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原视频链接：
https://www.youtube.com/watch?v=4hjiRmgmHiU
https://www.youtube.com/watch?v=0fKYVl12VTA
文：Web3天空之城·城主
前言：
YC有一个精彩的创业学校系列视频，都是YC合伙人来讲述创业期的坑和痛点，每期都不长20分钟，但字字干货。最近有两期城主认为特别棒，需要整理出来和大家分享。
这两期分别讲述如何进行企业级销售，以及如何进行B2B产品的定价，都非常精彩，为面向企业客户的AI初创团队提供了言简意赅的企业销售入门和B2B产品定价策略。就城主所知道的，这实是比较宝贵的系统资料干货，值得所有刚进入B2B领域的团队熟读之。
和大家分享两个讲座的主要内容，以及全文+视频。
B站传送：【精校】初创公司的企业销售|YC创业学校 2024.7 中英 【中英】-哔哩哔哩】
https://b23.tv/EHc2R6P
在“企业销售”讲座中，Y Combinator的团队合伙人Pete Koomen分享了初创公司如何成功完成首批企业客户交易的关键步骤。作为Optimizely的联合创始人兼首席技术官，Pete以自身的创业经历为背景，深入探讨了从勘探客户到最终实施的完整销售流程。这篇讲座为技术背景的创始人提供了实用的战术建议，并揭示了企业销售中的反直觉教训，帮助初创公司在竞争激烈的市场中取得成功。
如Pete所说，尽管销售可能不是技术创始人最熟悉的领域，但它是一项可以学习的技能。通过掌握客户勘探、冷外展、产品展示、定价谈判和最终成交的核心技巧，创始人可以逐步建立起强大的销售能力，从而推动公司的持续增长。
销售是创始人不可替代的技能 ：
初创公司的创始人尤其是技术背景的创始人，必须亲自参与销售。产品市场契合度（PMF）之前的销售本质上是一种创业，需要创始人亲自探索市场、建立客户关系并反复试验。这一阶段的销售与PMF之后的销售完全不同，更需要创始人的远见和与客户的紧密互动。
勘探和假设 ：
销售流程从客户勘探开始。创始人应根据假设来确定潜在客户，明确他们的问题及产品能为他们带来的价值。Pete建议使用工具如Apollo和LinkedIn Sales Navigator来挖掘潜在客户，并通过行业名单和过滤标准缩小目标客户的范围。
外展策略与避免反模式 ：
外展的目标是引起潜在客户的注意并安排会议。Pete强调冷外展应避免模板化，而应手写邮件，保持简短、明确和个性化。他还指出，创始人要避免与不合适的客户浪费时间，特别是在初创公司中推销针对大型企业的问题解决方案时，应集中精力与具备预算和决策权的客户对话。
初次通话与资格审查 ：
初次通话的重点不在于推销产品，而是评估客户的需求、预算和决策权。通过提问了解客户的问题和购买流程，有助于避免浪费时间在不合适的客户身上。这一阶段的关键在于倾听客户需求，确保他们确实需要你的产品。
产品展示与个性化 ：
产品展示应围绕客户的问题展开，讲述如何通过产品解决这些问题。Pete建议将展示视为一个剧本，通过讲故事的方式展示产品的价值，而不是简单地展示功能。他强调展示的个性化设置，建议在展示中使用客户的实际数据和场景，使客户更容易理解产品的实际应用。
定价与成交策略 ：
定价是销售过程中最具挑战性的部分。Pete建议创始人通过与客户的对话收集数据，如预算和竞争对手的定价，逐步形成定价策略。他还指出，定价应大胆设定，即使感到不适也应测试市场反应。高价不仅可能推动客户更认真对待产品，还能帮助创始人专注于真正需要解决方案的客户。
成交与采购流程管理 ：
成交不仅仅是达成协议，还包括应对大公司的正式采购流程。Pete建议创始人在采购流程开始前了解客户的签字流程，并简化法律文件以加速成交。他提醒创始人要保持与客户的持续沟通，利用客户作为内部支持，推动采购流程顺利进行。
实施与客户成功 ：
最后的实施阶段至关重要。Pete警告创始人不要将实施工作推给客户，而是应主动管理项目，确保产品成功落地使用。通过与客户共同制定详细的实施计划，并将其作为内部高优先级项目进行管理，创始人可以确保客户的成功使用并提高续约率。
B站传送：【精校】B2B产品定价策略指南 | YC创业学校 2024.8 【中英】-哔哩哔哩】
https://b23.tv/Us9cBh2
在"B2B产品定价策略"讲座中， Y Combinator的合伙人汤姆详细探讨了B2B产品定价的核心策略和实际操作指南。对于初创公司来说，确定产品的定价往往是一个充满挑战的过程。创始人需要平衡产品的价值、成本和市场竞争，同时考虑如何让客户感到价格合理，并确保公司的盈利能力。
汤姆通过实用的例子和具体的步骤，帮助创始人理解如何基于价值方程来制定价格，避免常见的定价错误，并有效地应对竞争。他还强调了保持定价简单的重要性，建议初创公司以灵活和逐步调整的方式测试市场反应，并不断优化定价策略：
价值方程为基础的定价策略：
定价应基于产品为客户创造的实际价值。汤姆建议创始人与支持者一起详细分析产品的价值，如节省的成本、时间或增加的收入。根据这些数据，创始人可以将定价设定为客户从产品中获得价值的25%至50%。这种方法不仅为客户提供了合理的投资回报率，还能确保价格具有说服力，并支持试点项目的成功验证。
考虑成本并维持高利润率 ：
汤姆强调，定价不应以成本为基础，而应从价值方程入手。然而，创始人必须确保定价足够高，以维持合理的利润率，否则业务将难以为继。他还警告不要依赖初期的信用额度来忽视真实成本，建议初创公司保持警惕，以防未来因成本上升而陷入困境。
应对竞争与避免价格战 ：
当面对市场竞争时，汤姆建议创始人避免卷入价格战，而是通过差异化来增强产品的竞争力。通过在功能或行业细分市场中展示产品的独特性，创始人可以避免陷入逐底竞争，并确保在激烈的市场环境中保持利润空间。
定价结构的选择与销售渠道的匹配 ：
了解客户的支付习惯和行业标准，选择适合的定价结构（如每月固定费用或按席位定价），并保持定价简单。此外，定价策略将决定销售渠道的选择，创始人需要确保每份合同的利润足够支付销售团队的成本，并考虑销售代表的业绩目标。
试点项目与免费试用的策略 ：
对于试点项目，汤姆建议设定短期试用期，并以明确的成功标准来衡量效果。相比之下，更有效的策略可能是直接推动年度合同，并提供退款保证，以减少客户的犹豫，并将其转化为经常性收入。
定价调整与市场测试 ：
在早期阶段，创始人可以通过逐步提高价格来测试市场反应，并在成交率下降超过25%时评估定价的合理性。定价应随着产品的改进和市场反馈进行动态调整，确保公司在不同的发展阶段都能实现最大化的市场潜力。
初创公司的优势 ：
初创公司不应假装自己是一家大公司，而应利用其灵活性和个性化服务来吸引客户。通过直接与创始人联系、获得快速响应的支持，初创公司可以提供大公司无法提供的独特价值。
==全文：初创公司的企业销售==
我叫 Pete Koomen，是 YC 的团队合伙人，也是 YC 的校友。我是 Optimizely 2010 年冬季班的联合创始人兼首席技术官。在这次演讲中，我将逐步介绍完成首批企业客户交易的过程，通过重点介绍销售渠道中的连续步骤来做到这一点。这些步骤包括勘探、推广、资格审查、定价、交易和实施。
我将尽力提供大量战术建议和反直觉的教训，这些建议和教训是我在学习如何在 Optimizely 销售时学到的。我将重点介绍软件初创公司的企业销售，但这次演讲对于任何刚开始销售的创始人来说仍然具有广泛的用途，无论您的客户规模或销售的产品如何。
我为什么要做这个演讲？首先，我知道这方面有需求。对于我与 YC 合作过的大部分创始人来说，销售是他们最关心的问题。其次，我从经验中知道，销售是一项可以学习的技能。我的联合创始人 Dan 和我都有技术背景。我们知道如何制造产品，但不知道如何让人们使用它。我们通过反复试验找到了答案。这就是我今天要传授的第一个重要教训。
