7月24日，2024年度游戏商务大会成功举办。游戏商务大会是ChinaJoy期间的重要亮点活动之一，大会由游戏产业出海发展论坛、游戏全球化论坛、游戏新产品暨IP交流会、可授权IP展示四个部分组成。本次会议持续顺应行业发展趋势，关注全球市场变化，深度聚焦游戏出海，围绕“拓宽全球视野，探讨游戏出海新趋势”这一主题展开对话。
活动现场
中国音像与数字出版协会常务副理事长兼秘书长敖然在致辞中表示，中国游戏产业凭借其深厚的文化底蕴和持续不断的技术革新，在世界舞台上赢得了高度认可，近年来一直在海外市场的发展保持着空前的活力。
当下游戏出海工作可总结出三个显著特点：一是中国游戏在海外市场的布局日益多元化，全球拓展取得了显著成效。二是中国游戏企业不断将中国传统文化与现代游戏设计理念巧妙融合，树立了中国游戏的品牌形象与精品标杆。三是技术革新正成为推动中国游戏产业进步的重要引擎，为游戏出海提供了强有力的支撑和保障。
中国音像与数字出版协会常务副理事长兼秘书长敖然
值得一提的是，当前游戏出海承受较大的增长压力，成本不断攀升，各种内卷的现象也输出到了海外，文化差异、缺乏本土化人才、地区汇率波动等固有问题依旧存在。面对机遇与挑战共存的发展态势，会上也提出了三点建议。
一是中国游戏企业应积极寻求与国际同行的合作机会，通过技术交流、市场共享、联合开发等方式，共同提升游戏产品的国际竞争力和市场影响力。二是要重视提高技术创新水平。三是游戏与传统的文化表现形式，虽然在各自领域内保持着相对独立的状态，但又无时无刻不在相互渗透、相互影响。我们有责任和使命，把中国游戏产业的海外出海之路越走越宽广，中华文化的国际传播力也将越来越强。
中国音像与数字出版协会副秘书长、游戏工委秘书长唐贾军强调，在内部战略需求和外部环境变化的共同驱动下，游戏企业的全球化之路迈入了一个崭新的阶段，出海战略也从游戏产业发展中，原本的“可选项”逐渐转变为“必选项”。
中国音像与数字出版协会副秘书长、游戏工委秘书长唐贾军
针对企业出海中几个关键问题，唐贾军谈了几点感想。一方面不出海就出局，产业的跨地域转移是促进经济发展的重要关键，现在的游戏产业，市场规模增幅减缓、人口红利趋于饱和，国内经营成本不断攀升，敦促着企业想方设法要破局。此外，要理解出海的全球化视野，站在一个更高层面，去看待世界的不均匀，看到这种不均匀带来的机遇。再者，要理解出海的战略布局，必须了解当地市场情况，选择核心市场、战略性市场、机会性市场和新兴市场，充分结合自己的出海目标，明确出海战略。二是针对出海中的内卷，要把握好创新与内卷的边界问题，创新需要竞争环境的刺激和推动，避免造成资源浪费和效率的降低。
本次会议也是行业内企业交流的平台，为更好地体现大会的功能价值，发挥自身资源优势，打通信息渠道，增加商务机会，现场特别设立了“游戏新产品暨IP交流会”与“可授权IP展示”两个专场，为研发企业提供展示产品的平台，方便发行企业深入了解产品，促进研发发行的深入交流，帮助中小团队和发行商互相匹配、互利共赢。据悉，可授权IP展示专场共收集85个可授权IP，包含影视、动画、漫画、网络文学、已出版图书等多个品类，阅文集团、爱奇艺、腾讯视频、B站、字节番茄小说等多家单位带来大量优质IP，用于授权开发。
面对火爆异常的拉美市场，游戏出海企业如何在这片蓝海中站稳脚步？
拉美市场因为人口红利和市场广阔被出海企业锚定为又一块“蓝海”，尤其是目前处于“不出海，就出局”的发展现状中，游戏出海企业保持优质的产品输出，做到精品化，稳定持续自我造血，延长游戏产品的生命周期才能在拉美站稳脚跟。 不仅如此，由于拉美地区的社交媒体极其受欢迎，渗透率超过50%，也说明了该地域属于强社交属性，也进一步说明基于用户的特点更容易创造出合适的游戏产品，对于市场和本地化用户的深入洞察不可缺少。 因此，想要吸引更多拉美地区用户关注，就必须提前准备，在本地化市场增加曝光，增长用户粘性。 茄子科技深耕中东、东南亚、拉美等海外新兴市场，在海外本地化资源和积累上有着独家优势，掌握着对当地文化、政策和用户的核心洞察。 在精细化运营方面，茄子科技依托旗下产品矩阵的弹窗、信息流等精准匹配潜在用户，进行游戏产品的有效曝光，深耕用户增长和留存。 同时，茄?科技不断强化?数据与AI技术在?告平台的创新效能，通过对?告平台系统的持续优化升级，提供从交付流量到交付效果的定制化服务，流量侧交付表现优异，?均处理?告请求达到10亿+量级，在许多地区成为仅次于Google与Facebook的第三?营销渠道，在游戏、电商、泛娱乐、?融科技等重点领域深度覆盖，服务客户增量空间持续扩张，有效赋能全球合作伙伴覆盖多元客户的?标，建?强?品牌形象，帮助游戏出海企业快速步入拉美市场落地生根。
