出品｜搜狐科技
作者｜汉雨棣
编辑｜杨锦
当传统双11逐渐冷清，各大电商巨头都在补课即时零售。
从定义上来说，即时零售是外卖的plus版，指消费者在线上下单，1小时或半个小时内送达的业态。配送的商品覆盖蔬果生鲜、日化用品、数码3C等多个品类。
10月16日，美团即时零售产业大会上，美团核心本地商业CEO王莆中透露，预计到2027年，美团闪电仓的数量将超过10万个。
仅仅一周以后，饿了么在2024即时电商未来商业峰会上也提出了“十万个”目标。CEO韩鎏发布了“近场品牌官方旗舰店”项目，计划在未来三年开出10万家官方旗舰店。
各大传统电商平台也纷纷加码即时零售。与饿了么同属阿里系的盒马重启前置仓模式，淘宝小时达也在淘宝首页拥有一级流量入口。京东旗下的七鲜宣布与前置仓完成融合，并以“击穿价”点燃低价战，直指美团小象超市。
商务部研究院市场研究所最新报告显示，2023年即时零售活跃用户数量约为5.8亿人，同比增长34.88%，占网民规模的53.11%，即时电商行业年均增速超过30%，预计至2027年，即时电商市场规模将突破5万亿元。
然而两年前光景还并非如此。2022年每日优鲜暴雷，叮咚买菜深陷亏损泥淖，背靠阿里的盒马也一直面临盈利焦虑。即时零售一直是不被看好的业态。
即时零售市场死灰复燃，背后或许源于95后、00后这些年轻一代消费习惯的变化。
埃森哲发布的《聚焦中国95后消费群体》报告显示，年轻一代更关注“速度”，有超过50%的95后希望在购物当天就能收货，也愿意为更快的配送速度支付额外费用。
尼尔森IQ相关报告也显示，在即时零售用户中，35岁以下的年轻人占比达到72%。他们的囤货意识要低于他们的长辈。除了习惯随用随买，推动计划性购物也在即时零售频繁发生。
在这两年里，各大平台通过多种路径来尝试。财报数据显示，目前各大平台关于即时零售的新业务都还没有实现盈利，但亏损正在收窄。有品牌人员告诉搜狐科技，即使通过该渠道成交的单量并不多，但这是新的增量，他们会继续做下去。
在 低价战中苦熬的电商平台似乎看到了新的增长点 。但当平台给予最大程度的流量支持，即时零售会是电商的新未来吗？
重启前置仓
即时零售供应链上，前置仓模式再起波澜。
据晚点LatePost消息，8月22日，盒马正在上海重新试点前置仓模式，提供3公里30分钟内送达服务。而在2020年，前置仓被时任盒马CEO侯毅称之为“虚假的商业模式”。盒马始终盈利受困，每日优鲜在烧了140亿元后在2021年退市，2022年底叮咚买菜在实现盈利前，曾经三年烧了115亿。
与此同时，美团的“闪电仓”也开启了迅速的扩张。10月中旬的美团即时零售峰会上，美团高级副总裁肖昆表示，“预计到2027年，美团闪电仓数量将超过10万个，市场规模将达到2000亿元”。
所谓前置仓，前置仓是电商企业为了提升物流配送效率和客户响应速度而在靠近消费者的地方建立的仓库。这种仓库通常距离消费者较近，能够在短时间内完成商品的拣货、打包和配送。前置仓不需要独立门头，不需要精细装修等等。
业内普遍认为， 用户数（复购率）、客单价（毛利率）、履约成本，三者构成了前置仓模式的“不可能三角”。
如果电商平台为了提高用户数和复购率，可能会采取降价促销等策略，这可能会降低客单价和毛利率。但如果电商平台提高客单价和毛利率，可能会通过提供更高端的商品或服务，但这可能会降低用户数和复购率，因为不是所有用户都能负担得起高客单价的商品。反之，如果电商平台为了降低履约成本，可能会减少仓库数量或降低服务质量，但这可能会影响用户体验，进而影响用户数和客单价。
电商平台需要在这三个方面之间找到平衡点，以实现最佳的业务模式和盈利能力。这道难题，成了前置仓模式跑通的拦路虎。
百联咨询创始人、资深电商分析师庄帅分析称，如果将前置仓用社会化、平台化的思路而不只是自营模式来拓展和经营，并加大快销品等多种品类比重，甚至不经营生鲜品类，那么前置仓的单位经营成本不仅大幅下降，而且规模和利润率也有机会得到更好地提升。
这就是美团闪购“闪电仓”的经营逻辑。闪电仓由商家建仓，以快消、百货品类为主，200平方米左右仓均SKU高达4000至5000，24小时营业，仅做线上生意。商家借助于美团的后台数据系统解决库存管理问题，商家工作人员只需扫码取货，这样做到了最大程度的降本增效。
京东也在发力前置仓。
今年年初，京东零售集团定下的2024三大方向之一：内容生态、开放生态、即时零售，也被内部称为“三大必赢之战”。2023年的三大方向中，也有“同城业务” 。
2023年6月，京东集团成立“创新零售部”，包括七鲜、前置仓、技术研发和供应链运营四个业务部，主打线下和即时零售场景。
2024年5月，原业务线“京东小时达”“京东到家”整合而成升级为“京东秒送”即时零售服务。
2024年9月，京东旗下的生鲜业务“七鲜”在北京开出首个前置仓，并投入运营，第二个前置仓也正加紧建设，主打“最快30分钟送达”。
2024年11月1日，京东七鲜回应称，已与前置仓完成融合，始终坚持“低价”策略，坚持给消费者“又便宜又好”的商品和服务，没有刻意针对谁打价格战。
对于京东而言，前置仓和七鲜的融合与“击穿价”的上线，或许正是京东整合资源猛攻即时零售的新举措。
运力
即时零售运力的争夺则从“快”到了“精准”。
美团骑手组成的护城河仍然具有极强的优势。美团外卖与闪购业务共享同一套履约体系，通过复用外卖业务的骑手和配送体系，实现了即时零售订单的高效配送。
有媒体报道称，美团的小象超市构建了一个针对骑手的专门系统，在“骑手看板”上，呈现出骑手的实时状态，最显著的指标是准时率。小象超市除内仓负责人外，几乎所有的员工均来自第三方外包公司，美团方面较大议价权。
有消息称，小象超市需要客单平均价格在60元以上才可以覆盖运送成本，如果自有产品能够达到50%以上，然后客单价在60元，基本上就可以盈利。”目前小象超市起送价为39.9元，其自有产品“象大厨”系列有接近1000的SKU，覆盖烘焙、冻鲜等多种品类。