如果你是一家早期创业公司的创始人，并且正在制造一款希望其他企业购买的产品，那么你就有能力销售它。这是好消息。坏消息是，你可能是唯一一个有能力销售产品的人。也就是说，如果你一开始不能自己销售产品，那么很可能你就无法雇佣别人来为你做这件事。
现在，如果你和我们一样，你可能会想，外面有很多有才华的销售人员。雇佣一个这样的人不是比自己尝试更快吗？毕竟，这可能是你在担任设计师、律师或会计师等其他职位时会做的事情。问题在于，找到产品市场契合度之前的销售与找到产品市场契合度之后的销售有很大不同。PMF 之前的销售从根本上来说是一种创业。它需要远见和对客户的信任，以及大量的实验和与产品制造人员的紧密反馈循环。这是创始人的角色。
那么这是否意味着如果你是一个由技术创始人组成的团队，正在开发一款产品，你应该去找一个商业联合创始人来做销售？你可能也不需要商业联合创始人来销售。我曾与许多技术创始人合作过，他们后来发现他们在销售方面非常出色。在某些情况下，这让他们非常惊讶。
那么为什么呢？如果你是一个开发产品的技术创始人，你有几个优势会让你在销售方面占据很大的优势。首先，你是专家，既精通你正在解决的问题，也精通你正在开发的产品。其次，你有信念。你真诚地相信你的产品会解决客户的问题。专业知识和信念在销售中非常重要。对于那些错误地认为销售是一门充满心理诡计的黑暗艺术的人来说，这尤其令人惊讶。销售不是欺骗人们。销售的根本在于帮助人们解决问题，工程师们在这方面很擅长。无论如何，既然我希望说服你有能力销售你的产品，那么让我们来谈谈如何做到这一点。我们将一起经历一个典型的销售漏斗中的步骤。
首先，从勘探开始。勘探意味着寻找潜在客户。此步骤的输出是您认为可能需要您的产品的公司列表，以及您认为可能会购买该产品的特定人员。有很多工具可用于勘探，但在开始之前，您需要一个假设。销售假设是这样的：客户X有Y问题，我们的产品将帮助他们解决。一个好的假设通过明确您应该与谁交谈，使勘探变得容易。
例如，在Optimizely，我们的初始假设是这样的：中小型科技、媒体和电子商务公司的营销人员希望在他们的网站上运行A-B测试，但他们无法做到，因为现成的实验工具需要用户编写代码。Optimizely将使他们无需编写代码即可运行A-B测试。一旦你有了这样的明确假设，你就可以开始进行潜在客户挖掘了。
首先，确定可能受到你正在解决的问题影响的公司。一种方法是购买特定行业所有公司的行业名单，然后使用一些过滤标准来筛选这些公司并缩小你的目标名单。例如，在Optimizely，我们使用一种名为BuiltWith的工具来确定潜在客户是否在使用分析工具和JavaScript框架，因为这些表明一家公司相对成熟并且关心他们的网站。
一旦你有了公司名单，你就需要找到这些公司的合适人选及其联系信息。有一些工具可以让这一切变得更容易。该视频是在Winter 24批次期间录制的，当前批次中的许多创始人都在使用Apollo和LinkedIn Sales Navigator。
现在您有了一份潜在客户名单，即可能在您销售的公司购买产品的特定人员，您需要引起他们的注意。此步骤称为外展。外展的目标通常是安排与您的潜在客户会面。大多数创始人认为冷外展是实现这一目标的主要机制，但与潜在客户会面的最简单方法是让他们联系您。即使您打算使用销售主导的方法，您仍应尽一切努力来产生入站需求。
尽早并经常发布。创建技术内容，例如视频和博客文章，潜在客户可以在寻找问题解决方案时找到这些内容。构建人们可以分享的自助展示。找到您的客户经常光顾的在线论坛，并通过回答问题将自己确立为专家。做到这一点的方法不止一种，但你越善于吸引客户的注意力并让他们联系你，你的销售流程就会越高效。
顺便说一句，如果你的客户都参加行业会议，你也应该参加。想办法提前获得一份与会者名单，并提前安排大量会议。一旦你确定了你想要交谈的特定潜在客户，如果可以的话，先试着找一个热情的介绍人。在LinkedIn上寻找共同的联系人并要求介绍。发送冷邮件通常是吸引潜在客户注意力效率最低的方式，但如果你以正确的方式处理它，它仍然是有效的。从手写每封电子邮件开始。让你的电子邮件简短而切中要点，并明确要求。你还应该明确说明你为什么要专门联系每个收件人。电子邮件有内置的废品邮件过滤器，如果你的电子邮件看起来像是发送给了成千上万的人，它将被删除。
关于最后一点，有一条关于冷电子邮件的实用经验法则要牢记：只发送你自己会很兴奋阅读的电子邮件。如果你不会为收到即将发送的电子邮件而兴奋，你的潜在客户可能也不会。
在我们继续之前，我想花点时间谈谈我看到的很多YC创始人身上的一种特定反模式。许多创始人一开始会和任何愿意接电话的人交谈。这种方法的问题在于，它选择的是那些最容易交谈的人，而不是那些会成为好客户的人。所以，如果你不自律，你最终会浪费所有的时间去追逐那些容易交谈的坏客户。
我看到YC创始人总是犯这个错误，我理解。当你创办一家公司时，很难让人们注意到你。冷电子邮件是一种令人沮丧的苦差事。因此，你会忍不住去追逐那些愿意与你交谈的人，即使他们永远不会购买你的产品。这种错误之所以如此危险，是因为与糟糕的客户交谈会让你产生一种错觉，以为自己在取得进展，但事实并非如此。你会从那些认为他们在帮你忙的人那里得到很多很棒的产品反馈，但因为你实际上并没有在与需要你的产品的人交谈，所以这种反馈充其量是无用的，最坏的情况是适得其反。
在实践中，我看到创始人在两个方面犯了这个错误。首先，试图将企业软件卖给初创公司。如果你的产品解决了公司在发展壮大时才会遇到的问题，例如人力资源信息系统，那么试图将其卖给初创公司就是在浪费时间。但创始人仍然一直这样做，因为其他初创公司比忙碌的大公司高管更容易沟通。
第二种是试图自下而上地推广一种需要自上而下采用的产品。这有点专业术语，让我举个例子来说明。想象一下你正在构建像Notion这样的生产力软件。你的产品可以自下而上地采用，这意味着单个员工或团队可以独立开始使用它，而无需与公司内部的任何其他人协调。在这种情况下，与个人贡献者或他们的直接经理交谈是完全可以的。
但是，如果你正在为大型医院构建计费软件怎么办？为了让医院开始使用你的产品，你将需要许多不同的团队相互协调。因此，你可能需要CIO签署你的安全性和合规性。你需要他们的软件团队将你的产品与他们的内部系统集成。你需要医生在每次预约后输入计费代码。你需要他们的运营团队来管理收款等等。在这种情况下，与单个医生交谈是没有用的。你需要与CFO或CIO等高级领导者交谈才能达成交易。
现在，YC有一个倾向说你应该卖给那些即使不是好客户也会快速购买的公司。这是一个误解。你应该尝试寻找那些会快速购买的公司，但不应花时间试图向那些实际上不需要你的产品或不会成为好客户的公司销售产品。你需要找到有你正在解决的问题、有预算和决策权来购买你的产品的人。我们稍后会花更多时间讨论这一点。
让我们回到我们的销售渠道。你已经成功地让你的潜在客户接听了电话。在第一次通话中，你的工作不是推销你的产品，那是以后的事。在第一次通话中，我们只是试图做两件事。首先，我们试图通过弄清楚他们是否有我们试图解决的问题、是否有预算和决策权来购买产品，来评估我们的潜在客户。其次，我们试图安排后续电话进行产品展示。
许多创始人在第一次通话中就直接进入推销，从而面临困境。这些创始人犯了创始人销售中最大的错误之一，没有问足够多的问题。他们之所以犯这个错误，是因为他们误解了销售的运作方式。他们认为他们试图向其销售产品的公司是一个庞大的整体实体，认为销售过程是对抗性的，他们的工作是想出一个完美的推销方案来打破目标的防御。但除了一些二手车经销商外，现实世界中的销售工作并非如此。