所有的失败，最终都是人的失败演讲稿
过去十几年以来，基本上在整个中国互联网企业里面，受到争议最多的公司，受到争议最多的创业者，应该是非京东和我莫属，自从2007年我拿到第一轮融资(1000万美金)开始，到年底我们决定自建物流，之后市场有各种各样的质疑。 这么多年以来，市场上永远保持热度不变的就是对我们各种行为的讨论。
与消费者发生矛盾，是注定失败的
我可以用一句话来概括，过去十几年以来，我们一直不为外界，甚至不为我们的投资人股东所动，去改变我们，只要我们认为做的事情有价值，盈利一定不是问题。 我不相信在这个世界上有一种商业模式，为你的合作伙伴创造很多价值，为你的用户创造很多价值，结果你倒闭了，失败了。 如果是的话，那一定是我们执行出了问题，还是我们管理团队出了问题，并不是商业模式出了问题。
过去很多人失败的时候说，政策的变化，市场的变化，消费者需求的变化，技术的发展等等，导致了失败，都是瞎说，最终都是人不行。 举两个例子，IBM发现PC不赚钱，真正的应该是来自系统软件和服务，那个年代卖PC还是暴利，当IBM卖PC还处于暴利的时候，它已经发现了，所以向软件和服务进行转型，奠定了IBM又一个20年的辉煌的成功。 反面例子就是柯达，柯达传统相机的时候，柯达的老板说，在这个世界上，我只发现一种东西的利润比我们柯达更高，就是毒品。 说这句话的时候很骄傲，很自豪。
每家企业当你走向成功的时候，特别是到达顶峰的时候，后面就是下坡路。 所以，一个企业的创始人和管理者最可怕的是在顶峰的时候。 柯达是第一个发明数码相机的，(但)他自己产生抵触，不积极的发展，结果导致企业反而倒闭，是技术发生变化？其实是柯达的团队发生了问题，它的战略选择有悖于消费者利益。
这也是我反复强调的价值，你任何的选择，千万不要悖于消费者利益，一家企业的利益选择和消费者利益选择发生矛盾的时候，那注定是失败的。
我认为，不管在什么样的国家，什么样的社会环境，一家企业的失败只是因为你的团队不行，没有任何别的因素，其他所有的因素都是借口。 正是基于此，我们京东最应该关注的，最应该花时间，最应该不计代价去做的，也就是团队，你要花大量的时间。
破解传统物流模式：减少物品的流动
有一个基本的概念，就是现金流，一家盈利的企业可能会倒闭，一家亏损但现金流为正的企业可能不倒闭。 京东打造物流系统，我们前端为了给客户提供最佳体验的同时，后端也有很大的诉求，希望降低整个物流成本。
我们自建物流的时候，看到中国有一个巨大的机会，这个机会基于以下三个原因，第一，中国没有UPS，没有Fedex，所以给我们机会。 第二，中国的物流成本奇高无比；第三就是服务，中国过去多少年，快递发展虽然非常迅速，但服务品质比较低，加盟商和集团公司其实利益是违背的，二者利益不一致，加盟者希望收单多，因为快递公司给快递员结算，送件是义务的，收件才是赚钱的。 所以中国快递发展成加盟模式，给快递作为巨大的服务隐患。
基于这三点，京东物流模式又进了一步，京东做的不是快递公司，我们绝对不承认我们是快递公司。 三通一达也好，顺丰也好，它们追求的是如何让货物快速流动，所以导致网络非常的复杂；而京东的物流模式非常简单，就是从仓储送到消费者家里，点和点之间没有一毛钱的关系。 而且我们是仓配一体化，建的仓库越来越多，货物离消费者越来越近，货物移动的距离越来越短，速度越来越快，成本也越来越低，因此是一个正向循环，规模越大，物流越明显。
京东物流设计的核心是为了减少物品的流动，我们希望从工厂里生产出来，甚至还没有生产的时候，就告诉你，京东在36个城市有86个库房，告诉你给我们每个库房发多少货，从工厂拉到80多个库房去了，第二次搬运就是从库房搬到消费者家里去，再没有什么代理商、经销商，没有从这个库房搬到那个库房的繁琐程序。 因为我们搬运次数少，所以成本很低，因为直接到达终端消费者手中，所以运营效率也很高。
