是回到产品技术领先战略还是继续沿着客户战略的轨道走下去？网络经济衰退时期，微软、英特尔的持续兴盛与思科的衰落，似乎表明集权化的产品领先获得了暂时的胜利，而在这时，思科也在开始向微软和英特尔靠拢。 但是，当思科向微软和英特尔道路靠拢，最重大的挑战是它的核心竞争力可能并不一定支撑“产品领先战略”，集权化管理的“一点式决策”也将影响到原有思科的运营基础，这才是思科面临的最大矛盾。 由此我相信思科在重振道路上还有相当一段路要走，因为“消除产品和资源的重复规划，将资源投向利润快速增长的市场领域，从而瞄准更强势的竞争地位”并不是简单的一句话，其中内在的冲突也许是前段时间风传钱伯斯要下台的另一注脚。 思科战略受制于商业逻辑的制约说明的是一个简单的道理：企业的发展并不是领袖人物的“创造史”，它的背后有着基本的商业逻辑，而这一点需要华为认真品味。 因为我在研读业界流传的任正非言论时，感到在这些激动人心言论的背后，更多的是“中学为体，西学为用”的现代版。 这也许意味着，在华为企业文化的骨子里，对“洋老师”的学习是基于“竞争性的功利”目的，而不完全是对商业化逻辑的遵从。 任正非将他的员工称为“同志”，将他的经理称为“干部”，华为的核心价值观中将“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活”作为“我们凝聚力的源泉”（你怎么在国际化道路中凝聚你的外籍员工？），都表明华为在对基本商业逻辑的遵从上需要做的，可能比许多伟大道理或言论更为基本。 不管怎样，思科在面对危机所做的组织与战略调整，尽管不是很自愿，但市场与股东压力使钱伯斯与思科最终选择了“自我否定性的改造”——放弃客户定制的网络运营方式，转而强调思科产品的领先能力，以产品为中心而不是以客户为中心建立思科的竞争优势。 为什么这么急剧的自我变革能够顺利地通过组织调整与裁员的方式完成？我认为这才是真正值得华为这类优秀的中国公司花大力气思考和学习的地方，这一点任正非也是清楚的，因为“中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业。 我们只有靠自己进步，否则一点希望都没有了，这种摸石头过河的方法的艰难与痛苦可想而知。 ”作为一家具有“理性思维”的中国优秀公司，华为的发展与任正非的思考给世纪之交的中国企业提供了无数值得思考和品味的思想与经验，尤其是在目前中国缺乏真正的管理学家队伍的情况下，更是如此。 听说华为在准备上市了，我们不知道成为公众公司后的华为会有些什么新的战略变化，但我们相信也许这是后任正非时代开始的先兆，毕竟在商业逻辑上中西企业的运作并不存在差别，“中学为体，西学为用”与现代商业逻辑完全不在一条线上，当华为真正按照公众公司的标准去经营的时候，华为的危机和萎缩也许一定会到来，但那已经意味着华为长大了。
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华为的冬天 任正非 公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。 泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。 而且我相信，这一天一定会到来。 面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。 我们好多侍兄员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。 居安思危，不是危言耸听。 我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，很感动。 他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。 如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。 如果是这样就行的话，危险就不危险了。 因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。 这算不了什么危机。 如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。 也许是这样才存活了十年。 我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。 失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。 但狼真的会来了。 今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。 还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。 怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。 一、均衡发展，就是抓短的一块木板我们怎样才能活下来。 同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加15％，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。 电子产品价格下降幅度一年还不止15％吧。 我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。 不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。 在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。 各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。 要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。 全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。 比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。 我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。 研吵侍发相对用户来说，同等级别的一个用户工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。 所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。 不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。 因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。 我们把工资全都赞助给民航了。 如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将省多少成本啊！因此，我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。 二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。 这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。 执行流程的人，是对事情负责，这就是对事升谈吵负责制。 事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。 我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？现在我们机关有相当的部门以及相当的编制，在制造废品，然后这些废品又进入分捡、清理，制造一些人的工作机会。 制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部，机关干部是不能产生增值行为的。 我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。 市场部机关是无能的。 每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。 办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。 从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理，就不会服务于你们，使你作战有力。 在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。 华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。 凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。 在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。 他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。 他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。 而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。 对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。 三、自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。 自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。 总的目标是要提升公司整体核心竞争力。 为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。 而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。 即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。 自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。 通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化、走向国际化。 公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。 两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。 在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。 干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。 我们对普通员工不作献身精神要求，他们应该对自己付出的劳动取得合理报酬。 只对有献身精神的员工作要求，将他们培养成干部。 另外，我们对高级干部实行严要求，不对一般干部实施严要求。 因为都实施严要求，我们管理成本就太高了。 