在现实世界中，你几乎总是向个人销售产品，而不是向一个庞大的整体实体销售产品。这是个好消息，因为人比组织更容易理解。事实证明，这一点非常重要。在现实世界中，销售不是对抗性的。销售是深入了解客户的问题并帮助他们解决问题。优秀的销售人员会花大部分时间倾听，因为这是了解某人问题的最佳方式。他们会问各种各样的问题。
例如，是什么让你决定接这个电话？告诉我这个问题。你患病多久了？病情有多严重？还影响了谁？你如何量化影响？为什么你还没有解决这个问题？你为解决这个问题预留了多少预算？你的组织如何购买软件？谁做出购买决定？还有谁需要参与这个决定？
有时，当你问这样的问题时，你会发现你的潜在客户实际上并没有你试图解决的问题。或者他们有这个问题，但他们不太在意购买解决方案。或者他们没有任何预算或任何其他原因，导致他们实际上不会成为你的好客户。如果你这样做，那就太好了。你为自己和潜在客户节省了大量时间，可以将精力集中在更有可能购买的其他潜在客户身上。
另一方面，如果你的潜在客户确实有一个你可以解决的问题，那么你很幸运。你已经获得了向他们展示产品工作原理的机会。下一步是展示。大多数创始人认为展示是展示其产品的机会。根据我的经验，这样想肯定会让你的展示很糟糕。那是因为你在展示中的工作不是展示你的产品，而是说服你的观众，你可以帮助他们解决问题。我学到的一个有用的技巧是将你的展示视为一部精彩电影的剧本。一个伟大的剧本总是从重述主角是谁开始，也就是你的用户，以及她试图解决的问题。这是你展示你在第一次通话中倾听得有多好的机会。如果你的观众相信你了解他们的公司和他们的问题，当你谈论如何解决问题时，他们会认真对待你。
当你准备好展示产品时，不要带着你的观众进行一次功能之旅，从一个屏幕走到另一个屏幕，向他们展示你的产品能做的所有事情。相反，讲一个故事，准确地展示你的主角是如何解决她的问题的。这就是重点。精彩的展示实际上就像好故事一样。它们有一个流程，每个步骤都通向下一个步骤，您展示的每个功能都有明确的原因。它们通常会有一个或多个神奇的时刻，您会用某件事的简单或令人愉悦来让您的观众感到惊讶。
精彩的展示也会针对观众进行个性化设置。这是您使用在第一次通话期间收集的所有信息的地方。根据他们的公司量身定制展示。使用他们的徽标、他们的网站、他们的客户、他们团队中人员的姓名。您能做的越多，帮助他们形象化您的产品在他们的公司中将如何运作，就越好。
我给你举一个 Optimizely 早期的例子。当 Dan 和我开始构建时，我们与所有竞争对手预订了展示。他们每个人都使用了一个虚拟网站来展示使用他们的产品进行 A-B 测试的感觉。我们认为这真的很差劲。因此，我们花了数周时间开发一项功能，让我们能够轻松地在客户的网站上而不是虚拟网站上展示我们的产品。当我看到营销人员的眼睛亮起来，看到我们在他们的着陆页上更改内容时，我知道这一切都是值得的，而这些内容他们自己可能需要几个月的时间才能完成。
因此，如果你做得好，你的潜在客户和他们的团队将在这次会议结束后确信你能解决他们的问题。如果是这样的话，是时候谈谈定价了。我收到很多创始人的问题，问他们如何为他们的产品定价。事实是，没有一个简单的公式可以做到这一点。如果没有公式，你如何选择一个数字？好吧，幸运的是，你可以在这个过程的早期提出问题，这将使你的工作更轻松。
比如这个问题给你的公司带来了多少成本？有多少人负责维护你的内部解决方案？你解决这个问题的预算是多少？你在我的竞争对手身上花了多少钱？等到你有机会问这些问题后再分享你的定价是可以的。事实上，如果您的产品需要大量工作或定制才能实现，那么在您确切了解客户需求之前，您可能不应该报价。
无论如何，即使您事先问了所有这些问题，现实情况是定价在开始时需要大量猜测。我给初创公司的建议是，将您进行的每次定价对话都视为进行实验的机会，在实验中您可以测试价格点，然后从潜在客户对价格的反应中学习。在 Optimizely 成立初期，我们为只想刷信用卡购买我们产品基本版的客户发布了自助定价，以及需要您进行销售的企业计划。我们没有公布企业计划的定价，这让我们可以灵活地每次尝试不同的价格。
创始人最常犯的定价错误是产品收费过低，甚至免费以换取产品反馈。他们这样做是因为担心收费过高，认为这样会吓跑客户。然而，我了解到的最令人惊讶的事情之一是，当客户真正想要你的产品时，很难通过报出过高的价格吓跑他们。
例如，我记得我的联合创始人Dan在一次销售电话中鼓起勇气为我们的软件向潜在客户报价每月10,000美元。潜在客户最终将价格降至每月2,000美元，然后购买了。我们最初的报价是他们愿意支付的5倍，但他们仍然购买了。事实上，更高的价格可以帮助你弄清楚客户是否真的需要你的产品。
众所周知，Collison兄弟在Stripe开始时收取的费用比他们的竞争对手要高。他们无论如何都能卖出他们的产品，这一事实有力地证明了他们有所成就，并帮助他们专注于最迫切需要解决方案的客户。高价让客户更加认真。
这让我想到了关于定价的另一个重要观点。请记住，最重要的定价对话将在您不在场的情况下进行。您的潜在客户需要说服组织中的其他人您的产品值得您要求的价格。您可以通过向他们提供幻灯片或PDF单页来解释您的定价方式，从而使他们的工作更轻松。通常，最好包含产品概述和使用它的好处，以防您的潜在客户需要与不熟悉该产品的人交谈。
无论如何，一开始不要花太多时间考虑定价。选择一个数字，最好是一个让您有点不舒服的数字，并注意您的潜在客户的反应。让他们与您谈判降价是可以的。请记住，在您的前几次销售中，您是为了学习而优化，而不是为了单位经济效益。
既然您已经就价格达成一致，现在是时候完成交易了。成交不是一次谈话。从客户决定需要您的产品到他们实际购买产品的过程中需要发生很多事情。大公司，尤其是那些监管严格的行业中的大公司，都有正式的采购流程，通常包括安全和隐私审查、法律审查以及合规团队的签字。小公司没有那么正式，但你至少应该期望他们能和他们的法律团队一起经历一个红线流程。
我看到创始人在这个阶段犯下的最大错误是惊讶地发现他们认为已经完成的交易实际上根本没有完成，可能需要数周或数月的额外来回，甚至完全失败。现在，避免惊讶的方法是再次提出大量问题。提前询问你的潜在客户他们如何购买软件以及谁需要签字，这将让你清楚地了解你必须克服哪些障碍才能获得签名。
你应该在这个阶段尽一切努力快速完成采购流程。明确询问是否有像填写安全问卷这样的步骤，你可以提前开始并同时执行。并尽可能简化您的法律文件。我建议从YC Company Common Paper发布的开源模板开始。如果可以，请将时间表和工作范围从法律合同中删除，而是将它们放在订单或共享项目跟踪文档中。最重要的是，请记住，您的潜在客户（此时已成为您的拥护者）是您最大的盟友。您应该与他们保持不断的沟通，当您需要帮助解决某些问题时，您应该先询问他们。请记住，在您完成采购之前，他们无法解决他们的问题。因此，他们有很大的动力来帮助您实现目标。
现在您有了签名，恭喜您。现在是您的客户真正开始使用您的产品的时候了。这是实施，也是我们今天要讨论的最后一步。我将以此为开端。
创始人犯下的最大错误是认为实施是客户的工作。在 Optimizely，我们不止一次犯过这个错误。事实上，我们与对我们的产品感到兴奋的客户达成了六位数的交易，然后我们发现一年后，当他们需要续约时，他们没有使用 Optimizely 进行过一次 A-B 测试。这起初令人困惑。为什么愿意为产品支付如此高价的客户根本不使用它？
在这种情况下，直接原因是购买我们软件的营销团队无法说服软件工程团队帮助他们将其安装在他们的网站上。但真正的原因是我们没有做好工作。我们以为我们的客户是在购买产品，所以我们只卖给他们一个，剩下的就交给他们了。实际上，我们的客户是在购买问题的解决方案。从产品到解决方案所需的所有工作都是我们的责任。