京东也呈现出了同样的趋势。搜狐科技在上海首家七鲜门店探访时，有配送人员表示七鲜的配送系统中做了甄别楼栋的优化。上海店每天的单量在6000-8000单，占总销量的30%。有配送员告诉编辑，每人每天配送的单量在50-60单，每单收入8块钱。这一价钱超过小象超市的6.5元。
随着即时零售市场从应急需求转变为稳定增长的零售模式，新入局的平台试图以第三方服务商的接入来“轻装上阵”。
抖音外卖与达达、顺丰同城、闪送等即时配送服务商合作，为商家提供了一种由第三方配送力量构成的“平台化配送”解决方案。但是目前看来，抖音本地生活团队正在放缓开城速度，进行精细化扩张，这或许是受制于仓配等履约环节的限制。
即时零售是大平台的新增量吗？
京东、阿里等传统电商大平台，都再次默默扩张。
阿里旗下，饿了么、盒马、淘宝形成了矩阵。饿了么主攻外卖，盒马主攻生鲜，淘宝小时达则负责填补剩下的部分。
今年7月，淘宝对“小时达”进行升级，淘宝给予其一级流量入口，将“小时达”业务提升至与“推荐”窗口并列的位置。并且新增物流配送运力，支持卖家提供更优质的近场零售服务。
今年10月，饿了么在年度峰会上发布了平台最新战略级项目——近场品牌官方旗舰店。通过品牌官方旗舰店，品牌商家将在即时电商的经营上建设更高效的品牌互动阵地。
不仅限于平台，品牌本身也在寻找新增长。美团高级副总裁肖昆透露，当前名创优品已在美团开仓500家，预计年内将超800家；屈臣氏在美团开设的闪电仓覆盖超过10个一二线城市，仓单产提升1.4倍。
有内衣连锁品牌老板告诉搜狐科技，今年是他们入驻美团闪购的第一年，通过该渠道成交的单量并不多，但这是新的增量，他们会继续做下去。
从财报数据来看，大平台的即时零售业务都尚未实现盈利。2024年第二季度美团新业务运营亏损为13.14亿元,较上年同期的运营亏损51.92亿元收窄74.7%,经营亏损率环比改善8.7个百分点至6.1%。
对于新业务分部业绩好转的原因，美团在财报中给出了如下解释，“美团优选运营效率提升，从而提升了件均价与商品加价率”以及“小象超市在商品、运营和履约方面取得显著进展，效率不断提升”。
阿里2025财年第一季度财报显示，饿了么的财务表现显著改善，使本地生活集团亏损大幅收窄，这一季度本地生活集团经调整亏损由上一年同期的19.82亿元减少至3.86亿元。
亏损之下，巨头利用原本的供应链优势寻找新增量，转攻即时零售的原因并不难推测。近两年，电商平台被卷入低价战漩涡，从上游供应商到下游经销的利润越来越透明，电商平台们急需新的战场。
商务部国际贸易经济合作研究院发布的《即时零售行业发展报告（2023）》显示，即时零售行业近年来保持50%以上的高速增长，2022年，市场规模已超5000亿元，预计到2025年即时零售市场规模将达到2022年的3倍。
而“外卖当做快递用”是会重蹈每日优鲜的覆辙，还是成为电商行业双11新的增长点，还需要更多检验。
双十一，美团为何静悄悄？
10月19日，京东宣布了今衫丛年双11的促销计划。 第二天，10月20日，天猫紧随其后也发布了双11的打折计划。 相比京东和天猫，苏宁甚至早在9月28日就宣布了提前启动双11大促。 此外，拼多多、抖音、快手、严选纷纷开始为自家双11造势。 相比各家的火热，今年美团的双11却显得格外安静。 相反，美团的竞争对手阿里，却在双11对本地生活服务持续加码。 10月21日零点，天猫双11正式开启。 支付宝首次设立城市生活狂欢节，增添「吃喝玩乐」的本地消费场景。 更早一些时候，同属本地生活竖吵服务的饿了么、飞猪推出「百亿补贴」计划，试图在双11这个窗口期寻找突围美团优势业务外卖和酒旅的方法。 面对阿里在双11主战场抛出的外卖和酒旅两枚「百亿补贴」，目前为止美团并没有太多动作。 淘宝天猫总裁蒋凡称，支付宝今年刚刚升级为本地生活数字化平台，希望借助这次双11可以强化服务方面的心智。 对于消费者来说是购物狂欢节的双11，走过十一个年头以后，对于阿里来说却多了几分边界探索的味道。 01 双十一无边界双11正在变得没有边界，从最早一期的5000多万到去年2000多亿，双十一的品类一直在拓展，边界在不断延伸。 如果说阿里的线上电商是有边界的，那么每年的双11就是一场阿里对于未来生态无边界的探索。 相比往年主要提供支付和金融服务以及底层的技术支撑，今年双11支付宝将成为本地生活的主会场。 支付宝商家数字化事业部总经理叶国晖称，对于消费者而言，双11找吃喝玩乐同城服务上支付宝就够了，10月21号到11月11号，来自饿了么、口碑、飞猪、淘票票、大麦的200万商家将参加5折狂欢活动，有90万商家实现全店五折。 以吃为例，160万餐饮5折起，40万外卖团购券2折起，星巴克、肯德基、麦当劳等大牌一应俱有，让消费者囤一次省一年。 还有华为、苹果新机同城零售30分钟送达，全国4000家影院剧场、全国十大航空公司、13万酒店随心住。 这并不是阿里在双十一第一次进攻本地生活，只是之前的主战场是饿了么。 早在2018年10月12号，依然是双十一前夕，阿里宣布饿了么和口碑合并，成立本地生活服务公司。 消息一出，美团股价应声下跌近6%。 随后，美团创始人、CEO王兴10月30号发内部信进行美团上市以后的第一次组织架构调整。 在战略上将以「吃」为核心，更加聚焦「Food+Platform」，组织架构调整为两大平台，两大事业群，两大事业部。 调整后的组织架构更集中于到店和到家两块餐饮相关的业务，而到店和到家，正是当年阿里借饿了么和口碑两大武器进行的主攻方向。 02 美团不跟双十一相比往年，今年不仅主战场从饿了么转变为了支付宝，阿里和美团的战事也一路从单一的外卖到家和酒旅到店，升级为了本地生活服务。 根据2019年阿里巴巴投资者大会数据显示，我国线下本地生活服务的市场规模约20万亿。 在阿里20周年庆祝活动上，CEO张勇宣布2024年财年目标——服务10亿用户、交易总金额10万亿。 