身为行业翘楚的万科，少有只能吸取教训，没有经验可总结的项目。如果一定要编一本失败案例集的话，位于北京海淀区永丰产业基地的两个项目必定榜上有名。
这两个项目，一个建成了，就是全自持、只能出租的翡翠书院；另一个没有开工，最终以退地收场。
7月25日，这块退了的地重新出让，保利建工联合体胜出，89.01亿元的总价，在北京土地市场上虽然不是最高，但也足以名列前茅。相比于8年前的那次出让，多卖了40多亿。
2016年，上风上水的海淀永丰产业园有两块好地出让，开发商摩拳擦掌，备足了真金白银，誓言不胜不归。眼见要出地王，政府压力很大，不得不在竞买规则上做文章，于是设定了价格上限，规定触及价格上限之后，通过竞自持面积决定胜负。 在这个游戏规则下，万科胜出，但代价就是：两个地块100%自持。
不能卖，只能租。
2016年的楼市怎是一个“热”字了得，二手房业主动辄涨价十几万，不动产登记中心门口，还有黄牛倒卖产权过户的预约号。 房子不愁卖，对于开发商而言，地价不管多高，土地拿到就是赚到。
那一年北京“地少”。我们去查了一下，2016年全年，北京一共只出让了14宗住宅用地，7月之前甚至只有7宗，这也难怪永丰地块挂出之后，开发商有不计代价的热情与冲动了。
万科正是在这样的环境中杀了进去，以100%自持为代价胜出。万科自己拿下的是18号地，19号地则联合住总一起拿下。两块地总共花了109亿
尽管当时气氛已经烘托到了，但 100%全自持、只出租、不能卖，还是令全行业侧目，甚至怀疑。
不过，万科当时到是洋溢着乐观情绪。在资产价格上行的周期里，只要资产到手，其他似乎都不是问题，想办法“创新”就是了，办法总比困难多。
当时的万科没有意识到，在这两块地上，他们的对手不是市场，不是竞品，而是“规则”。
100%自持，不能销售，意味着没有销售回款平衡项目现金流，前期是净投入，如果走传统的租赁模式，回报周期可能长达几十年，甚至几十年后还不能回本，再算上这期间的资金成本，如果走传统持有租赁模式的老路，亏损的命运是注定的。
万科是善于创新的。刚拿完地，他们就拿出了一套方案，当时被称为“众筹”模式。 永丰比邻西北旺，那是中国互联网大厂的“圣地”。万科最先想到的办法，就是和这些企业合作，邀请他们在前期出资开发，定向用于日后他们员工居住，企业再从员工手中回收租金。这样，既能够回笼资金，又避免了产权切割和转移。
万科曾经尝试在签订租赁合同时间一次签2~4个10年的周期，这样实际上就接近了40年的期限。在这种模式下，产权没转移，也没分割，通过合作的方式，等于可以收回20~40年的租金，再平均到每一年的财务报表上，还是能够算得过账来的。
能和互联网新贵金主们平起平坐谈判的开发商，当时也确实只有万科。
就在万科认为创新可以解决问题的时候，它很快将会感受到来自“规则”的杀伤力。
这套方案在市场上传出消息后不久，《关于本市企业自持商品住房租赁管理有关问题的通知》（下称《通知》）下发。 《通知》要求，企业自持商品住房应全部用于对外租赁，不得销售。同时明确，企业持有年限与土地出让年限一致，对外出租单次租期不得超过10年。
一个《通知》，就堵死了这份创新方案中所有的通路。
我们相信，当时的万科是有苦说不出的，因为在他们拿地的时候，还没有这个《通知》。但是， 没有人有勇气和规则的制定者去争论“法不溯及既往”。
创新方案的通路堵死了，万科只能回到传统模式上，一套一套房的出租。万科在18号地上做起了翡翠书院，实话说，品质相当不错。但是，成本倒算回来的租金也十分惊人，每月一万大几千元的租金已经逼近甚至超过了月供。因此，几年下来，出租率算不得理想。
在这个模式下盈亏平衡太难了。 2019年入市租赁以来，这个项目公司不乏亏损，到拿地7年之后的前8个月，终于有了不到800万元的利润。
能把这么难得项目做出利润，万科也是着实不易。
和住总合作拿下的19号地就完全是另一个命运了，眼看万科的创新方案通路被堵死，也没有其他空间和可能，住总难以想通还有什么模式可以维系100%自持，选择了退出，因此19号地只能由万科独自担当。
事实证明，被规则堵死所有通路之后，即便是优等生万科也扛不下来。于是， 当项目自身也开始面临现金流压力的时候，万科选择了退地。