我们学会了在销售过程的早期就开始向营销主管询问实施 Optimizely 所需的工作。我们在签订合同之前就开始与营销和工程主管一起制定详细的实施计划。事实上，如果我们做不到这一点，我们根本不会签合同。我们学到的诀窍是，通过项目管理，将客户实施视为我们公司内部高优先级项目。所以我们制定了一个共享路线图。我们确保每个任务负责人都会定期召开签到会议，让我们这边的每个人都对完成任务负责。只有当您的客户习惯性地使用您的产品时，您的销售渠道才会真正结束。当您达到这一点时，恭喜您，希望您拥有终身客户。
好吧，我们今天讲了很多，从潜在客户开发到第一次通话，提供出色的展示、定价、成交，最后管理实施。当然，关于销售还有很多东西需要学习，最好的创始人会尽可能多地了解这个话题。如果您想深入了解，我推荐 Peter Kazansky 的书《创始销售》。这是一个非常棒的资源。但就像创办公司过程中遇到的大多数困难一样，最好的学习方式就是走出去，亲自动手去做。所以，如果你只记得一件事，那就是开始吧。你会犯错，但只要尝试足够多，你就会找到方法，销售也会变得自然而然。很快，你就会发现自己获得了一种新的超能力。你会发现它不仅在吸引客户和收入方面很有用，在筹集资金和招聘方面也很有用。很快，你就会成为向新创始人提供此类建议的人。
==全文：B2B产品定价策略指南==
大家好，我叫汤姆，是 Y Combinator 的合伙人。今天，我将讨论创始人最常问我的问题之一，即如何定价。
创始人在进行对外销售时，通常会联系潜在客户，最终进行一次非常成功的销售电话。潜在购买者对产品非常感兴趣，并向我们询问价格。此时，我们往往会愣住，不知道该如何定价。
如果你没有在大公司工作过，你可能无法很好地衡量这些公司倾向于为软件支付什么样的价格。你可能会想起你上次购买软件时的情景，比如订阅 GitHub 或 ChatGPT，然后选择一个非常低的价格，每月 19 美元或每月 49 美元。对于那些花了两三个月时间打造一款产品的创始人来说，要求几万甚至几十万美元的融资会让他们感到非常不舒服，几乎无法一本正经地说出这个价格。
今天我要谈论的是如何制定价格并向客户证明这个价格是合理的。
这里有三个核心要素，其中最重要的是我所说的价值方程。这个想法是，你和你的支持者坐下来，那个人是那个真正喜欢你的产品的客户，也许认为它会解决他们最大的问题之一。你和这个支持者一起写下他们期望你的产品能为他们做什么，它会给他们的公司带来什么价值。这可能是节省成本、节省时间或增加收入。你必须一步一步地写下来，然后让客户质疑它，刺激它，并确保假设是正确的。因为最终，这是那个人向老板或首席财务官证明购买这份合同合理性的工具。
我们可以通过一个简单的例子来说明。假设你正在向一家拥有 100 名客户支持代理的大公司销售一种客户服务工具。每位客户支持代理每年的薪水为 50,000 美元，每位员工还有另外 50,000 美元的额外费用，可能是办公室、管理费用、健康保险等等。因此，每位客户服务人员的全部成本为 100,000 美元，而他们有 100 名客服人员，总客户服务成本为 1000 万美元。
假设我们告诉这位客户，我们有一种新的 AI 客户服务工具，可以减少 20% 的查询或该客户服务团队所花费的总时间的 20%。这意味着 200 万美元的潜在成本节省。通常，公司关心的是节省时间（即成本）、直接降低成本或增加收入。
一旦你确定了你所提供的价值，定价就非常简单了。我通常会选择你提供的价值的 25% 到 50% 之间的某个值。他们保留大约三分之二，您保留大约三分之一。
在之前的例子中，节省了200万美元，他们保留130万美元，您向他们收取70万美元，大概是这个数额。这对双方来说都是一笔好交易。这个人可以把它带给他们的首席财务官，并展示出非常好的投资回报。
这个价值方程的妙处在于它还为您提供了在试点项目中需要证明的成功指标。您可以去找客户说，让我们用团队的一部分人试用这个工具一个月。也许让10位客服人员试用一下，看看它是否真的能减少查询，然后让我们测量一下。只要它能减少20%的查询或节省客服人员至少20%的时间，我们就知道这个价值方程成立。如果指标结果稍有不同，可能只节省15%，或者表现非常好，节省25%，您甚至可以根据此调整定价。但是价值方程会告诉您在试点过程中需要证明的成功指标。
这是定价的第一部分，到目前为止，这是最重要的。如果您只是停留在价值方程上，老实说，您将获得80%或90%的定价。但通常还有其他几个因素需要考虑。
其中第一个是成本。您向客户提供这项服务的成本是多少？重要的是，您永远不要从成本开始。有些人喜欢做成本加利润定价，但最终总是以低估软件价格告终。成本永远应该只是一个缺陷。
所以您做价值方程，取三分之一，结果是70万美元。也许您的成本主要是OpenAI费用或类似的东西，以及AWS费用，这大约是20万美元。所以70万美元是您的合同价值，20万美元是您的成本，您就成功了。但是，如果您已经想出了一个价值方程，而您的份额只有15万美元，而您的成本是20万美元，那么您的生意就不好了。您必须以低于成本的价格定价，这是不可持续的。因此，您要么必须想办法展示更多的价值，要么改变您正在构建的东西。最终，您会完全退出这个行业。实际上，您应该瞄准80%或90%的软件利润率。
关于信用的简短说明。AWS、微软、OpenAI的人们向初创公司提供了大量的信用，您应该将这些视为现金成本。不要以为您会永远拥有无限的信用，这会完全搞砸您的利润。偶尔会有您想要以成本甚至低于成本定价的情况，但这是一个非常非常冒险的举动。通常情况下，创始人在军备竞赛中想要抢占市场份额时会使用这种方法，这是一种抢地盘的局面。这非常非常危险。你确实在打赌未来成本会大幅下降。尽管如此，随着大型语言模型（LLM）的发展，OpenAI和Anthropic等公司确实在大幅降低成本。因此，也许有人认为你现在可能想把价格稍微低一点，因为你知道你的利润率会随着时间的推移而提高。但老实说，这是一个非常冒险的举动。我建议初创公司真正努力保持80%或90%的毛利率。
因此，定价的第三个要素是竞争。你有你的价值方程，你已经计算了其中的三分之一，并且检查过你的成本远远低于这个数字。所以你维持着80%或90%的利润率，你的状况很好。但你有一个刚刚进入市场的直接竞争对手，他们的软件与你的相当，他们决定将价格降低一半。你会怎么做？这真的非常棘手。
创始人的第一反应往往是打价格战。因此，接受竞争对手提供的价格，然后以低于他们的价格出售。问题是他们会做同样的事情，以低于你的价格出售，然后你也会再次以低于他们的价格出售。这只是一场逐底竞争。因此，仅靠价格竞争实际上并不是一个成功的策略。你不想卷入一场商品产品的正面竞价战。相反，你想要做的是根据功能或价值将你的产品区分开来。这不能是同类比较。你的产品需要与众不同。
如果一个行业对一种商品产品的竞争非常激烈，那么这种产品基本上都是一样的，所有的利润都会被挤走。以航空业为例，基本上是一种商品，坐在飞机上飞越全国。航空业的平均净利润率为2.7%。这是一个残酷的商业环境，航空公司一直处于破产的边缘，因为他们一直在努力实现差异化。
现在我们已经讨论了三个主要元素，从价值方程开始，考虑到成本和竞争，我们将讨论确定价格甚至定价结构的其他技术。你想问你的支持者的另一个问题是他们如何以及以什么方式支付其他类似的软件产品？例如，他们习惯支付每月固定费用吗？还是按席位定价？还是信用？
我会真正探索你销售的行业，了解他们习惯支付的费用以及他们习惯的定价方式，然后选择他们习惯的定价策略。人们通常对完全不受限制的基于使用量的定价持谨慎态度，因此你可能希望对此设置上限。如果你能反映出他们习惯支付其他软件的方式，那么你会做得更好。
然而，当你选择定价时，最重要的是保持简单。过于复杂的定价会扼杀销售过程。一般来说，承诺的经常性收入，即每月经常性收入或年度经常性收入，比基于使用量的定价更可取。这是因为在经济衰退或放缓期间，你的收入至少在合同到期之前受到保护，然后你可以与客户讨论是否值得续签。而如果是纯粹的基于使用量的收入，那么在糟糕的月份，你的收入可能会下降，投资者对此非常谨慎。因此，如果可以的话，瞄准MRR甚至ARR。一种实现此目的的方法是先针对新客户采用基于使用量的定价，运行合同一两个月，看看他们的使用情况，然后提出通过批量折扣将他们转移到最低每月承诺。您可以看到他们平均每月使用15,000美元，如果他们承诺签订12个月的合同，则向他们提供每月12,000美元的固定费用，其中包括他们的所有使用量。