在已经过去的2019财年，阿里年度活跃买家和交易总金额分别为6.54亿和5.73万亿。 本地生活服务是阿里线下线下融合，突破增长天花板不可缺失的一部分。 2018年的主力选手饿了么今年转变身份，从统筹全局变成针对美团外卖的前锋部队。 从8月份开始，就一直动作不断，试图突围美团在外卖市场份额的不断压制。 根据Trustdata的数据，2020年第一季度，饿了么及其旗下「饿了么星选」共计30.9%，而美团外卖的市场交易份额达到了67.3%。 同时，根据QuestMobile在2020年6月发布的数据，饿了么月活跃用户数为7661万，美团外卖为1.4478亿，是饿了么的近或纤樱两倍。 10月14号，双11前夕，饿了么宣布「百亿补贴」升级，从24城拓展到124城，品类从餐饮外卖拓展到本地服务全品类。 再加上另一个开启百亿补贴的飞猪，在支付宝这个主战场，阿里试图用「双百亿补贴」在美团的两大支柱业务——外卖和酒旅上突围。 但是目前来看，美团还在按照自己正常的营销节奏开展外卖和酒旅两大业务，这场双11「百亿补贴」大战，美团似乎并不打算跟。 一方面是百亿补贴究竟有多大效用还很难说，作为阿里集团军里的一员，饿了么在这场阿里商业集体军演里不能缺席，但是美团并不准备加入这种烧钱竞赛。 饿了么参加双11，从阿里生态的角度来看，一方面借此机会突围或者反制美团现有的优势业务，另一方面也是自我商业生态彼此协同的一场练兵和磨合。 据《晚点LatePost》报道，8月份饿了么开始进行组织调整，业务战略上，从「5050战略」到高质量增长，注重与阿里集团的协同；组织上，全国24个区缩编成7个大区，层级更扁平，从地方收权到「中央」。 这场补贴，对于饿了么不仅仅是阿里生态单元里的彼此流量互通，也是组织调整以后的一次组织协同能力的检验。 另一方面，美团自身业务的特点，也使得美团如果跟了可能会陷入烧钱拉锯战，并不能获得理想的实际业务增长。 相较于阿里双11的主角线上电商的业务模式，美团的本地生活服务多为非标准化的产品，且消费者的粘性较强。 以美团到家为例，其主要业务外卖，没有囤货性，消费者不会因为补贴从一日三餐变成更多。 餐饮消费领域属于「即时、高频、刚需」的特征，相比大规模短期营销活动，美团更擅长长期运营，提升竞争效率和消费者粘性。 比如在2018年，饿了么被阿里收购且与口碑合并后，总体市场份额大概在43%左右。 当时阿里本地生活公司总裁王磊在接受媒体采访时表示，「饿了么目前只有一个重点，就是夺回市场份额。 」「中短期目标就是市场份额做到50%以上。 」王磊认为，50%是竞争的分水岭，到50%之后，竞争的主动权就在饿了么手上了。 此后饿了么对美团发起「大理闪电战」，当年这场大战曾被看作是阿里扭转局面的战役。 但饿了么的补贴战对抢占市场份额并没有起到太大作用，其后，市场份额占比不断下滑，与之相反的却是中国外卖市场规模以及渗透率都在持续提升。 面对对手从已有市场里抢占市场份额的补贴竞争，美团一方面做好已有市场的用户体验和运营效率；另一方面去到三、四线城市，开拓市场份额，拉动需求端增长。 不断的把蛋糕做大，寻找市场增量，拉开竞争身位，提升竞争效率。 2019年6月王磊接受媒体采访时也改变了此前对市场份额的执念，「去年因为竞争，会更多看份额，今年我会看得更宏观，更多看整个市场的增长率。 」美团不正面竞争的时候，可能在宏观层面做长期运营，挖需求端的增长。 根据腾讯深响媒体报道，饿了么开启的「百亿补贴」，实质上一部分补贴费用由商家承担，相比淘宝商家，外卖便利店等实体店在房租、人力、食材三座成本大山下，可让利成本本来就有限。 苦补贴模式久矣的实体商家，似乎不太可能持续进行大额投入。 其次，百亿补贴还涉及到选品问题，对于外卖和旅游这两个SKU异常丰富的品类而言，百亿补贴的核心玩法之一「选品」策略很难直接平移，在电商行业被验证的打法能否在新的赛道发挥增加用户粘性、推动客群拓展的效果，存在很大不确定性。 虽然对于饿了么「百亿补贴」的效果，相关负责人称，「百亿补贴」可以为商家持续吸粉、增加用户黏性。 「从试运营效果看，参与百亿补贴的商家，订单增速较日常翻了一倍。 」目前来看饿了么外卖「百亿补贴」的选品主要集中在KA客户，比如麦当劳、肯德基等连锁餐饮品牌。 这些品牌对于饿了么和美团外卖市场占比拉开差距的三、四线城市，并不能够有扭住局势的效果。 另一方面，对于平台来说，集中的大规模发券，赢得了流量和眼球。 但是对于参与的商家来说，即使消费者囤了券，如果当时没有消费，后续消费的几率很低。 因为即使没有节日，每天也会有商家根据情况做优惠活动发券，消费者就会被新的优惠活动吸引走，领到卡包里的券早就不知道在哪里过期了。 对于线下商家来说，也要考虑这样一次性打完子弹的营销活动究竟值不值。 不止是商家要考虑，美团也在考虑。 03 下一个战场见根据2018年《第一财经周刊》对美团联合创始人王慧文和阿里本地生活服务公司总裁王磊的专访，双方都宣称已经做好了持久战的准备。 既然是打持久战，那么以美团目前的财力和资源就不会跟阿里在外卖和酒旅业务上耗费过多的弹药。 美团喜欢把钱花在刀刃上，从O2O团购大战到酒旅大战再到外卖大战，美团一直试图避免与对手陷入烧钱大战，认为一切用户体验都需要在「合理的成本结构」里谈。 比如2018年收购完摩拜单车后，在对共享单车的竞争上，它几乎停止了向市场投放新车，也减少投入更多精力去维修坏掉的车辆，因为只要比对手ofo「好一点就行」。 这样的策略也保证了后来面对青桔、哈啰等过了烧钱大战的共享单车玩家时，美团在共享单车上还有足够的投入预算。 虽然美团没有跟双十一，但是美团为同城零售的战场准备了充足的弹药。 据Tech星球报道，美团将推出一个名为「美团团节社」的新项目，主打本地团购特惠秒杀服务，该项目将于10月底以邀请制的形式对外开放。 在商品端，也有其他媒体接到多位产业带资深商家爆料，10月以来，美团招商团队在广东、江苏等地近期密切接触服装、鞋包、家居、家纺等类目的品牌商及产业带工厂，筹备布局实体电商业务。 