因为管他也要花钱的呀，不打粮食的事我们要少干。 因此我们对不同级别的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。 自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。 有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。 我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。 一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。 事情不能指望一次说完，一年不行，两年也可以，三年进步也不迟。 我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。 我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。 四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。 只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。 才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。 激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。 什么叫领导？什么叫政客？这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。 拉宾意识到以色列一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中，尽管几次中东战争以色列都战胜了，但不能说50年、100年以后，阿拉伯人不会发展起来。 今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们又会重新流离失所。 要是这样犹太人再过2000年还回不回得来，就不一定了。 而大多数人，只看重眼前的利益，沙龙是强硬派，会为犹太人争得近期利益，人们拥护了他。 我终于看到一次犹太人也像我们一样的短视。 我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。 干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。 区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神。 第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。 如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话，那肯定是公平的。 但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。 我们要想做到绝对公平是不可能的。 我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。 一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗？没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。 第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。 我们的员工是不是都有责任心和使命感？如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部。 如果你觉得还是你有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去的。 五、不盲目创新，才能缩小庞大的机关庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。 总的原则是我们一定要压缩机关，为什么？因为我们建设了IT。 为什么要建设IT？道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。 但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。 因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别干部，方丈就少了。 我们要坚持“小改进，大奖励”。 “小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。 应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。 研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化。 这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。 我年轻时就知道华罗庚的一句话，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。 我们有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现。 这是制造废品，这类员工要降低使用。 所以今年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核。 既要实现高速增长，又要同时展开各项管理变革，错综复杂，步履艰难，任重而道远。 各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。 “治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。 六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要我们要继续坚持业务为主导，会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。 什么叫业务为主导，就是要敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润。 也要善于抓住机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。 什么叫会计为监督，就是为保障业务实现提供规范化的财经服务，规范化就可以快捷、准确和有序，使帐务维护成本低。 规范化是一把筛子，在服务的过程中也完成了监督。 要把服务与监控融进全流程。 我们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀的干部，铲除沉淀层。 七、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质我们要以正确的心态面对变革。 什么是变革？就是利益的重新分配。 利益重新分配是大事，不是小事。 这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。 在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。 这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。 但利益分配永远是不平衡的。 我们在进行岗位变革时也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。 如果没有一个正确的心态，我们的改革是不可以成功的，不可能被接受的。 特别是随着IT体系的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。 伴随中间层的消失，一大批干部将成为富余，各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去，及时地疏导，才会避免以后的过度裁员。 我在美国时，在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么？他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。 以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。 我们也将面临这个问题。 伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。 我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。 今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。 不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。 我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。 我们公司从创建开始就是强调来去自由。 内部流动是很重要的，当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。 因此今天来说，我们各级部门真正关怀干部，就不是保住他，而是要疏导他，疏导出去。 八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。 而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。 各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。 清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。 一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。 我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连结起来，才会使IT成为现实。 在这个问题，我们要加强建设。 九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。 IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。 华为的冬天可能来得更冷一些。 我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。 磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。 我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。 危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。 如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。 