另一种方法是询问您的支持者，他们能够亲自签署多少金额，而无需获得首席财务官或法律团队的额外批准。因此，他们可能拥有高达15,000美元的签字权。这是一个很好的提示，您应该将试点价格保持在14,999美元左右，只是为了让它快速发展。
接下来，我想谈谈您是否应该在您的网站上公布您的价格，或者联系销售人员来制定企业定价。互联网上对此有强烈的感受，软件开发人员经常说他们只想看看价格，只想点击一个按钮并将信用卡信息输入系统。他们讨厌和销售人员交谈，质疑为什么必须和销售人员交谈。
问题是每个企业客户的价值方程都会有所不同。这就是为什么大多数企业计划都说联系销售人员。如果您随机选择一个价格并将其放在您的网站上作为企业合同，那么您肯定会浪费金钱。您会为一大批无法从中获得太多价值的客户定价过高，因此完全失去了他们。而对于那些能从中获得更多价值的人来说，您为这部分人定价过低。
因此，公司通常会提供一两个更便宜的计划，可能是个人计划和小团队或初创计划，其中包含大多数基本功能，但不包括企业真正想要的核心功能。您可以查看其他SaaS公司的定价页面，看看他们在企业计划背后都包含什么。通常是诸如SOC 2审计报告、单点登录、审计日志、合规性报告或保存在某些地理位置的数据之类的东西，个人和小公司并不真正关心这些东西，而企业却认为这些东西绝对重要，没有它们就无法生存。
这样，您就可以针对小型客户和企业客户制定不同的价格。有时，针对企业客户，这些额外的合规、法律、数据隐私等功能的价格甚至可能高达10倍。
我们接下来要讨论的是，了解您的定价策略决定了您的销售渠道。换句话说，在这个定价水平上，每份合同中是否有足够的钱来补偿销售团队或客户经理？一个好的经验法则是，新签署的ARR与销售人员的总薪酬（包括佣金）之间的比例约为5比1。例如，如果您每年向销售人员支付100,000美元的年薪，包括他们的基本工资加上任何销售佣金，即100,000美元的总薪酬，您可以合理地预期每年将产生500,000美元的新ARR。500,000 美元的新 ARR（年度经常性收入）可以通过多种方式分割。是500,000美元的单一合同吗？在这种情况下，每个客户经理实际上都在“捕猎鲸鱼”，他们试图每隔几个月就完成一份合同，可能一次只处理四到六份合同。
或者是25,000美元合同的20倍？也就是说，25,000美元的年度合同，每月约2,000美元，客户经理需要每月完成略低于两份合同，才能达到每年20份，从而获得500,000美元的合同。这种方式仍然可行。
或者您要求他们每年完成500,000美元的年度合同？最后一个例子，每年1,000美元的合同大约是每月83美元。您的销售代表每月必须完成42笔交易，这几乎是每个工作日两笔。这并不是真正的客户经理或外向销售团队，充其量，您可能有一个内部销售呼叫中心。当有人想买东西时，他们基本上会拿起电话，把信息输入电脑系统并回答问题。他们不再出去“捕鲸”，而是在“收割麦田”。
我要讨论的下一个主题是您是否应该提供免费试用或试点。一般来说，提供非常长的免费试用或试点是适得其反的，因为客户实际上并没有购买产品。因此，您要做的是将这些试点或概念验证保持在非常短的时间内，也许几周，也许四周，并根据我们之前讨论的价值方程制定非常明确的成功标准。
如果您真的有信心，更好的方法是从一开始就推动客户签署年度合同，但提供30天或60天的退款保证，并从一开始就选择退出。如果产品没有满足他们的需求，他们可以毫无疑问地拿回他们的钱，但默认情况下，它成为定期合同，您可以立即将其算作经常性收入。
我收到的另一个问题是，我们只是一家两三个人的初创公司。我们是否应该让更多人访问我们的网站，或者让更多人注册我们的 LinkedIn 公司账户，假装我们是一家大得多的公司，以试图吸引客户？一般来说，这不是一个好主意。你应该发挥作为初创公司的优势，告诉客户他们可以得到创始人的电话号码，我们24小时待命，随时解决问题。你肯定不会从 Salesforce 或 Oracle 等公司得到这些服务。所以，发挥你作为初创公司的优势。
总之，如果你真的不知道如何定价，而且你尝试过价值方程但行不通，老实说，选择一个与你的客户购买的其他软件类似的数字。每次你推销一个新客户时，将这个数字提高50%。从10,000开始，他们说是的，然后你得到了15个客户，再下一个客户，也许你会得到22,000。当你因为价格而失去超过25%的潜在交易时，你可能已经处于正确的范围内。
你不需要赢得每一笔交易。如果每一笔交易都马上成交，那么你的定价几乎肯定是偏低了。请记住，如果你的公司成功了，你一开始签约的这5到10个客户将是你未来五年收入的很小一部分。因此，开始签约并让交易顺畅进行更为重要。随着产品的改进，你总是可以提高价格。你可以添加新的模块，并将它们置于付费墙后面，或者向客户追加销售。因此，过早优化定价是一个很大的错误。选择一个数字，尝试销售它，并在前进的过程中不断试验。
随着公司的发展，成交客户和提高价格变得越来越容易，因为你的销售能力随着时间的推移可能会越来越强。你的主页上会显示所有使用你产品的满意客户的认证标识。除非你做错了什么，否则你的产品应该会随着时间的推移而显著改善。前两三次销售通常是你一生中最难完成的。所以只要成交就行了。
总结一下，任何定价都有三个非常重要的部分：
首先是价值方程。写下来，让你的拥护者挑战它，然后以你提供的价值的三分之一左右定价。所以客户保留三分之二的价值，你保留三分之一。
其次，考虑成本。除非你有一个非常好的计划来在短期到中期内大幅降低成本，否则确保你的定价不要低于或等于成本。
第三，如果该领域存在竞争，那么可能会陷入价格战，最终没有人能够从中获益。因此，与其与竞争对手正面交锋，不如尝试让自己的产品与众不同，选择一个利基市场，专注于某些集成或某些行业，并展示你的产品如何比竞争对手好得多，真正无可比拟。
这就是定价方法。感谢您的聆听。
阿里巴巴初创时期是如何吸引商户入驻的？
那时候国内的B2B或者B2C都还没发展起来，首先最重要的一点，是他赶上了这个形势。 其次，可以看看这个文章：马云现在是如日中天，但是在2000年之前的互联网江湖中，马云算不上什么大人物。 他的履历和他所折腾出来的那一小点儿动静，在那个轰轰烈烈的时代，显得不值一提。 1995年4月他在杭州创办的“中国黄页”网站，是第一家网上中文商业信息站点，在国内最早形成面向企业服务的互联网商业模式。 1997年底，马云和他的团队在北京开发了外经贸部官方站点、网上中国商品交易市场等一系列国家级站点。 1999年初，在北京互联网界没有闯出太大名头的马云，带着十几个年轻人和50万元砸锅卖铁换来的创业资本，回到杭州创办了阿里巴巴。 这些人当中，一部分是当初和他一起从杭州北上创业的伙伴，一部分是从北京“拐来”的。 为什么说是“拐”来的，是因为如果研究当初和马云一起创业的团队是怎么组成的，就会发现这些后来成为“十八罗汉”的人，在最初和马云走到一起的时候，显得非常偶然，随意性很大，基本上不太可能就此分析出一般人所期望的管理理念。 问起他们为什么会加入这个团队的时候，他们的回答让人大跌眼镜。 有人回答说，我在广告公司上班，去马云那里拉生意，后来生意没拉成，自己就入了伙了。 有人回答说，我曾经是记者，对马云的公司做过一些报道。 有人回答说，我当时喜欢泡聊天室，认识了几个马云在北京公司的人，他们邀请我来杭州创业，就来了……但是，就是这样一群看似“乌合之众”的年轻人，在杭州按照自己的方式画出了一个电子商务的大饼，这块饼和北京式的“摩天大饼”看起来完全不一样。 