根据我们公开的财报，去年我们库存周转天数是32天，跟友商进行比较，他们的库存周转天数是70-90天。 大家别忘了，管理的难度是不一样的，他们做70-90天的时候，只管了1万种SKU，而我们管理的SKU数量超过200万。 他们平均的账期是140多天，意味着你140多天才能拿到钱，资金一年只能周转两次。 去年我们账期只有39天，意味着现金一年周转次数可以达到十几次，整个行业效率就起来了。
再看我们整个运营费用率，10.3%，如果抛除日用百货这些低端的，可能达到15-20%，还有技术带来的成本，如果把这些撇开的话，所有电子产品，我们全年的综合运营成本率大概只有8%左右，这是什么概念？中国现在两大家电，现在费用率是16-17%，我们只有8%，也就是我们比它低了50%，我们如何做到低价？如果用利润换低价的话，这个商业模式一定是不可持续的。
我只是要告诉大家，一家公司为什么会有亏损，你会有质疑，有时候虽然会害怕失败，恐惧，但终究还能够坚持，最后你会发现你的低价是来自于你的成本控制，你的现金流来自于你的效率更高，还有前端的用户体验，包括产品、价格、服务。 所以对于京东商城的物流，我们追求的是减少物品的流动，这是京东商城设计物流的一个核心的诉求点。
中国99%的电子商务部门都应该关闭掉
接下来讲一下这个甘蔗理论，就是有十节的甘蔗。 为什么京东就做得比较重，不愿意采取最轻的模式去做，其实也是基于这个十节甘蔗。 这个理论仅适合零售和消费品行业，本来是一个很小的小甘蔗，因为竞争者太多，导致行业竞争极为惨烈，所以导致甘蔗正在变短。 一旦行业不断有人出局，行业就趋于理性，电子商务行业终究会获得它的合理利润，甘蔗也会处于正常状态。
市场竞争规律导致每个品牌，每个行业的利润，短期来看今天长了，明天短了，长期来看，这个行业的利润和品牌利润是相对比较固定的，是一个合理的水平。 这就是市场竞争的好处，只要有竞争，你想赚暴利是不可能的，假如京东只有一家了，京东离死也不远了。
重要的是在甘蔗长度比较固定的时候，产业分工有十块内容，为什么京东越做越重，因为我们坚持认为，在这个产业里面，你做得事情越多，吃到的节数越多，有一天行业趋于理性的时候，你才有能力和资格去获取行业的最大利益。 未来我相信这个世界上所有的消费品行业，主要就两家，什么代理商，什么分销商，对不起，终究你们都是不存在，什么时候死不知道，死是必然的。
今天，大家都为了做电子商务而做电子商务，每个企业全部建立了电子商务部门，其实没用，中国99%的电子商务部门都应该关闭掉，所有的传统企业根本就不需要做电子商务部门，现在整个中国家电厂商都有电子商务部跟京东合作，自己开旗舰店，然后授权。 传统部门比如搞连锁店的，很苦很累，突然来一个87年的小伙子说我是电子商务专家，年薪200多万，弄一个PPT，跟老板说，只告诉老板一件事，我们要亏钱，老板害怕了，我们要是不做电子商务，后面就死了。 没问题，兄弟，亏钱是对的，你看刘强东不就亏了吗，所以导致每个企业都在建立电子商务部门，所以电商人一夜之间火了。
所有的传统企业、传统品牌，都要记住自己是干什么的，你们是做品牌的，你们要把品牌做好，把生产、制造、研发做好，有时不用看是线上卖还是线下卖，苹果关注线上卖还是线下卖吗？它只要把iPhone做好，总有人买。 只要把品牌做好，对线上线下统一对待，制定同等的价格，不应该弄个电子商务部来对接京东商城。
当整个产业基于理性的时候，这十节甘蔗将更加清晰，不管是传统品牌还是线上品牌，还是电子商务，还是传统零售，我相信都逃不过商业的自然规律，这个规律怎么来的？是市场竞争的结果。
关于战略管理问题