美团的实物电商将采取类似京东自营的模式，品牌商入驻后，将商品送到美团本地仓库中，由美团骑手完成即时配送。 不止实物电商，社区团购领域美团也在布局。 早在今年7月，美团进行组织架构调整，成立优选事业部，社区团购升为一级战略。 在美团今年Q2财报电话会上，王兴也直言「美团会坚定地在生鲜零售领域投入足够资源，非常有决心赢得市场」。 不止美团，今年以来，包括阿里、京东在内的巨头，也都把矛头对准了同城零售。 2020年4月，天猫超市升级为同城零售事业群，打造以天猫超市和淘鲜达改造的线下超市为主，实现1小时、半日及次日达三种时效的「20公里立体生活圈」。 据《晚点LatePost》的报道，这一业务已上升为阿里CEO张勇重点关注的1号项目之一。 同月，京东成立大商超全渠道事业群，整合原有的京东超市、消费品事业部、新通路事业部、7FRESH和1号店，配合之前的「物竞天择」项目，依然是指向「半小时达生活圈」。 在起步较晚、资源有限的情况下做出关键决策这是以王兴为首的美团所擅长的。 正如王兴所说的那样，「你做得足够好，使自己立于不败之地，但这不代表你能胜，只有当你的对手做了愚蠢的事情，你才能胜。 」显然王兴带领下的美团并不准备成为那个做了愚蠢事情的对手，避开阿里的双十一主战场，美团不断的往同城零售输送弹药，试图在这个局势不明朗，还有京东、拼多多等众多玩家的战场上与阿里同台竞技。 一定程度上，这个战场的胜负也决定着美团和阿里在本地生活的胜负。 参考资料：华创证券：《后疫情时代如何看待无边界巨头未来空间》浦银国际：《美团点评-有限半径，无限覆盖》财通证券：《从双十一十年看中国零售进化史》第一上海证券：《一统中国城市本地生活服务领域的互联网电商平台》深响：“百亿补贴”真的能拯救一切吗？科技不吐不快：飞猪不足惧，美团必须防，携程守的住LateNews by 小晚：对话王兴：太多人关注边界，而不关注核心
靠卖会员赚117亿美元，亚马逊的“套路”京东阿里为何学不会？
文| AI 财经 社 陈芳
编辑| 孙静
三年前，叮咚买菜副总裁熊卫看到买京东会员送爱奇艺会员，觉得特别诧异。 “当时，京东会员比爱奇艺会员售价还低，这么干，以后还有谁买爱奇艺会员？这对爱奇艺就是一个损失。 ”
如今熊卫已经不这么看了。 他负责叮咚买菜的会员工作，目前已经与京东、携程、凯叔讲故事等多家平台达成了联合会员合作。
这几乎已经成为电商行业的通用做法。 李梅英是电商会员的老用户，她就发现最近电商推联合会员变得越来越多，“买1得N”的活动不断。 算下来，平均20元左右就能拿下一家电商平台全年的会员服务，与过去相比相当于打了1折。
在二手电商交易平台上，三四十元出售京东、唯品会会员的比比皆是。 卖家们声称，有专门渠道能拿到货。 有买家留下的评论：价格便宜、秒充，已经续费到2030年。
曾定价上百元甚至几百元的电商会员，为何变得越来越便宜？
买1得N，电商会员费低至十几元
今年双11期间，李梅英下的第一单是京东PLUS会员，标价149元一年的会员服务，折后99元，还送30元红包，也就是说消费者只需掏69元。 买完会员后，李梅英立即清空了购物车，总花费1500多元，最终节省50元。
“双11买的东西，就快把会员费赚回来了。 ”李梅英是京东的老会员，之前觉得会费太高，不值，中间断档了一年，这次看到有活动，才再次充值。
图/视觉中国
与李梅英比，田菁菁就精明多了。 作为家庭主妇，早就想买唯品会超级VIP会员的她，得精打细算，但199元一年的定价太高，即便是做活动也要129元。 犹豫不决的田菁菁最终在微博上发现，有人20元售卖唯品会会员，立即与对方做了交易。
后来田菁菁研究了一番，发现卖会员的生意还真行。 在二手电商交易平台上，有不少人在低价售卖会员，像唯品会、网易严选等年卡会员二三十元，京东、苏宁等年卡会员四五十元。 “我看了下，其中有不少是常年售卖的。 卖家说有专门的渠道能拿到货。 ”
AI 财经 社发现，在二手电商交易平台上，售卖天猫88VIP、京东PLUS、苏宁Super、唯品会超级VIP等电商会员的比比皆是。
作为老用户，李梅英发现电商会员做活动越来越多，打折已成新常态。 11月30日，京东PLUS年卡会员优惠后仍是99元，是198元定价的五折；苏宁Super年卡会员定价299元，打完折99元，还送优酷年卡会员；携程会员标价188元，做活动88元；每日优鲜年卡88元，优惠后66元。
这还是单独购买的价格，如果买扮蚂纯联合会员更低。 李梅英称，现在电商推联合会员变得越来越多，买1得N的活动不断。 比如双11期间，苏宁易购Super年卡会员99元，里面有万达电影、苏宁影城、优酷、芒果TV等七大超级生活卡，买电影最低19.9元，还能抢海底捞、云海肴的0元霸王餐。 京东买1得10，包括叮咚买菜、美团外卖、滴滴出行、必胜客等会员，限时优惠102元。
错过双11的高露，最近就在Keep上买了联合会员。 “售价148元，平均算下来一家21元，里面有我喜欢的腾讯视频、唯品会、酷我、蜻蜓FM等年卡会员。 ”
AI 财经 社发现，自2018年7月，京东与爱奇艺推出低至89元的联合会员以来，捆绑销售会员已经成为互联网行业的通用做法，低价并且“买1得N”是两大主要卖点。 最近，喜马拉雅发布一个123狂欢节活动，118元买1得10，这个“10”包含唯品会、优酷、叮咚买菜等会员权益。
“我今年还续费了天猫88VIP会员，里面有网易云音乐，有饿了么、优酷等厅咐，特别适合我这种吃着外卖听着歌看着电视剧逛淘宝的人。 ”李梅英如是说。
有流量就值？
从2015年京东推出业内首个电商付费会员算起，中国电商行业在会员付费上已经 探索 了五年。 目前主流电商平台均推出了付费会员，但会员卡的售价却在持续走低。
