身为打工人，一定会对公司种种BT的绩效考核深恶痛绝吧，一张张表格都是人性的考验和扭曲，总是让人在浑身不寒而栗。
当玩家在现实中被绩效考核折磨，没想到玩个游戏，同样面对密密麻麻的考核表，那不是要疯了？
近日，有网友爆料，自己玩网易的《逆水寒》手游，加入了烟雨江南某个超级大帮，整个帮会氛围非常好，大当家不仅会召集成员一起打帮战，参加比武大会，甚至还会不定期举行线下团建。
这位网友作为萌新，还被老大们各种照顾，感觉到了春风拂面，清爽无比。
正当萌新小芽感受清风之时，月底，大当家发来38张绩效考核表，顿时让小芽晕倒在了手机前。
这些考核表，主要是针对33比武的细节考核，包括赛前分数、赛后分数和净胜分，通过考核，帮会来了一个大排名，每个人的分数和排名清清楚楚，比高考考试还严格。
你以为这就结束了？非也，大当家表示，后面三个月的考核也都安排好了，8月考核公会联赛能否进双甲，9月考核单人巅峰赛，10月备战全明星战队挑战赛。
这参加个网游帮会，如此变态上班制度，看起来简直毫无人性，但是有人爆料：《逆水寒》手游神豪众多，既然有如此严格的考核制度，当然是有工资拿的。
在《逆水寒》端游时期，众多花费千万元的土豪入驻打官方比赛，导致操作手收入一路水涨船高，T0级别的操作手甚至能够拿到3000元一场的高额报酬。如果自身成绩优秀，游戏内口碑较好的情况下，还能拿到更多。
到了《逆水寒》手游时期，由于这款游戏爆火，拥有5000万用户，连彭昱畅、黄子韬、刘宇宁都纷纷入坑，一下火成了国民级。
《逆水寒》手游商城不卖数值，外观只是单纯好看不加属性，在游戏中不可能出现1V2的情况，这样情况下，操作手的待遇更高。
例如，《逆水寒》手游知名MMO网游主播浮夸曾经宣布解散战队，加入神豪帮会盛世上班，当时就曝光其月薪高达13万。据悉，浮夸在加入盛世帮会后，操作技巧与联赛数据都有大幅提升，甚至面对目前《逆水寒》手游当中的T0级别操作手都有一战之力。
所以说，顶级帮会一下发送38张考核表，虽然看起来BT，但其实与严格的要求以及高工资挂钩的。
当然，《逆水寒》手游拥有“殊途同归”机制，不同玩法都能获得同等收益，如果不想有战力焦虑，平时种种园子、听听戏、跳跳舞、茶壶吃瓜、创意工坊自己做游戏，都能获得自己的乐趣。
网游帮会变态上班制度曝光，简直毫无人性，但是工资也高到离谱，这样的工作你是否想要拥有呢？
有一次培训， 内容记不得了，但是给我最大的收获如下: 讲师问我: 你读过某某书吗？ 读过。 那你读过几遍? 额，还要几遍?只读过一遍，记得大概内容，但是也没什么体会了。 他说我读了十遍，每遍都有收获。 书不在多，而在精。 吸收了其中的精髓，才是自己的。 然也！ 最近在做绩效考评体系，我向来认为管人比做技术复杂，因为我自己不复杂，不想心那么累。 过程中有很多困惑，于是搜了一些资料，在喜马拉雅上找到了这个，对其中的观点，深有体会。 原来人家早已总结好了经验，解除了我很多困惑。 应用到实际操作中，科学多了。 今年的季度绩效考评，大家觉得非常科学，没有异议。 从跟员工面谈中也体会到无论是表扬还是批评，都还心服口服，愉快达成共识，应该是能够起到激励效果。 而我个人从这学到更多，进步很大。 于是反复再听，都是上下班路上听的，边听边记下心得体会，供以后查阅。 记笔记是个好习惯。 ------以下进入正题 华丽的分割线------目标分解与绩效考核 教材 〈目标真踪〉 作者张文 1.绩效管理前提 2.绩效管理的目的意义 3.技能 目标如何设定 4.绩效管理基本程序1.业绩考核80%以计划考核表为标准，客观，业绩一定是计算出来的。 2.态度考核20%（打分考核日常工作，过程等） 工作表现和工作业绩分别打分，最后算总分。 态度考核与业绩分开打分分开考核。 打态度打分时，要把业绩分保密。 防止主管调整。 主观分如何归一化，是否排序呢然后正态分布。 各项分别打分，先分档定性再判断细分排序。 然后正态分布给分。 