简单地说，阿里巴巴要做的只是一个平台，用互联网的力量减少商务成本，撮合生意成交。 从所有企业减少的商务成本中，阿里巴巴分享到其中的一块，成为它营业收入和利润的来源。 仓库？配送？采购成本？见它的鬼去吧，这些困扰电子商务人的问题统统跟阿里巴巴没有任何关系，这不是它所要解决的问题，也决不会成为它的负担。 这样的一种理念，在1999年1月，如果有记者去采访马云，一定会为这样一个问题烦恼不已。 “那么，您的阿里巴巴，似乎我们没有见到过已有的成功经验啊？”是啊，在B2C市场，我们可以学亚马逊；在C2C市场，eBay已经颇具规模；那B2B呢？如果可以，你可以选择去相信那时候还没有铺天盖地的IBM广告所描绘的世界。 只可惜的是，IBM只告诉你可以用它的产品解决问题，而没有告诉你如何用它的产品解决问题。 不过，基于对马云的了解，我们完全可以想象他的回答：“如果一个方案有90％的人说好的话，我一定要把它扔到废品桶里去。 因为这么多人说好的方案，必然有很多人在做了，机会肯定不会是我们的了。 ”马云有些独断的性格和他在这个团队中的威望，让他们一开始就选择了一条在美国都没有试验成功的道路。 结果，还用说吗？阿里巴巴1999年创业，到2002年开始赢利，它几乎以光速完成了中国电子商务历史上第一个不可能完成的任务。 而阿里巴巴创造的这个商业模式，使这家公司至今在B2B市场上没有遇到真正的竞争对手。 后来，马云提到阿里巴巴创业之初的商业模式设计的时候，喜欢说其实他的团队对于这一模式“内心深处的认同度却不高”。 说这话的时候，我觉得他的表情是得意的，我想他的意思也许是，认同度不高的地方才蕴涵着真正的商业机会。 这就是马云的思维方式。 这种思维方式帮助马云在1998年、1999年的互联网困局中脱颖而出，创立了一家中国最成功也是中国迄今为止在世界上最为人瞩目的电子商务公司，帮助马云一度成为超越比尔·盖茨、最为华尔街所看重的企业家。 而记住这一点，将帮助我们更好地理解马云所指挥的商业行为，和他所指挥的淘宝。 他，是不走寻常路的。 2002年，阿里巴巴开始赢利了。 2003年初，阿里巴巴成立了一个投资部门，当时正在销售部门的干将孙彤宇调入投资部门，和CFO一起开始寻找投资项目和机会。 这是阿里巴巴内部对于2003年前后公司关于寻找新的赢利点时情况的一种表述，基本上所有人的说法都是一样的。 除了一点——细心的人可能会发现，2002年阿里巴巴赢利一块钱，这是马云向全世界人民一而再再而三地强调过的，那么，在2003年初就成立投资部门，难道马云打算把这一块钱掰成几百万使用吗？“一块钱只是一种比较夸张的说法而已，也是一开始为2002年设立的目标，就是要赢利，即使只赢利一块钱，也是成功。 其实到2002年底，公司的赢利还是比较可观的，大概有7位数这么多。 “这笔钱要说做投资，也的确有些勉强。 不过那时候我们的想法是，阿里巴巴已经赢利了，而且发展趋势相当平稳，也是开始寻找新的机会和新的增长点的时候了。 ”阿里巴巴的高层如是说。 马云非常喜欢打牌，最喜欢打“三扣一”。 他还经常在自己家里开牌局，周末的时候招呼一群好友甚至是公司员工到自己家里热闹热闹。 所以，在一开始思考投资项目的时候，他曾经有过做棋牌类游戏网站的想法，但是后来因为家里的一位亲戚迷上了网上棋牌游戏，让马云放弃了投资此类网站的想法。 其他的选择，比如说那个时候已经开始兴起的房地产，如果那时马云把那些钱投在杭州做房地产的话，那现在的回报一定是非常非常可观的。 但是，与互联网不相关的产业，从来没有进入过马云的视野，也从来没有进入过阿里巴巴的版图范围之内，尽管几乎所有的高管们提到这一点的时候，都忍不住说：“如果我们做了房地产，那就赚大了。 ……不过，这钱，不是我们赚的。 ”一直以来在阿里巴巴内部都有一个共识，就是要坚持做与电子商务相关的产业，其他的行业即使诱惑再大，也绝对不会涉足。 这是一条基本原则，绝对不会动摇。 在事后试图去讨论和重组淘宝计划的产生过程，是一件非常困难的事情。 这个困难来自于答案的过于简单，简单到乏善可陈的程度。 “主要还是马云的灵感。 你也许会觉得这样的答案不够专业也不够正式，总得有多方论证、讨论和市场调查，才能确定这么大的一个项目投资。 但是，我说的是实话，有时候与其相信复杂的繁重的调查和研究，还不如相信一个商业天才的灵光一现。 ”阿里巴巴的高层说。 这个回答在一开始，并不是很有说服力。 一直以来，我们看到阿里巴巴成功的足迹建立在“在正确的时间做正确的事情”，而能够做到这一点，靠的就是领导层的预见性和决策能力。 而在看了太多商学院的案例和外企繁重的案牍之后，我们很难相信一家庞大的公司，一家如此受到华尔街重视的代表产业新希望的公司，在作出具有战略决定意义的决策的时候，没有经过调研，没有经过论证，就因为马云在东京的时候眯了一下眼睛，看到世界倒立了起来，回到杭州，就获得了全体高管的无条件服从。 这种情况非常令人怀疑，是马云在公司的权威已经到了这样一种程度，还是他的员工放弃了和马云的讨论？1999年阿里巴巴成立的时候，马云自己规定了一条原则，有任何怀疑和不同意见，都必须当面提出来解决。 这条原则已经被抛弃了吗？“不是这样的”，阿里巴巴集团首席人力官彭蕾对这个问题回答是，“一直以来，公司的任何决策的确都是共同讨论的结果，有意见我们都会提，会争吵甚至有吵得不可开交的时候。 但是，你不觉得公司在管理上有时候需要一定的集权吗？太民主反而会导致议而不决，贻误战机。 更何况，一方面，在过去几年中几乎所有的争论，到最后都以事实证明马云的正确而告终；另一方面，马云要进入C2C领域的想法，得到了公司内部一致的认同，高度一致。 至少，马云的陈述，很容易地说服了我们所有人。 ”“于是马云有一天突然说，让我们挑战eBay吧，你们说，好，让我们挑战eBay吧。 是这样吗？”回答是肯定的。 当然，如果你使用搜索引擎的水平足够高，你可能在网上搜出传说中来自阿里巴巴CTO一句软绵绵的疑问：“Jack，你疯了吗？你忘记eBay了吗？”那个来自西方的霸主不，没有人会忘记eBay。 只要经历过这10年的互联网历程，你就能体会到美国eBay曾经有过的高山仰止的江湖地位。 而在阿里巴巴进入这个市场之前，eBay旗下的eBay易趣在中国的C2C市场，也已经是一家独大，占据了90％以上的市场份额了。 和所有大公司在创业的同时也顺便创造一个神话不同的是，10年前eBay创立的时候，顺便创造的是一个温情脉脉的童话。 1995年，当时奥米迪亚正在为创立之初的GeneralMagic工作，同时他还在设计网站，想要帮助他的女朋友即现在的太太帕姆·卫斯理与其他Pez糖盒爱好者交换收藏。 这件事现在已经成为一段佳话。 不过这是一个事后创造的浪漫的企业史的开端，虽然迄今为止，美国eBay公司大厅里镶在墙上的展示牌都显示出对Pez糖盒的敬意。 奥米迪亚说，当时他和帕姆在欧洲度假的时候，帕姆买了一些Pez糖盒，回来后她开始在拍卖网上出售、交易这些东西。 奥米迪亚说他看见了“收集者对普通物品的巨大热情”。 事实上，奥米迪亚解释说他当时一直在想，网络可以开辟一个完美的平台，在这里人人都平等交易，由平台来定价。 他对拍卖并没有特别的喜好，但他觉得那是一种很好的实现物品固有价值的“市场机制”。 他编了一些软件，建立了AuctionWeb。 这个网站只是他以EchoBayTechnologyGroup的名义做咨询工作的网站的一部分。 但是当他去注册的时候，echobaycom已经被注册了。 “我就在那填表，那个时候想要拿到一个域名还得填表。 于是我说：‘嘿，我把它缩减一下吧。 eBay怎么样？’现在看来是个不错的选择。 ”奥米迪亚是这么回忆他的帝国创立由来的。 eBay最初出现在网上是在1995年9月，然后就迅速发展壮大。 1997年，eBay转变为一家真正的公司：它得到了风险投资，正式定名为eBay，物色到了一名首席执行官梅格·惠特曼——她后来曾在eBay易趣与淘宝竞争白热化的时候亲临上海督战——接下来就是IPO，那时候，正是互联网经济烈火烹油、鲜花着锦的时候。 