多位业内人士坦言，促销加“买1得N”等活动的推出，使得中国电商行业会员费整体在往下走。 以京东为例，最初会员费是149元，2018年升至299元、折后198元，到今年，活动期间已经降到99元。 这一现象在其他电商平台物戚上均有体现，天猫88VIP虽然仍是88元，但今年加入了网易云音乐会员权益等，也算是变相降价。
图/视觉中国
在消费升级的当下，电商会员的售价却没有立住，而且为什么会越来越便宜？
叮咚买菜副总裁熊卫告诉AI 财经 社，“我们自己开始做了后，反推京东和爱奇艺的做法，发现因京东便宜就不从爱奇艺买会员的，并不主流。 ”熊卫发现，购买者此前大多不是爱奇艺用户，但通过这种联合会员的方式，等于为爱奇艺带来了新增量。
目前叮咚买菜已经与京东、携程、凯叔讲故事等多家平台达成了合作。 熊卫称，与这些平台合作主要是为了换量，比如说京东给叮咚买菜倒10万会员，叮咚买菜也要给京东倒10万会员，双方的合作主要是基于流量考虑，“行业里联名会员都是用量结算，用现金结算的特别少”。
据熊卫透露，通过换量的方式结算，没有财务方面的压力，也不涉及口径问题，更容易操作。 “互联网领域稀缺的不是用户付了多少钱，而是注意力。 ”叮咚会员的活跃度是普通用户的2.5倍，如果获得一个会员的成本比2.5个新客的成本低，那即便是花钱买也是划算的。 更何况换量，还不需要花钱。
“谈的时候，我们一般会预估能要多少量。 假如京东给我们倒10万会员需要一周，那我们还可能要还一两个月，直到满10万会员为止。 ”熊卫说。
北京商业经济学会常务副会长赖阳告诉AI 财经 社，当前电商均面临着新客增长的瓶颈，热衷促销和“联姻”的背后，就是因为新客增长乏力以及拉新成本高。 “该吸收成会员的都吸收的差不多了，剩下的是价格敏感度大的，有活动购买的意愿才会强。 ”
Keep会员运营负责人郝云龙告诉AI 财经 社，将联合会员定价148元，也是其团队研究的结果，认为这一定价对用户比较有吸引力。 “联合会员中的12家企业，是我一家家谈下来的。 ”
据熊卫介绍，目前电商行业几乎放弃通过会员盈利的做法，大家都是通过会员做黏性，提高用户的购物频率，通过这种方式间接做盈利，而不是直接靠收会员费盈利。
京东方面称，无论是消费频次、用户质量还是消费黏性，京东PLUS会员均远高于非会员。 “电商行业已进入拐点，网购用户的数量和整体消费规模都在放缓。 未来企业必须挖掘存量市场，会员经济无疑扮演很重要的角色。 ”京东PLUS会员业务负责人孟春慧曾如是说。
这也是中国电商平台即便降价、打折、做活动也要做付费会员的根本原因。
没人再提复制亚马逊Prime
时间退回到几年前，各大电商平台都兴致勃勃地做付费会员，觉得能在中国复制亚马逊Prime会员的成功。 但如今平台方对会员业务的发展沉默不语。
一位电商上市公司相关人员坦言：“老板觉得会员这件事特别小，不值一提。 ”而两年前，付费会员曾被当成该公司财报中的一大业绩亮点，重点突出。
图/视觉中国
这背后是中国电商会员整体进展的不如意。 赖阳称，中国绝大多数消费者并不愿意办会员，觉得没有多大价值。 虽然平台们会强调自己提供了价值多少钱的权益，但消费者全部用到的寥寥无几，享用一半的都很少。
一些选择不续费的用户表示，作为曾经的电商付费会员，并没有得到应有的权益，感觉被骗了，最终并没有选择续费。 还有用户吐槽：“我想买的只有两三个，结果一下子塞进来十几个，好多完全没用。 ”“会员应该持续为用户提供价值，现在好多平台都把其当成低成本获客的手段，搞成了一锤子买卖。 ”
业内人士透露，中国电商会员的续费率普遍不高，例如某头部平台的续费率只有五成，这也是为何各大平台不愿意出来接受采访的原因。
AI 财经 社获悉，尽管电商付费会员已经推行五年，但目前各大平台的会员数并不高，大多在几十万、几百万量级。 即便是京东、阿里巴巴两大电商平台，付费会员在总用户数占比仅为个位数，这与亚马逊等国际电商平台截然不同。
据了解，截至2020年10月，京东PLUS会员数为2000万，在其4亿多的活跃用户中占比并不高。 阿里巴巴方面同样如此，截至9月底，88VIP和淘宝省钱卡的总付费会员数为3500万，与其8.81亿的总活跃用户相比，占比只有3.97%，且两家在财报中都没有提对营收的贡献度。
沃尔玛方面，山姆会员店今年三季度会员费158亿美元，对其总营收的贡献度超一成，为12%，且会员续费率超80%。 去年，山姆会员商店中国电子商务与市场部高级副总裁陈志宇在接受媒体采访表示，中国很多电商的付费会员制走偏了，“他们只谈会员总数量。 ”
“与会员量相比，续费率和用户的活跃度才是付费会员制零售的核心。 ”陈志宇称，山姆从不谋求大众市场，做太多市场推广会吸引来很多与品牌定位不匹配的用户。 这部分人最终失望后，很快会退卡。 而原来一些本来是会员的人，可能会因为没有享受到应有的服务而离开。
资深互联网人士张栋伟称，中国电商付费会员制的出发点与国外截然不同，几乎清一色局限于“价格优惠”和“服务优先”，在拉新、创收的压力下，很容易流于形式。 说白了，电商平台并没有弄清楚哪些钱是用户内心不想支付的。
有业内人士观察，美团刚上市时，曾提出要做类似亚马逊那样的Prime会员体系，但如今美团上市已有两年多的时间，财报里对此只字不提。 “主要是成本问题，怎么算都算不过来成本，推多了会影响财报。 ”
京东集团副总裁韩瑞曾坦言，京东PLUS会员如果从收入和支出来看，是远远入不敷出的。 阿里巴巴集团副总裁、天猫营运事业部总经理家洛则表示，虽然阿里巴巴很多业务靠数字指标推动，但88VIP是个例外，KPI考核最佛系，没有盈利预期。
“电商会员进展不顺利最核心的还是盈亏平衡问题，贴钱补贴用户容易，但如何持续下去，实现双赢最难。 ”熊卫分析说，欧美模式在国内走不通。 因为国内电商行业竞争非常激烈，很多企业以极低毛利运营，很难在增加用户粘性上无限投入。
赖阳举了个例子：中国物流费极低，5元的东西都能包邮，竞争激烈程度与国外完全不一样，谁会为了免运费成为会员？
（应采访对象要求，文中李梅英、田菁菁、高露为化名）
2022，零售行业的八大趋势?