权重20分。 总分结果不以分数定级别，而是在部门中的排序，正态分布来确定等级。 我的问题是工作量如何考核，一是管理层责任，而是不看苦劳。 1.业绩考核80%以计划考核表为标准，客观 2.态度考核20%（打分考核日常工作，过程等） 3.工作能力，不用考核，体现在业绩中，不能考核，只要每年评估，用于职业发展。 1.绩效管理前提: 一把手工程，体系完善（不同职能用不同的考核方法），简单（内部体系完善，对外表现简单） 2.绩效管理的目的意义: 资金战略短期效应，技术战略中期效应，人力资源战略是长期效应（绩效考核）回报率和绩效考核密切正相关。 完成个人岗位职责，关键业绩素质的一个方面，换来基本工资；完成个人年度目标，关键业绩素质的另一个方面，换来绩效工资。 职能部门有岗位职责，没有个人年度目标??不明确，不清晰，不量化。 如何明确，清晰，量化? 本课主要研究非量化部门，非量化岗位，非量化工作如何说清楚? 第六讲 管理之术:沟通，授权，团队合作，激励等都是锦上添花的，且方法要因人而异，因事而异。 决定不了管理的本质。 最重要的是管理之道。 只要掌握管理之道，用什么方法（管理之术）都不重要。 管理之道:一，学如何做人，真心为员工好，二，学绩效管理。 企业最根本目的是赚钱，而只有绩效管理把企业目标和个人目标最直接挂钩在一起。 要推绩效，先要建立绩效文化: 以绩效管理为纲，纲举目张。 只看绩效贡献，不看苦劳资历。 业绩论英雄。 第七讲 企业效益最大化，一技术创新，二激励尽可能多的员工积极性。 用绩效管理的目标是激励尽可能多的的员工积极性。 量化合理，为了面面俱到，一味量化，结果满足这个不满足那个，会变成扣分项，打击员工积极性。 不要追求公平公正公开，没有绝对的公平公正，因为期望值不一样，不要公开，否则会攀比。 第九讲 用绩效管理的目标是激励尽可能多的的员工积极性。 所以不要追求公平公正，只要追求适度量化，合理和谐。 适度量化保证合理，激励50%，绩效面谈保证和谐再激励30%，总共激励80%。 不是为了考核而考核，也不是为了发奖金而考核，也不是为了评价员工，也不是为了评先进。 考核的最重要目标为了激励尽可能多的员工积极性。 能激励尽可能多的员工就是好方法，不能激励尽可能多的员工就不是好方法。 用这个标准去评价考核方法是否好。 用以上评价，结论是360度考评灭绝人性，让我们忘记了为谁服务，忘记了对谁负责。 员工对主管负责，一级对一级负责。 而不应该是对所有人负责。 第11讲 3.技能 （目标如何设定） 绩效管理必备五大技能: 技能一，目标设定，平衡评估工作量 技能二，考核评估 技能三，反馈辅导 技能四，绩效面谈 技能五，制订发展计划的技能 量化 目标设定比绩效考核更重要，严进宽出。 目标设定把关严，考核非常容易，员工可以自己计算出分数，和主管算的差不多，考核阶段无争议。 目标设定不严格，考核的时候会难于上青天。 因为分数分歧很大。 把争执从考核阶段放到目标设定阶段。 第12讲 目标设定的目标是要达到这样的效果，员工可以自己计算出分数，和主管算的差不多，可以做到考核阶段无争议。 第13讲 五张表: 表一岗位职责年度 表二工作任务 表三企业价值观行为表现，工作态度 表四个人发展计划 表五年度规划年度总结 第13-14讲 职责是做什么，定性的，目标是做到什么程度，定量的，计划是怎么做。 职责没有明确的目标，和考核方法不明确，不能考核，但它是目标来源。 岗位职责很多，岗位主要职责是当年的重点工作，不要超过八项。 主要职责写出来，是对准主血脉，保证不要偏离主要方向。 目标管理是结果管理，不是过程管理。 目标管理有过程管理，但不是主要的，是附加品。 职责写完了，接下来进入重点，是如何写目标。 第15讲 非重点 第16讲 什么时候发奖金，什么时候考核。 考核必须与激励挂钩。 考核不能等同于扣钱，否则就会被抵触。 考核的最低底线是奖罚分明。 