成本领先战略简介成本领先战略也许是三种通用战略中最清楚明了的。 在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。 企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚至可能经营属于其它有关产业的生意。 企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。 成本优势的来源因产业结构不同而异。 它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其它因素。 例如，在电视机方面，取得成本上的领先地位需要有足够规模的显像管生产设施、低成本的设计、自动化组装和有利于分摊研制费用的全球性销售规模。 在安全保卫服务业，成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和因人员流动性大而需要的高效率培训程序、追求低成本的生产厂商地位不仅仅需要向下移动学习曲线 而是必须寻找和探索成本优势的一切来源。 典型的低成本生产厂商销售近失业地或实惠的产品并且要在强调从一切来源中获得规模经济的成本优势或绝对成本优势上大做文章。 如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使价格相等或接近于该产业的平均价格水平就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。 当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。 然而，一个在成本上占领先地位的企业不能忽视使产品别具一格的基础，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其它竞争厂商的产品不相上下或可被接受时它就要被迫削减价格，使之大大低于竞争厂商的水平以增加销售额。 这就可能抵销了它有利的成本地位所带来的好处。 德克萨斯仪器公司（Texas Instruments，手表工业）和西北航空公司（Northwest Airlines，航空运输业）就是两家陷于这种困境的低成本厂商。 前者因无法克服其在产品别具一格的不利之处，而退出了手表业，后者则因及时发现了问题，并着手努力改进营销工作、乘客服务和为旅行社提供的服务，而使其产品进一步与其竞争对手的产品并驾齐驱。 尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。 产品别具一格基础上的价值相等使成本领先的企业得以将其成本优势直接转化为高于竞争厂商的利润；产品别具一格基础上的价值近似意味着为取得令人满意的市场占有率所必需的降低幅度还不至于冲销成本领先企业的成本优势，因此，成本领先企业能赚取高于平均水平的收益。 成本领先地位的战略一般必然地要求一个企业就是成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干厂商中的一员。 许多厂商未能认识到这一点，从而在战略上铸成大错。 当渴望成为成本领先者的厂商不只一家时，他们之间的竞争通常是很激烈的，因为每一个百分点的市场占有率都被认为是至关重要的。 除非一个企业能够在成本上领先，并“说服”其它厂商放弃其战略，否则，对盈利能力以及长期产业结构所产生的后果就可能像一些化工行业中出现的情况那是灾难性的。 所以，除非重大的技术变革使一个企业得以彻底改变其成本地位，否则小成本领先就是特别依赖于先发制人策略的一种战略。 成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。 成本不会自动下降，也会偶然下降。 它是艰苦工作和持之以恒的重视成本工作的结果。 企业降低成本的能力有所不同，甚至当它们具有相似的规模、相似的累计产量或由相似的政策指导时也是如此。 要改善相对成本地位，与其说需要在战略上做出重大转变，还不如说需要管理人员更多的重视。 许多企业失于从战略的角度充分理解它们的成本行为而不能利用改善其相对成本地位的机会。 企业的估价和按照成本地位采取行动时会犯的一些最常见的错误包括： 1、集中于生产活动的成本，别无他顾 提起“成本”大多数管理人员都会自然而然地想到生产。 然而，总成本中即使不是绝大部分，也是相当大一部分产生于市场营销、推销、服务、技术开发和基础设施等活动，而它们在成本分析中却“常常很少受到重视。 