基于我们对大零售、大消费、大社区的关注维度，我们列出了几个关于2022年商业趋势的关键词： 小而美、纵向一体化、品类奇点、盈利、嵌入感、主理人、生活方式提案、农产品品牌化，这也是未来一年我们持续关注这些领域的主要切入点。 城市风貌一个零售和电商、近场和远场、实物和服务、兴趣和搜索等以前泾渭分明的零售形态，正在朝充分交织、高度协同的“大零售格局”演变。 零售的本质是信息、交易和物流。 “大零售格局”出现的原因是，互联网依靠流量能力来聚合信息、撮合交易、提升流通效率的潜力已经发挥到极致。 接下来，通过技术整合协同不同的零售业态，以深入上下游改造供应链、搭建更坚实的流通体系，就成为要比拼的硬功夫。 阿里、拼多多、京东、美团在产业带、产地仓、物流仓储、农业和硬件技术领域的投资就源自于此。 例如新近动作频繁的美团，正在以本地生活服务领域积累的流量能力和即时配送能力为根据地，向社区团购（美团优选）、近场电商（美团闪店仓、美团买菜）、远场电商（团好货）进攻，“大零售”会成为美团未来十年的第二发展曲线。 以此观照，美团的老对手不再只是“饿了么”这样的餐饮外卖平台，而是阿里新组建的中国数字商业板块（包括大淘宝、B2C零售、淘菜菜、淘特等），以及同属于俞永福分管的生活服务板块和同城零售。 拼多多在布局的网络电商及社区团购，京东在布局的社区团购和同城零售（协同达达），都会成为接下来巨头们会交锋的正面战场。 与业态融合一体两面的趋势是，巨头越来越明确的边界能力和协同意识，比如交易平台和种草平台的合纵连横。 抖音立足推荐电商、补齐搜索电商、发力本地生活服务，加上其与每日优鲜的合作，以及快手与美团的战略合作，都属于立足流量能力、联合已有的供应链补齐交付履约能力的典型体现。 需要强调的是，大社区近两年以来强调的所谓“电商闭环”，并不是真正的闭环，而是“一套供应链供全网”的典型体现，例如抖音快速切入电商实物交易、卖电影票等本地生活服务，相当于给已经互联网化的供应商们开了个插件接口。 商业模式所以，阿里、京东、拼多多在供应链的长期投入，也会发挥越来越重要的价值。 阿里2021年底的组织结构大调整中，国内商业B系和C系的打通，也是为了充分释放其供应链优势。 零售加速融合背后，是一个新的消费格局正在形成。 我们关注的大消费格局，是一个包含了从人群需租数缓求、供应链、新品牌，到种草平台、交易渠道，以及物流仓储、数字化技术等基础设施的大行业。 这个行业正在呈现出从线上到线下、从流量到货品、从品牌到产业、从中国到海外的几个确定趋势。 销售链过去几年，电商平台推动下的新消费浪潮中，新品牌是主角，VC提供弹药，社区贩卖流量，头部主播扮演加速器，各垂直品类格局初定。 被验证过的品类中，一二名试图捅破品类天花板，三四名寻找新出路。 被证伪的品类中，如果一二名销量衰退，三四名也融资不畅。 品类格局初定后，纵向一体化会成为核心趋势。 一体化由两个要素驱动，一个是头部品牌通过自建产能、自控渠道往上下游走，另一个是头部企业加速进行数字化、智能化的改造，从而实现对产业从供应链到品牌再到交付的全链条协同，最终效果是产业的纵向一体化协同程度会加深。 Rio、蜜雪冰城这类公司的核心壁垒就在于其供应链价值，而非单纯的C端品牌价值。 比如，Rio的母公司百润开发的香精香料除了自用，还供应给百事可口、元气森林、农夫山泉和相当一批低度酒品牌，B端收入已经占到其总收入的10%。 这一波新消费浪潮中，跑出来的新品牌的头部效应、平台效应、盈利效应、出海效应，也会成为未来一年更明确的发展趋势。 泡泡玛特、完美日记、元气森林等头部公司已经开始从品牌到平台的探索尝试，频毕薯繁的投资和收购行为，上游供应链、研发的持续投入，就是这种体现。 一旦头部公司平台化，其纵向的产业整合、横向的边界拓展，就会带来更大的发展空间。 其产业链主角色，还会成为小而美品牌的最终资本归宿。 依靠国内供应链、渠道尤其是流量运营的溢出效应，头部品牌也注定有机会成为国际品牌，尤其是平台的大手笔加码，包括阿里调大将蒋凡、字节TIKTOK/Fanno齐上阵、腾讯投资Cider等跨境电商，品牌出海弊模能够享受到的渠道溢出效应，已经呼之欲出。 但这一切都需要建立在，品类已经被验证有品牌化的可能性的前提上。 因此，“品类思维”会再度成为我们接下来观察消费行业发展的重要思路，是单品出品牌，还是渠道即认知，哪些品类已经被证伪，哪些品类还在等待爆发奇点。 可以肯定的是，单纯的流量思维不再完全奏效。 我们需要再温习一下2019年Adidas全球媒介总监 Simon Peel接受MarketingWeek采访时说过的话：Adidas在过去这些年过度投资了看起来ROI更高的数字效果广告，而忽视了品牌广告。 这导致了的严重后果是：看起来更高效的广告投放，带来了品牌价值的大幅衰落。 在短期利益和长期价值之间，Adidas选择了短期利益，而这最后反噬了长期价值。 全棉时代一高管也说过类似的话：过去十年电商平台基本就是在消耗品牌效应，因为只是做交易做流量 。 拐点到来之后，内容而不是单纯的流量，对于品牌的介入程度会越来越高，大社区、大平台介入消费产业的路径也在发生变化。 一个体现是，内容和广告正在急速合流：阿里电商新一轮调整中，逛逛和淘宝直播被放在了一级位置，以巨量引擎为核心的字节系，不仅席卷了广告，而且试图通过平台角色，重新定义整个内容行业与广告变现。 小红书、B站这类手握高价值人群的社区，也重新将商业化重点放到广告、而非电商上来。 大社区介入消费产业程度加深的另一个直接体现是，“生活方式”会成为人群、平台、品牌参与的，带动品牌复购和用户关系的主轴。 小红书过去一年多次对外强调自己是个“生活方式平台”，并且越来越积极主动地介入到生活方式的造风运动中，借此向品牌证明其在消费领域的关键影响力，典型体现是露营和滑雪。 抖音正在尝试将“种草”列为主站一级入口，还推出了一个类似“小红书+得物”的独立电商APP，淘系电商的频道运营策略也在从直通车钻展思路转向生活方式提案化。 落实到具体的品牌和商业体上，其对内容的要求也变得越来越高。 这正是永璞创始人铁皮强调的，一个消费品牌会经历“卖货——生活方式——文化输出”三个阶段，所以一个消费品牌要同时具备“媒体属性、设计属性、广告属性”的原因。 线下商业正在蓬勃发展的主理人生态，也是大消费未来发展趋势的一体两面。 当大体量购物中心已经呈现饱和状态后，更加抵进社区的小型商业体和街区，就成为新的增量运营对象，而社区商业不管是在客流量还是品类偏好上，都更适合小而美的主理人店铺，而不是大连锁的效率型商业品牌。 