没有人喜欢扣钱的感觉，知道错了但是要面子，所以要把被扣钱的人雪藏起来，要大力宣扬奖励的人，才能激励。 第16-17讲 目标的定义，眼睛看的到的标杆。 目标是看得到的，想要达到的，能做到的，写在纸上的，有点挑战的，现实是跳一跳够得到的。 太简单的不是目标。 蒙牛一心一意专心做牛奶聚精会神搞雪糕。 能做什么也不完全是目标，要专业。 目标的来源:职责，客户需求，上级交办 目标的衡量标准， 第18讲 目标书写的原则 本课最最重点，所有非量化指标如何考核。 ***目标书写的原则，能量化的尽量量化，不能量化尽量细化。 尽量流程化。 *** ***剥茧抽丝，直指目标*** 看不到心脏，可以用心电图来考核。 没办法直指目标的工作和非量化工作，可以找到一种工具，细化，来对目标进行考核。 比如培训的考核，细化分成内容，教材。 内容分为老师讲的好不好，实用性如何，再细化老师讲的好不好可以用学员满意度，实用性如何可以用半年内有没有应用到工作中。 进行考核。 第19讲 文员如何考核。 文员的目标来源于职责，四个职责:接听电话，文档收发，来访接待，打字。 每一项最主要考核什么。 所有非量化指标如何考核。 能量化的尽量量化，不能量化尽量细化。 尽量流程化，细化不成，继续细化，继续细化。 最后就可以量化。 形容词坚决不能作为考核标准。 第20讲 财务，签约，每天重复工作，一模一样。 考核只要无差错，对待这样的岗位要尽量流程化。 好目标符合SMART目标管理四个要点:1.目标以事为主，最终结果，结果管理不是过程管理，2.以重要目标为主，权重不要小于5%，3.大目标要季度月度细化，4.细化后每一个目标，要以最主要的关键指标考核，不是所有指标都考核，关键指标尤为重要。 否则有加有减，不好考核。 比如打字速度和差错率，后者是主要的。 关键指标尤为重要。 是指对公司而言关键指标叫KPI关键业绩指标。 注意，每个目标都有关键指标，要考核最关键的指标。 第21讲 指标太多，一般人很难满足，很难考核。 比如女孩找对象，每项要求不高，但指标太多。 只考核关键指标，有些指标可以不管，不要面面俱到。 蒙牛只要营业额，吨位决定地位。 不要不舍得删目标，只要不是关键指标就要删目标不能贪多: 很多企业在实施目标管理时,制定目标非常全面,觉得符合 SMART 原则的目标有太多 太多,唯恐哪个方面漏下,以至于最后目标有二三十条,其实可以借鉴 “20/80原则 ” ,选择 最具价值的五个左右的目标,最多不要超过八个目标,作为最重要的目标。 目标三大来源，其他内容不要往上填: 一，职责 二，上级交办 三，客户需求和期望。 第22讲 ***什么是好目标:*** 对员工的某一个目标问三个问题，任何一个回答是no，就不是好目标。 去掉或重写。 能不能考核?符合五大标准中的哪一个指标?是不是关键指标? 目标考核五大标准:数量，质量，成本，时间，客户（上级）评价 比如计算机维修岗位的考核指标:1.24小时到达，2.返修率不超过5%，3.每次维修，节约原则。 第23讲 目标是否合适:有三个数据，上级期望，历史数据，同行数据。 第23讲 目标设定流程: 1.部门会议工作分配 2.员工填写 3.收集评估平衡工作量 4.考核标准 5.双方认可 第24讲 季度计划考核表的填写， 季度主要任务:只允许填目标三大来源，职责，上级，客户。 主要工作不要超过六项，日常工作不需要写在上面（日常工作公司已经给你钱了）。 考核标准:只允许填目标五大标准，和考核标准 权重:，是指重要性而不是工作量的大小 需要的支持和资源，只有四大资源:人财物权 参与评价者:只有两个，项目负责人，虚线上级。 干部要20-40%权重是管理工作，激励，团队，制度建设，团队建设和管理，人才培养等方面。 第25讲 1.考核标准一定是写结果而非过程，反应最终价值。 2.非量化考核指标中，时间，数量，不作为单独的考核标准，可以作为关键指标（否则员工会投机取巧），最关键要的是结果是质量。 