如果故事到这里结束了，那么，会是一个双输的结局。万科输了，多年以来的资金成本，不能平衡的财务报表，注定是亏损退出的结局。出让一方也输了，因为59亿元的土地出让金要尽数退回，这也是真金白银地从兜里向外掏钱。
出让方还要面对重新出让的风险，如果卖不掉，或者卖得比8年前便宜了呢？
然而，这个风险只停留在理论上，因为土地出让方，既是市场里的卖方，还是规则的制定者。规则可以修改。
万科折戟于100%自持，现在，同样一个地块，同样的规划条件，不自持。
一个规则的变化，注定两任地块主人命运的分野。地买了，房子能不能卖，是关乎生死存亡的大问题，但开发商不能做主。
8年之前，在触达44亿元的价格上限之后，竞价停止了，不计代价想要拿下地块的开发商开始不断推高自持比例，及至万科住总联合体报出100%自持，一切偃旗息鼓。8年之后，竞价上限变成了103.2亿，挂牌价也涨到了86亿。这一次，没有人触达价格上限，保利建工联合体89.01亿的价格，溢价率只有3.5%。
用不了多长时间，保利建工联合体的项目就会入市销售，指导价是9万元/平方米。 尽管大势不佳，但永丰仍是北京楼市最稳定的板块之一。一众优秀项目将会成为竞争者，而且指导价多在8.3万/平方米左右。
这些竞争者中不会包括在地理上距离不远的翡翠书院，因为翡翠书院只能租，不能卖。否则， 永丰会多一个标杆。
其实，万科没有什么需要反思的，在项目操作的层面，它无法主宰自己的命运。它引入了当时万科最好的产品系之一——翡翠系，做出了颇具创新的叠拼产品。 为了平衡财务状况，也引入了基金运作，还在2023年的1~8月，实现了不到800万元的利润。一切都已尽力 。
显规则显规则-与潜规则的博弈和均衡
在企业运营中，显规则和潜规则并存且相互影响，形成一个复杂的博弈过程。 这种博弈体现在三个方面：企业内部的利益冲突、规则与人性的交织，以及个体与规则的互动。
从博弈论角度看，个体在显规则和潜规则之间，面临多种策略选择，每个选择都有收益和成本。 总体上，显规则能推动组织的稳定发展，但在局部，个体优先考虑的是短期利益，导致潜规则流行。 当潜规则影响到企业发展，可能需要改变，要么随着企业消亡，要么改革规则。 大多数企业通过博弈达到一种平衡，即个体选择能最大化双方利益的策略。
人性与制度间的博弈同样重要。 企业尽管提倡任人唯贤，但在情感因素影响下，可能形成“关系优先”的潜规则。 美的集团通过给予创业功臣股份和适当退出机制，实现了人性与制度的均衡，避免了人才流失和内部冲突，成为成功案例。
个人挑战潜规则的失败可能导致人才流失，如段永平因无法适应“小霸王”的潜规则，离开了并创立了竞争对手步步高。 而专制型领导可能导致显规则失效，如史玉柱的巨人大厦就是因个人权力过大，潜规则压制反对声音，最终导致企业垮台。
理想的境地是个人与规则的博弈达到平衡，如王石与万科的案例。 作为职业经理人，王石通过遵守规则，稀释股权以抗衡资本，挑战了潜规则，实现了有序与和谐，这是企业内部博弈均衡的典范。
扩展资料显规则是指与潜规则相对的“阳光操作”，指的是社会生活各方面的制度，需要人们自觉遵守的行为准则。 潜规则横行，人们厌恶潜规则、声讨潜规则，却又躲不开潜规则，因而迫切要求破除潜规则，树立显规则。 社会主义市场经济是法治经济，社会主义和谐社会是法治社会。 随着经济社会的不断发展，人们的权利意识、规则意识不断增强，“阳光操作”乃是大势所趋，“显规则”必将硬起来。
从万科股权之争中学什么
一家企业属于谁？如果它属于资本，那么没人能玩的过资本；如果属于经营团队，但是如果团队没钱，企业仍然玩不转。 法律上，企业应该是属于资本的，但实际上，企业应该是属于大家的。 之于万科，它到底是谁的？我们不能粗暴地要求经营团队认为企业是股东的，若如此，经营团队只能充当一个管家或者保姆的角色。 万科现在局势紧张——王石及其管理层面临着被迫出局的危险，资本将王石团队赶走之后，如果能继续维持万科的活力，那万科就是资本的；如果万科不幸死了，王石团队可以再创造第二个万科，在这层意义上万科是经营团队的。 在资本面前，王石及其管理层到底是不是保姆？而这场战争，谁赢了，谁输了？