这也是源野Regular、TX淮海等商业体过去一年受到关注的原因。 用The Boxx联合创始人黄维的话来说，以前的消费就是吃、喝，但现在的消费需要沉浸式、交互式、社群式，商业空间也需要从空间运营升维到内容运营和用户运营，概括来说就是把内容注入资产，以文化带动消费。 基于我们对大零售、大消费、大社区的关注维度，我们列出了几个关于2022年商业趋势的关键词，这也是未来一年我们持续关注这些领域的主要切入点。 一、品类奇点 过去两年许多的品类红利，是由流量红利+疫情因素叠加产生的。 宝洁等快消大厂出身的产品经理+流量操盘手+代工厂，小红书笔记+头部博主种草+头部直播间背书+信息流无限放量，一个新品牌由此诞生，核心业务模式是线上DTC。 多个新品牌解决同一消费者需求，便形成一个所谓风口的新品类。 这些被看重的消费者需求通常与疫情有关。 因为疫情居家需要解决饮食问题，方便速食、冷冻食品、复合调味料、预制菜等领域不断涌入新的创业者；因为健康意识的觉醒与重视，植物基、无糖饮料、功能性食品等开始向大众消费加速渗透；因为长期佩戴口罩，美瞳、眼影、功能性护肤等在化妆品销售中经历高速增长。 品类奇点同样也受益于国内最全的产业链结构、充分的产业链能力、以及疫情中工厂稳定订单的减少，也使得众多包含优质头部在内的代工厂愿意向新品牌开放OEM及ODM能力，甚至出现了一批由B端转C端的厂牌变品牌，与新品牌同在流量场中竞技。 但问题在于，由流量+疫情，在两个前提条件削弱乃至减退之后，来自VC的弹药提供也愈发谨慎，带来一系列连锁效应，品类红利能够维持的时间长短与稳定程度，与该品类的商业模式是否契合线上DTC这一业务模式的相关性愈发凸显。 这种相关性的起源首先在于C端市场对品类的接受程度，对于那些难以占据大众心智的品类，其产能及目标客群或将从toC重新回归toB；其次在于对C端消费者的渠道触达效率，无论是B2C还是S2B2C，无论是进入传统的线下经销渠道还是另起炉灶自建渠道，效率的优劣决定流通的走向。 最后，不同品类间的柔性挤压始终存在，性价比和便捷度、供应链的效率和差异化，即便在同一渠道中，也将发挥重要作用。 至此，在消费融资退潮之后，曾被热捧的各个品类发展方向开始分岔，被证实的品类或能继续推进，被证伪的品类则将面临市场空间在催热后的自然萎缩，并在这一动态过程中等待新的变量与时间条件出现以重回向上序列，是为品类奇点。 二、小而美 过去一年，多数品牌遇到了增长困境。 这背后，不仅仅是VC退潮、种草反噬、流量红利消退导致的，结合圈层化、用户共创、DTC等行业发展趋势来看，多数品牌确定的未来很可能就是小而美。 发现小而美前魅族高级副总裁李楠在多个场合提到过，他在2019年与时任阿里CEO张勇的一个共识，即现在电商平台的 GMV 大部分来自世界 500 强，但未来可能会有五千强、五万强。 最有价值的品牌会以十倍、百倍的数量增加。 唐彬森也提到过，未来的品牌格局应该是细分垂直、小众林立。 因为品牌解决的是细分需求，而不是底层需求。 他用了一个很形象的比喻是，中国把京沪高速修好了，基于京沪高速修建沿街基站，才是更有价值的事情。 除了元气森林和燃茶之外，元气森林的品牌矩阵还包括酸奶品牌北海牧场、能量饮料品牌外星人、果汁品牌满分、矿泉水品牌有矿等子品牌，并且通过投资手段将观云白酒、田园主义轻食、Never Coffee纳入到了集团品牌矩阵。 交个朋友也在依靠主播资源和渠道能力打造自有品牌矩阵，联合创始人黄贺认为，以后可能真正成功的品牌是N多个小的SHEIN，库存少、优化点很好、快反能力也很强，更重要的是有明确的盈利模型。 一个值得注意的结论是，如果新消费品牌多数会成为小而美的细分品牌，那么多数品牌就不会有VC期许的短时间、高倍率回报，除非是元气森林、逸仙电商、喜茶这类已经有绝对头部品牌、且有品牌矩阵运营能力的头部消费品牌。 从这个意义上说，新消费品牌的投资机会，确实已经给VC关上了大门，但急需品牌焕新和市值管理的老消费巨头已经发现了自己的机会，头部新消费品牌投资新消费品牌的现象，也还是会延续下去。 当然，每一个有盈利能力的品牌，会有更多机会选择，委身于巨头，亦或小而美，都是出路。 三、纵向一体化 小而美品牌之外，头部品牌会通过“纵向一体化”扩张实现对上下游的控制，进一步提高自身的竞争壁垒。 纵向一体化纵向一体化的一个方面是向上游延伸，品牌通过自建、投资等方式实现对上游供应链（原料、加工）的控制，以避免受到原料、产能的限制，提高产品品控。 比如，2021年蜜雪冰城、茶颜悦色分别成立农业公司是因为，应对新茶饮赛道产品同质化竞争的方式是产品创新，但这需要有充足的原料供应能力作为支撑，以保证采购和价格的稳定。 茶颜悦色另一个方面是在下游自建可控的销售网络。 自建线下渠道的目的，一方面是加速渗透到夫妻小店以及省下部分渠道费，另一方面是建立自己的产品测试渠道。 品牌在这个过程中也会通过数字化系统提高对上下游的管控效率，加深一体化协同程度。 有些生产企业也在利用自身的原料、生产优势，通过孵化、投资等方式向下游一体化扩张，获得产品深加工的高附加值。 四、盈利、盈利、盈利 所有品牌品类接下来一年要面临的核心问题，都逃不开“盈利”。 过去几年，新品牌借助资本撬动爆发式增长的模式成为常态，即通过短期流量驱动用户触达和GMV的快速增长，亏损40%、50%的品牌大有所在。 盈利模式但从2021年下半年起，随着新消费投资热潮的下降，VC数量在减少，投资也会越来越谨慎，完美日记、奈雪的茶、泡泡玛特这些新消费代表公司在IPO后估值回落的趋势也影响着一级市场的投资热情和估值考量。 加上流量红利逐步消失，“资本-流量”的增长模式失灵了，新品牌必须要有自我造血的能力。 经历了一波新品牌的伤害后，VC对于新消费品牌非常苛刻，如果GMV和ROI增幅过高，他们会担心你忽略了品牌建设，如果早期过于聚焦品牌建设，他们会质疑品牌的增速，除此之外，品牌最好还能有线下渠道能力，或分销网络体系。 对于一个刚起步的新品牌来说，品牌、销量、渠道简直是不可能三角，但这或许也可以窥见资本对于新品牌盈利确定性和长期发展稳定性的渴求。 一些曾经的明星细分赛道，由于头部公司的增速达不到资本市场的要求，非前三的公司很难拿到融资，甚至整个赛道无人问津。 消费品自然不存在零和博弈，只要是满足用户真实需求的品牌，服务好目标用户，就会有自己的生意，三五年后也会被资本看好，但前提就是新品牌要具备自负盈亏的能力。 