3.每月主要工作不超六项，小于5%的不写，而作为日常工作。 考核标准最难填，可以用下面的方法， 非量化指标考核标准采用逆推法:每个指标都有数量，质量，成本，时间，客户（上级）评价五大标准，就看它是不是关键指标，能不能考核。 非量化指标的质量标准一般有:办公会议通过，上级签字确认，员工满意度。 第26讲 目标设定的目标，员工自己计算出来，和主管计算差不多。 目标设定每个指标后面都要加一个小尾巴，一定要有得分标准。 第26讲 部门经理职责和部门职责的区别。 谁的职责大。 部门职责只对事不对人，部门经理职责既对事又对人。 不应该混淆，成熟的考核应该把二者分开考核。 初期可以不分开。 ***目标考核是结果考核，管理过程控制要与目标考核分开，管理过程考核主要考核相关频度，即工作表现的考核。 单独的步骤不属于目标职责，过程跟目标不应该有任何瓜葛，应该区分。 第27讲 目标管理的作用:反应结果，评价，日常管理，引导改进，激励员工。 目标管理法程序:目标设定，目标执行，目标评价，目标改进。 目标管理法:就是根据目标进行管理，就是日常管理。 一定要写在纸上。 设定清晰目标就是日常管理工作的一部分，不是额外工作，不是形式主义。 不同部门用不同的考核方法，体系完善。 业务部门用目标考核体系，计划考核表。 财务签约，保安保洁，用流程化考核方法。 技术研发部，用项目管理的考核体系。 用PMP里程碑做考核点。 需学习PMP绩效考核。 第28讲 项目管理里程碑做考核点，用职能部门发奖金日做兑现点。 第29讲 绩效如何考核 一定要面谈 为什么绩效考核:带队伍能力，建立信任，激励员工，深度沟通。 绩效考核的步骤:准备，考核，奖惩。 搜集目标完成情况 搜集工作表现，工作态度，打分。 第30讲 目标工作，日常工作（工作态度考核） 1.业绩考核80%以计划考核表为标准，客观。 业绩一定是计算出来的。 2.态度考核20%（打分考核日常工作，过程等） 工作表现和工作业绩分别打分，最后算总分。 态度考核与业绩分开算分。 打态度打分时，要把业绩分保密。 防止主管调整。 工作态度影响团队，日常工作不在绩效考核之列，所以要靠工作态度进行考核。 否则员工会投机取巧，只做考核指标的事，不做日常工作。 3.工作能力，不用考核，体现在业绩中，不能考核，只要每年评估，用于职业发展。 第31讲 研发部门用项目管理里程碑做考核点，用职能部门发奖金日做兑现点。 第32讲 绩效考核一定要面谈，深度沟通。 管理者的责任:制定考核办法，确定考核要素，深度沟通，绩效面谈，业绩指导，发展计划。 第34讲 工作态度方面:主管打分10，内部客户打分10. 工作态度分为几个维度:责任心，主动性积极性，团队合作，执行力。 工作任务量是否考核加分?放在工作态度里面做积极性的参考。 工作态度考核，典型事件作为参照。 针对工作态度，可以在绩效打分之前（防止根据绩效来调整态度分），先开会讨论，每组先定性分档，再判断根据排名顺序给分。 强制按照正态分布给分。 第35讲 高分和低分分析，提炼出表扬和改善之处。 激励面谈，对激励员工，改善提升很重要。 面谈技巧: 不要放在经理办公室，要氛围和谐 半小时以上，深度沟通。 面谈要提前准备，态度平和。 高分和低分分析，提炼出表扬和改善之处。 谈行为不谈个性，对事不对人 双方沟通，倾听员工意见，鼓励员工发言。 谈话内容:谈业绩，表现，目标，改进。 第36讲 分数正态分布标准化 按照分数排序，强制按照正态分布。 防止不同部门的领导差异，标准不一样，有人给打分高，有人给打分低。 第37讲 绩效考核的秘诀，通过访谈找到工资激励赏罚的痛点。 坚决反对部门互评和绩效考评委员会来确定部门系数。 因为他们来自不同的部门，都希望照顾自己部门。 部门系数（不同部门的重要性），谁领导谁打分。 部门系数加权平均值不大于1。 第38讲第39讲 奖金系数=个人系数*部门系数。 工作绩效分数没数据的取平均分打九折。