eBay的发展速度之快是令人瞠目结舌的，用惠特曼的话说就是，坐着火箭发展。 2004年eBay的年收入达到33亿美元，增长速度比戴尔、微软和思科都要快，那一年eBay的“网络帝国”在全球拥有万用户，人数相当于德国和法国的人口总和。 “eBay已成为一种潮流。 它改变了人们对于‘废物利用’的定义。 也因为eBay，人们逐渐相信在互联网上陌生人之间可以建立信任。 而且eBay已经变成乐趣的源泉，比如，有人把出现圣母图像的烤乳酪三明治标价美元，还有人愿意把他的额头出租作为广告位，要价美元。 ”《今日美国》这么说。 在寻找eBay历史的过程中，有一句话值得注意，惠特曼说她在作出为网站制定规则这种重大决定的时候会依靠奥米迪亚。 “他在这方面很有天赋，”她说，“在作出重大决定方面面临困境的时候，我们会找皮埃尔。 这些事情不能由传统的市场调查完成。 ”这话是不是听起来很耳熟呢？是的，就在刚才，我们听到阿里巴巴集团首席人力官彭蕾说出了一句几乎一模一样的话。 第一个吃螃蟹的中国人除了eBay，马云所思考的领域在中国还有一个非常强大的对手，那就是1999年8月18日在上海成立，主营电子商务的易趣。 它的创始人邵亦波和谭海音都是上海人，更重要的是，这个班底几乎清一色地毕业于美国哈佛商学院。 上海人邵亦波自幼被人称为“大头神童”，如果以学习成绩来比较的话，他的学历和履历，足以让杭州师范学院英语系毕业生马云自惭形秽。 在海外待了将近10年的邵亦波已经被改造成了一个“假洋鬼子”，不过这个词在互联网热潮时代，再一次成为了一个褒义词。 “他喜欢西餐，英文说得比中文还好，家里的‘官方语言’是英语。 直到回国以后，他偶尔还读错字，与记者交流时，英文单词也不断往外‘蹦’。 ”这是当时记者对他的描述，不过这些小毛病在当时的中国人眼里，是一种洋派的象征，证明这个人是真正接触过西方文化的，第一批与互联网亲密接触过的人。 这样的人们，在那个时候，最能获得风险投资者的信赖。 他们的做派，中国人可能觉得别扭，但美国人看着顺眼。 邵亦波等人对西方文化认同并且运用娴熟，在他们成长的大部分时间，都在接触和吸收着西方的营养，这点在后来同eBay领导层的交往中显然非常有用，他让投资者觉得彼此相投。 邵亦波也没有否认，他的思维习惯“大半是中国的方法，小半已经是美国的方法”。 MBA毕业后，摆在他面前的有两个选择：一是15万美元的年薪和几乎是唾手可得的绿卡；一是负债9万美元，放弃绿卡回国。 邵亦波选择了后者，他说他想“做自己最想做的事”。 这是com热潮席卷全球的时候，热血沸腾的留学生们真实的想法。 也许没有报效祖国那么崇高的想法，但是机会在中国的想法，则是千真万确的。 回国前，邵亦波把自己所有的东西都拿到eBay上拍卖。 让他最难忘的是，一台用500美元买来的电视机，用过两年后，竟还在eBay上卖了550美元。 “这件事情留给我的印象太深了，我从中感觉到个人与个人交易的魅力。 它能给人的生活带来很大的变化，最起码给我的生活带来了方便。 如果我通过别的方式卖，价钱肯定要少30％—40％。 ”就这样简单，邵亦波定下了自己的创业商业模式——C2C。 在那个狂热的时代，邵亦波凭借在波士顿和高盛公司的工作经验及投资和金融方面的才能，很快拿到了40万美元的风险投资。 1999年6月，他带着这40万美元回到上海，创办了易趣——当时中国第一个C2C电子商务拍卖网站。 后来邵亦波直截了当地告诉媒体记者说，这个网站就是直接拷贝自美国eBay，不管是从网站、赢利模式还是收入结构上，从易趣身上都能找到eBay的影子，甚至邵亦波的经营理念也来自美国的eBay。 那一年，正是马云带着他的“十八罗汉”从北京回到杭州，用50万元的启动资金创立阿里巴巴的时候。 在以后的几年里，这两家电子商务公司，因为有各自专注的方向，一个在杭州，一个在上海，各不相干，埋头苦干。 不过，易趣的名声显然比阿里巴巴更大，也更受关注。 在网络正处于泡沫膨胀最疯狂的时期，1999年10月，邵亦波凭借火热的网络热潮，吸引了一笔650万美元的风险投资。 2000年1月，根据CNNIC第五次“中国互联网络发展状况统计调查”结果：易趣网得票数高居国内拍卖网站之首，易趣成为中国最受欢迎的拍卖网站。 之后，易趣网上都是这么介绍自己的——“中国电子商务的旗舰网站”。 2000年7月，易趣推出个人网上开店服务，短短一周即吸引5000多位网友“尝鲜”。 2000年10月，互联网泡沫膨胀到极限的时候，邵亦波再一次凭借中国第一个C2C网站的概念，利用“潜在市场”的“希望”，在美国、法国、韩国的资本市场上得到了2050万美元的融资。 这笔钱，帮助邵亦波在中国互联网最寒冷的时候安度严冬，并在各大网站苦苦挣扎的时候还能斥巨资做广告、做推广，将市场份额扩大到令人瞠目结舌的90％以上。 那个时候，在众多门户网站的数字领袖们面露土色的时候，邵亦波和他那个同样拥有哈佛商学院学位的漂亮妻子，仿佛就是那个寒冬中最绚烂的一道风景线。 那时候，如果仅仅是互联网的用户或者网络爱好者，凭借媒体的报道很难看到阿里巴巴在那两三年里都干了些什么。 马云用三个字很好地总结了那几年的历史：“练内功”。 不过，这两朵在中国电子商务领域各领风骚的双生花，到了2002年底和2003年初，走向了不同的方向。 那时候就有传言说，邵亦波之前融资得到的2050万美元已经所剩无几，前期中国互联网界流行的“烧钱病”的后遗症开始显现，赢利不仅遥遥无期，而且眼下的经营亦遭遇困难，易趣也不得不开始为生计做打算了。 2001年7月，易趣宣布网站开始对卖家登录物品收取登录费。 2002年9月，易趣开始对卖家网上商品成交后收取商品交易服务费。 然而，更可怕的一点是，其市场发展的趋势开始放缓。 2003年初，一项在上海进行的电子商务抽样调查显示，2002年以来，B2C(企业到客户)全国平均增长98％，B2B(企业到企业)增长50％，而易趣采用的C2C(用户到用户)只增长了30％。 无奈之下，邵亦波接受了一项将业务扩展至亚洲的eBay的注资建议。 而这个时候，刚刚开始赢利的阿里巴巴，因为有了闲钱，也因为eBay和易趣的合作，开始蠢蠢欲动。 在过去，易趣的发展好像阿里巴巴的平行线一样，两者并无交集。 但是，eBay呢？eBay来了之后怎么办？毫无疑问，eBay是一个庞然大物，即使它仍然像易趣一样，行驶在既定的行车线上，轻易不换道，但是开车的人都知道，当巨型货柜车以很快的速度从小汽车身边驶过时，它的重量和速度势必会对小汽车产生压力——因此，驾校的师傅们会告诉我们，在高速公路上驾车行驶，要避免和巨型车辆平行。 马云遇到的，就是这样一种情况。 问题是，巨型车已经进入车道了，电子商务的三车道上，留给马云腾挪的空间并不大。 马云说，在他决定要做淘宝的时候，eBay和易趣的合作已经发生。 不管之前易趣在经营上是否如业界传言的那样困难重重，都不能改变在当时这家网站一家独大的局面。 而它所面临的一切困境，叫好不叫座的难题，易趣没有能够解决。 马云和他的新公司也将最终面对。 更何况，eBay和易趣合作的未来如何，更是无论哪个“狂人”都不敢低估的。 一家世界级的巨无霸公司吞下了一个国家级的大公司，这样的场景，的确令人不寒而栗，在这个时候发起攻击，无论如何都算不得天时地利。 但是，马云毫不迟疑，他的团队全票通过，他们决定，既然没有地方躲避，不如抢在巨型货柜车加速之前发力，抢了它的道。 这种举动，看起来有点唐·吉诃德大战风车一样的疯狂。 但是，马云说：“我别无选择。 我发现那个时候我要开始准备防御了，而最好的防御就是进攻，所以我一定要做这个事。 ”而且马云强调，他防御的，不是eBay易趣，而是美国eBay本身。 eBay和我们是一样的“eBay和我们是一样的。 ”这就是那个时候，马云在阿里巴巴的经营步入正轨，可以抽出时间来思考整个电子商务全局的时候，突然想到的一个问题。 “电子商务是没有边界的，什么B2B、B2C、C2C，都是人为制造的界限，个人对个人的交易做大了，就是企业对企业的交易，企业对企业的交易量比较小的时候，也一样可以看作是个人行为。 如果说这个人为的边界现在还存在的话，那么我敢断言，5年、10年以后，绝对不会再有。 ”马云说他一直以来都非常关注美国eBay，他发现这个问世不到7年的公司，在线交易商品就有18万类之多，从价值1美元的磁盘到500万美元的飞机，应有尽有。 也许第一个在eBay上卖飞机的，的确只是某个有钱而又无聊的富翁在等待另一个有钱又同样无聊的富翁。 但是如果有一天，当做飞机的公司发现真的可以在网上进行交易的时候，相信eBay也绝对不会因为对方是一家公司，而拒绝其在自己的网站上发布信息。 这个时候，如果需要购买飞机的公司，恰好也发现原来在网上就可以找到飞机出售的信息……这样的一条交易链，和阿里巴巴所致力打造的中小企业交易平台如出一辙。 想到这里，马云感觉到了危机的存在，因为他得出了一个可怕的结论：eBay的平台，从架构上、思想上和阿里巴巴是一模一样的，“也就是说，用eBay的平台来做B2B，只是时间问题，”马云说。 “如果说我不采取任何行动，三五年之后等到eBay进入B2B市场，它的钱比我们多，资源比我们多，全球品牌比我们强，到那个时候对阿里巴巴来说，就是一场灾难。 当时的情况就有些像这样，我们拿起望远镜一看，看到有一个兄弟，长得和我一模一样，块头还要大很多，吓了一跳。 可是对方却根本不知道我的存在。 当时在eBay眼里，我们根本就什么都不是。 我觉得，这可以让我们占一个先手，eBay的漠视对我们来说是一个最好的机会。 ”在马云想到这一点的时候，eBay通过收购易趣，把手伸到了中国市场。 收购易趣带来的不仅仅是一个公司和一个团队，更有惊世骇俗的90％的市场份额。 而电子商务界流传一句名言，就是“大者恒大，小者恒小”，这条规则在C2C市场表现得尤为明显。 一般都认为，这就是“一家独大”的市场，不可能有两家三家平分天下、三足鼎立的局面出现。 易趣已经占得了先机，加上eBay的注资，钱也多，资源也多，品牌也强，那么马云又在哪里看到了有机可乘呢？“这根本不是问题，”马云说，“市场是会发展的。 当时中国的网民有8000万，可是易趣的用户只有500万。 OK，这500万用户是你的，剩下的7500万潜在客户就是我的机会。 2002年中国的电子商务市场还只是初级阶段，那个时候一切都还在变化之中，下任何断言都还为时过早。 唯一不变的是变化，这句话，可是写入阿里巴巴价值观的。 ”
初创公司的营销怎么来做？
转眼间来到一个新的初创公司有两个月时间，回顾这两个月时间，过的真快，也经历很多事情，在职场前10年经历了三家公司，做成两个从0-1的分公司，分析自己优劣势，发现自己在团队管理和团队营销方面见长，下面就我针对初创公司市场和营销如何来做，做个简单的分享：一、找好市场定位 不论产品和品牌都有自己特有属性，这时候要分析公司产品是解决哪些客户的需求问题？这些需求是否是客户急需解决的？客户问题是否有更好的替代性解决方案？想明白这些问题后，挖掘客户最终需求，这样就可以找到精准的目标客户，客户定位好了，接下来就是市场产品定位，产品应用是企业级客户，还是政府级客户，B2B,还是B2C，销售流程和环节，虽然行业不同，但是都大同小异，从接触客户，建立联系，挖掘需求，深入交流方案，谈判价格，到最终成交，项目执行完毕验收，尾款回收。 产品想要有市场，必须实在给客户解决问题，让客户感受到服务，进而形成客户认可，口碑效应。 二、找好自己角色定位 在团队管理里面，每个人承担不同角色和分工，要知道自己的 岗位对上下配合同事的贡献度在哪里？每天在工作时间内，高效利用上班8小时时间，提高工作效率，如果每个人都能有创业者的心态，把工作的事情当成自己事情去干，相信没有干不成事情，自己做自己的主人，从内心里认可所做事情，有共同的价值观，朝共同的方向努力，齐心协力做点事情。 三、想出去杀敌，先练好基本功 销售商战如练兵打仗，首先要练好基本功，练好刀枪棍棒，射击水平，这样到真是到战场上，才能有战斗力，不浪费时间，不浪费子弹。 因此从新团队组建初期就加强销售基本功的培养，从销售产品知识，销售流程，销售技巧，销售心态等开始进行集中学习培训。 销售不走出去，就等于等死，销售不练习好基本功，就上战场等于送死，从销售团队组建初期，就按照正规军的规范开始，打造一支能打硬战的精英团队四、品牌和营销渠道双管齐下 营销分为 销售业务推广 和 市场品牌推广 ，品牌是服务业务的，包括基础营销资料包装制作，对外品牌形象设计，对外媒体公关，对外市场活动推广（展会，论坛，发布会），品牌是为业务做服务，给客户以精神满足，产品业务是给客户物质满足，业务推广核心又是培养销售人才团队，加上合理绩效考核激励，让大家主动去做，培养狼性的企业文化，品牌和业务共同发展，互相扶持，双管齐下。
初创企业应该如何进行品牌宣传？
互联网时代，品牌更重要！
互联网时代的到来，很多人都认为品牌已经不再重要，产生了一些观念混淆，如：定位过时了；只要有技术就可以；只要做好产品就可以；品牌是结果，做好了销量，自然就有品牌。
也有人提出互联网时代就是做爆品等等，但我们看到，所谓的爆品，很多几乎一夜之间就消失了，但品牌却可以获得更加持久的作用，让企业的产品畅销、长销，高价销。
当然，品牌并不是宣传一下，炒作一下就可以的，需要系统的来构建和传播，还是非常专业的一门手艺。
那么，怎么做品牌？
第一步：打造品牌超级IP
没有品牌，那就要塑造和构建品牌，主要从两个维度构建品牌，第一个维度，塑造品牌势能，从品牌的话题能力，内容能力进行，将品牌人格化，塑造差异化的品牌价值，最终形成流量，赋予灵魂。 第二方面是整体的品牌价值体系构建，包含了品牌定位，核心价值等一套系统，让品牌具有可操作性和可视性。
第二步：场景化产品策划
品牌不是空洞的概念，是很现实的给产品赋能，给产品赋予灵魂。
互联网时代，产品是场景，是一种解决方案，因此，没有绝对的刚需，场景之下就是刚需，就是流量。
塑造场景化产品6大原则：
规则1：解决消费者痛点和痒点和兴奋点。规则2：产品和品牌调性具有高度相关性
规则3：产品产生稀缺性
规则4：让产品人格化
规则5：产品场景化
规则6：产品成为梦想的化身
第三步：用互联网商业模式驱动
传统营销，一定要大传播，否则没人知道，渠道也不接受。 互联网要发动参与感和分享模式，因此，商业模式是渠道的解决方案，能够快速落地。
第四步：自媒体为核心的全网推广
以自媒体为核心，做好产品或者品牌的推广。 如双微策划运营，头条号的整合推广和转化。 但自媒体为核心的推广，不是不需要其他的推广。
推广的目的是什么？
一定还是要实现转化，实现销售和回款嘛
新品牌的系统推广怎么做？我总结了4步完成全网推广。
第1步：平台搭建：你得先有一个网站及系统。
第2步：网站关键词优化
网站关键词优化的目的是什么？就是要做到网络关键词搜索能上首页，除了广告推荐的网站和链接，最好要排名第一。
第3步：网站SEO优化具体操作
1、站内优化内容2、优质文章
3、投放渠道细分
4、网络周边信息沉淀
5、关键词外链
6、持续更新
第4步，全网推广主要内容：共13个方面。
1.企业营销型官网关键词SEO优化2.B2B平台/垂直行业平台
3.分类信息网
4.博客
5.论坛/贴吧
6.互动问答平台
7.视频网站
8.文库平台
9.百科
10.社交网络平台
11.新闻源
12.自媒体平台
13.精准网盟广告/信息流广告
观点：深知精准营销创始人CEO
2018，深知精准营销将推出客户战略合作、深度服务计划，我们将在全国甄选5家优质客户（符合基本要求的企业），用一年时间实现1个亿的销售，2年时间对接资本，3年左右实现准IPO，深知负责全程整体策划、互联网商业模式设计，营销运营和资源导入，快速落地和达成业绩目标。