审查一下整个价值链，常常会得出能大幅度降低成本的相对简单的步骤。 例如，近年来电脑和电脑辅助设计的进步对科研工作的成本有着令人注目的影响。 2、忽视采购 许多企业在降低劳动力成本上斤斤计较，而对外购投入却几乎全然不顾。 它们往往把采购看成是一种次要的辅助职能，在管理方面几乎不予重视；采购部门的分析也往往过于集中在关键原材料的买价上。 企业常常让那些对降低成本既无专门知识又无积极性的人去采购许多东西；外购投入和其它价值活动的成本之间的联系又不为人们所认识。 对于许多企业来说采购方法稍加改变便会产生成本上的重大效益。 3、忽视间接的或规模小的活动 降低成本的规划通常集中在规模大的成本活动和（或）直接的活动上，如元器件制作和装配等等，占总成本较小部分的活动难以得到足够的审查。 间接活动如维修和常规性费用常常不被人们重视。 4、对成本驱动因素的错误认识 企业常常错误地判断它们的成本驱动因素。 例如，全国市场占有率最大的又是成本最低的企业，可能会错误地以为是全国市场占有率推动了成本。 然而，成本领先地位实际上可能来自企业所经营地区的较大的地区市场占有率。 企业不能理解其成本优势来源则可能使它试图以提高全国市场占有率来降低成本。 其结果是，它可能因削弱了地区上的集中一点而破坏自己的成本地位。 它也可能将其防御战略集中在全国性的竞争厂商上，而忽视了由强大的地区竞争厂商所造成的更大的威胁。 5、无法利用联系 企业很少能认识到影响成本的所有联系，尤其是和供应厂商的联系以及各种活动之间的联系，如质量保证、检查和服务等等。 利用联系的能力是许多日本企业成功的基础。 松下电器公司（Matsushita）和佳能公司认识和利用了联系，即使它们的政策与传统的生产和采购方法相矛盾。 无法认识联系也会导致犯以下一类的错误，如要求每个部门都以同样的比例降低成本，而不顾有些部门提高成本可能会降低总的成本的客观事实。 6、成本降低中的相互矛盾 企业常常企图以相互矛盾的种种方式来降低成本。 它们试图增加市场占有率，从规模经济中获益，而又通过型号多样化来抵销规模经济。 它们将工厂设在靠近客户的地方以节省运输费用，但在新产品开发中又强调减轻重量。 成本驱动因素有时是背道而驰的，企业必须认真对待它们之间的权衡取舍问题。 7、无意之中的交叉补贴 当企业在不能认识到成本表现各有不同的部分市场的存在时，就常常不知不觉地卷入交叉补贴之中。 传统的会计制度很少计量上述产品、客户、销售渠道或地理区域之间所有的成本差异。 因此企业可能对一大类产品中的某些产品或对某些客户定价过高，而对其它的产品或客户却给予了价格补贴。 例如，白葡萄酒由于变陈的要求低，因此所需要的桶比红葡萄酒的便宜。 如果酿酒厂商根据平均成本对红、白葡萄酒制定同等的价格，那么成本低的白葡萄酒的价格就补贴了红葡萄酒的价格了。 无意之中的交叉补贴又常常使那些懂得成本利用成本来削价抢生意以改善自身市场地位的竞争厂商有机可乘。 交叉补贴也把企业暴露在那些仅仅在定价过高的部分市场上集中一点的竞争厂商面前。 8、增值的考虑 为降低成本所做的努力常常是在现有的价值链争取增值改善，而不是寻求重新配置价值链的途径。 增值改善可能会达到收益递减点，而重新配置价值链却能通往一个全新的成本阶段。 9、损害别具一格的形象 企业在降低成本中万一抹杀了它对客户的别具一格的特征，就可能损害其与众不同的形象。 虽然这样做可能在战略上是合乎需要的，但这应该是一个有意识选择的结果。 降低成本的努力而主要侧重在对企业别具一格没有什么好处的活动方面。 此外，成本领先的企业只要在任何不花大钱就能创造别具一格的形象的活动方面下功夫去做，也会提高效益。 差异化战略所谓差异化是指要向顾客提供与同行企业不同的产品和服务。 这些差别可以存在于以下各个方面：品种、质量、包装、服务、交货期、品牌形象、技术独特性、性能特点、商业网络及其它方面的独特性。 它不仅能满足用户的需要，而且在一定时期内，同行竞争者也是难以取代的。 差异化使厂商生产的产品与市场上其他厂商生产的产品区别开来，这种区别来自消费者对产品的认知，它可以是物质形态上的差别，也可能只是消费者心理的某种感受。