如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。 在这个过程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要与同志们团结好，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己部下有提升的机会。 你减少了编制，避免了裁员、压缩。 在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢骚，说怪话，特别是我们的干部要自律，不要传播小道消息。 十、安安静静地应对外界议论对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。 我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。 对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。 估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七八十，可能要给国家交到40多个亿。 我们已经对社会负责了。 媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上去辩论，是帮公司的倒忙。 我想，每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。 国家的事由国家管，政府的事由政府管，社会的事由社会管，我们只要做一个遵纪守法的公民，就完成了我们对社会的责任。 只有这样我们公司才能安全、稳定。 不管遇到任何问题，我们的员工都要坚定不移地保持安静，听党的话，跟政府走。 严格自律，不该说的话不要乱说。 特别是干部要管好自己的家属。 我们华为人都是非常有礼仪的人。 当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人；当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的修炼还不到家。 沉舟侧畔干帆过，病树前头万木春。 网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。 眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。 记住一句话：“物极必反”，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。 没有预见，没有预防，就会冻死。 那时，谁有棉衣，谁就活下来了。
ipd上怎么写作文
1. 用ipad写一篇英语作文
Ipad is a fashionable product. Many people are crazy about it, including the youngsters. It seems cool to have an Ipad. But, its really good to the youngsters? Ipad是新潮玩意，很多人为之疯狂，尤其是年轻人。
拥有一台ipad，听上去很酷，但是是否对年轻人就是件好事呢？ Ipad has various functions. It is diverse and its easier to carry than the puter. As to study, it makes learning easy, funny and interesting. Its able to broaden students knowledge. However, its disadvantages seem obvious,too. People can play games and search the Inter by Ipad, so some students may be addicted to the games, which will do harm to their study. Furthermore, the Ipad is not cheap that it would make students pare to others. Students may feel proud to have an Ipad. Ipad有很多功能，比电脑更便于携带。 用于学习时，它使学习更简单，更有趣味性。
它能拓展学生的知识面。 然而它的缺点也很明显，它可以用来上网玩游戏，所以学生很容易沉迷游戏，对他们的学习不利。
其次，ipad价格也挺贵，容易引起学生攀比，以拥有ipad为傲。 All in all, Ipad is a high-tech product. No matter who should use it properly. 总之，ipad是高科技产品，不管对谁，都得使用得当。
2. 手机上最好用的听书软件是哪一个
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4. 任正非 华为的冬天全文
华 为 的 冬 天 这是一篇在IT业界流传的文章，许多公司的老总都向下属推荐阅读，联想集团总裁杨元庆就是该文的积极推荐者。
有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”，还有人猜测是华为在为人事变动制造舆论。 由于华为的老总任正非很少和媒体打交道，因此我们无从知晓这篇文章的真实背景，但是，在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，确实发人深省。
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。 泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。
而且我相信，这一天一定会到来。 面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。
我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。 居安思危，不是危言耸听。
我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。 他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。
如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。 如果是这样就行的话，危险就不危险了。
因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。 这算不了什么危机。
如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
也许是这样才存活了十年。 我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。
失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。
但狼真的会来了。 今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。
还能改进吗？还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。 怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。
一、均衡发展，就是抓短的一块木板 我们怎样才能活下来。 同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加15%，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。
电子产品价格下降幅度一年还不止15%吧。 我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。
不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。 在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。
各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。 要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。
全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。 比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。
我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。 研发相对用服来说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。
所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。 不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。
因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。 我们把工资全都赞助给民航了。
如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将省多少成本啊！因此，我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。 二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系 为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。
这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。 执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。
事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。 我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？现在我们机关有相当的部门以及相当的编制，在制造废品，然后这些废品又进入分捡、清理，制造一些人的工作机会。
制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部，机关干部是不能产生增值行为的。 我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。
市场部机关是无能的。 每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。
办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。 从明天开始，市场部把多余的干。