总而言之，不管出于主动还是被动，资本与新品牌自身都会越来越强调盈利能力，关注复购率、ROI、转化率、获客成本等体现运营效率和运营质量的数据。 我们在2021年年底接触到的一些品牌都更强调复购率在GMV增长中的作用，强调现金流把控，卖一单就要赚一单。 五、嵌入感 以北京、上海、成都等为代表，中国的一线和新一线城市的城市建设已经结束整体规划和大规模建设阶段，进入到更为灵活的有机更新中。 和上一代追求一站式服务的巨型商业体相比，在有限的城市空间中，这些基于存量物业改造的新项目面积小，分布零散，广泛地嵌套于城市的不同社区之中。 “嵌入感”是老城存量物业改造带来的自然结果。 上海的越界陕康里位于陕西北路和康定路的交汇处，其核心建筑是一幢西洋风格的红砖大楼，曾经先后作为警察局、锡克族教堂、修理工厂和建材市场；紧邻新华里社区，上生·新所基于哥伦比亚俱乐部和孙科故居进行建筑更新。 存量改造这些嵌套在社区中的商业空间往往与附近的大型购物中心互为补充。 比如，武夷|MIX320紧邻中山公园商圈；成都的regular源野与伊藤洋华堂仅隔一个十字路口。 有别于传统的社区商业，这些新空间不仅要提供一种周边便利性，还要拥有吸引更广泛客流的能力，这需要他们在传统商业地产思路外找到新的解题思路。 北京的南阳·共享际以戏剧为主题，通过丰富的戏剧演出填充空间内容；上生·新所通过茑屋书店完成引流；regular源野则通过主理人业态的引入使其成为成都的热门地标。 “嵌入感”会继续受到来自更多维度的关注，一定程度上，它是新阶段中国城市规划整体思路的一个具象体现。 正如上海2040总规划在《营造多元融合的城市城乡》的章节中提到——约15分钟生活圈是实现宜居城市的重要途径。 六、主理人化 作为一个舶来词，“主理人”这个概念最早在潮流品牌中被使用，用于和大众服装品牌的管理者相区分。 在过去几年，随着消费市场的更新，在中国，主理人概念在更多领域被引入和使用，并受到普遍的认知和关注。 主理人品牌的核心是“自己的口味”，指向的是一种更风格化，更个性化的审美和体验。 主理人往往自带流量，在他们所在的圈子里拥有忠实的追随者。 新一代消费者对主理人品牌的追逐展现了他们在消费需求和消费习惯上的变化。 这种变化被商业地产捕捉，成为城市更新和空间运营中的新解决方案，成都regular源野是其中的代表。 在非一线城市，主理人成为小城年轻人们新的职业选择，也成为新生活方式的下沉通路。 二级市场管控越发严格的趋势下，在正在变化的分配机制中，主理人也有机会成为未来社会资本流向的方向。 与此同时，以姜思达为代表，对于内容行业而言，一批明星主理人的出现也提供了一种对于IP新的定义和解题方式。 在更广泛的消费和零售领域，无论是出于对消费者个性消费需求的回应，还是对自身建立更高粘性用户关系的要求，更具“主理人色彩”的品牌运营也会成为趋势。 这里的“主理人化”可以是更明确的产品风格、品牌价值观，也可以是以营销为代表的消费者沟通方式的改变。 它不一定真的需要一个站在前台的具体的人，指向的是一种人格属性更强、风格也更统一的品牌打造方式。 七、生活方式提案 “生活方式”是一个更高维的词汇，可以让品牌超越具体的物理属性的产品、品类，甚至品牌本身。 它最早代表一种“品味”和“阶层”的区隔，与消费文化结合后，指代的是一种有审美、有价值观的营销理念，天然能够带来较高的用户黏性，良好的互动关系。 1975年，美国学者威尔提出生活方式营销这一概念，它是企业通过对消费者心理、价值观、消费行为、视听接触的了解，让一群有着相同的支配时间和金钱模式的同质消费者产生一种感同身受、相互融合的认知并获得消费者自发性认同，创造出真正让消费者感动的商品的一种营销方式。 生活方式营销最早应用这一营销概念的代表企业是福特，它在1960年代前后推出了雷鸟、野马和翼虎等不同生活方式的汽车，此后迅速重回美国汽车领军企业。 在国内，随着种草达人、内容、社区在整体消费链条中扮演越来越重要，“生活方式”会成为人群、平台、品牌参与的，带动品牌复购和用户关系的主轴。 越来越多的品牌开始宣称自己是“生活方式品牌”，比如从内衣扩展到服饰的内外，以及从潮牌扩展到家居及童装线的Beaster。 摩登天空要从音乐公司升维到一家生活方式公司，借此与新消费产生更紧密的连接。 笑果一开始就直接把喜剧消费定义为一种生活方式。 一些品牌甚至可以借生活方式的走红而成功破圈。 比如露营作为一种生活方式兴起后，带火了Snowpeak等品牌，滑雪背后则是Burton、迪桑特等专业品牌走向大众的机会。 这当然也与消费整体供给过剩、消费主权意识越来越明显有关系。 品牌生活方式化，还能适应广告越来越内容化的客观要求；围绕一个核心人群形成横跨不同品类的供给，就是一个划算的扩张方式，尤其是在国内供应链的极度成熟的情况下。 八、农产品品牌化 农产品的品牌建设，长期受制于国内分散且缺乏规模化的生产体系，以及需求离散的消费市场。 这种两头分散的局面决定了农产品欠缺品牌建设的基础。 动摇这个强大结构的机会，来自于产业链下游零售渠道以及中间流通环节正在发生的变化。 它也是过去两年间加速发生的自下而上的产业变革。 在零售行业的自我迭代过程中，离散的农产品消费需求被电商、新零售商们汇聚起来。 基于这些需求，传统多级、分散的流通资源，也开始被打散并重新组合。 需求的集中、流通环节的缩减，为农产品自上而下地走向品牌提供了有利前提。 在这个过程，一部分农产品类别逐渐表露出了品牌化趋势。 例如山货、牛羊肉、水产等加工食品，以及水果这类商业价值高的生鲜农产品等。 它们能在流通变革的大环境下，优先迈向品牌化的原因是，其自身的生产供应链基础相对集中。 以坚果为例，目前国内在广东揭阳、浙江杭州等地已经形成有相当规模的坚果产业带。 它们不仅是原材料的汇聚地，也是销售相关包材、物流、人力等资源的集中地。 在需求被集中的大前提下，产业带的坚果供应商也获得了能够快速响应市场需求的机会。 它们不再只是作为产业链上的一个供给者的角色而存在，而是也开始具备有直面消费市场的能力。 当然，目前这种自上而下的农产品品牌化趋势才刚刚启动，它前面还有相当长一段路需要走，越到产业链的上游，各利益方之间的博弈关系越复杂，品牌建设的阻力越大。 但来自零售体系内部不断向前推进的自我迭代，为应对上游这些复杂利益关系提供新的解决方案。 它们所带来的不断集中和更加细分消费需求，成为未来一年上游农产品品牌建设的机遇所在。