英雄，是无私忘我，不辞艰险，令人敬佩的人。 英雄分两种，一种是胜利的英雄，带着胜利的喜悦凯旋而归共同庆祝的人；另一种是悲情的英雄，历史上英雄多悲情，这样的英雄更容易让历史记住，死在战场上是悲情英雄最完美的落幕方式。 在英雄的逻辑上来说，王石是吻合的。 他错了，不注重大小股东权益，他只关心对万科的控制权；但是他赢了，因为他赢得了尊重。
任何一个组织的基因是创始人创造的，创始人的基因便是这个组织的基因。 万科最值钱的并不是它庞大的体量，而是它的文化。 所有人都知道，万科多年来的治理架构和经营团队是万科成为业界标杆企业的核心竞争力所在，万科之所以成为今天的万科，是王石带领的管理层一步步打拼出来的。 王石最终如果因资本的强势介入而被迫离开，首先被破坏的便是万科的这个基因。 即便是郁亮留下，这个基因已经破坏了，因为王石走到现在最重要的角色应该是一个精神领袖，失去了精神领袖的团队将不再是以前的团队。 当时乔布斯离开苹果，苹果就不是苹果了。 迫不得己，苹果管理层再次请回了乔布斯，乔布斯仍然是乔布斯。 最终乔布斯以死亡的方式离开苹果，苹果的文化仍然是乔布斯的文化。 离开的方式不一样，基因延续的方式就不一样。 以此看来，假如最终王石离开，万科一定输！
万科因为它经营团队良好的管理，才有了资本投资方的收益。 德鲁克曾在《管理：使命、责任、实务》中写到：乔治·西门子创建德意志银行，并在随后的十年里把德意志银行建设成为欧洲大陆首屈一指的金融机构。 他曾经说过这样一句话：“如果没有管理，一家银行只是一堆等待清算处理的废物。 ”没有机构，就没有管理。 但相应的，没有管理，就没有机构。 管理层是现代机构的特殊器官。 正是这种器官的活动与绩效，最终决定了特定机构的生存和绩效。
按照目前的发展状况来看，王石翻盘的几率微乎其微。 王石被逼走，即便是经营团队被保留，但保留的主动权已经不在他们手上。 未来一旦经营团队与董事会的意见不一致，最终的结局是被冲散，此时对经营团队来说，就什么都没了。
最相似的例子，汽车之家创始人李想在资本进来之后离开了汽车之家，留下的经理人秦致及其团队在后来又被资本赶走。 万科将会与汽车之家一样，经营团队未来很有可能也会被资本赶走，无论如何都是输了。 我们不排除经营团队跟随王石一起离开的情况存在，如果经营团队跟着王石离开，很快就能融资几百个亿，第二天就可以创造出第二个万科。 如同可口可乐一样，即使一夜之间所有工厂都在大火中化为灰烬，但只要品牌还在，那么可口可乐第二天就能东山再起。 但是我们要明白的是，团队跟随老大离开，这在一个小企业中很容易发生，但是万科已经是一个非常成熟的企业，而且经营团队也已经是一个非常成熟的团队，这个团队是理性的，他们一怒之下弃之不顾的可能性非常低。 另一方面来讲，王石不可能没有感情，他没有那么大的胸怀，让自己亲手建立起的万科一夜之间死掉，他知道，如果团队跟他走，万科就完了。
所以经营团队有非常大的可能会选择继续经营万科，但是有可能未来会陆续离开，因为几年之后，可能现在的王石就是他们那时的真实的写照。
首先，华润在整个万宝之争中的思维是非常不清晰的。 在宝能强势入主万科时，华润失去了第一大股东的地位，此时的华润有千万种理由反对宝能的入主，但奇怪的是华润并没有做出什么特别的动作。 反而在王石找到深铁成为第一大股东的时候，华润生气了，甚至与宝能结盟，确实让人摸不着头脑。
若王石离开，宝能、华润如愿掌控万科，华润也只能是获得了眼前的胜利。 因为对于华润的掌控人来说，华润控制了一个体量如此庞大的民营企业，扩大了国有资产，这是一个值得炫耀的政绩。
但是它造成的负面影响也是不可估量的。 首先它与宝能不会非常顺利地合作，其次华润的胜利再一次验证了国企的强大，再次让我国的民营企业深思，以后在与国有企业合作上的安全感再一次崩塌。
宝能最初想控制万科，以盘活自己的土地资产，万科管理层自然是不愿给宝能做嫁衣。 现在宝能也明白控制万科已经不可能，目前最在意的就是自己的那些资金，毕竟大部分都是靠杠杆筹集来的，它现在只希望自己不要亏损。
现如今，宝能最多能做到全身而退，但是他已经输掉了未来。 宝能现在要求罢免万科所有董事，充分证明了它就是一个投机者，淋漓尽致地体现了资本的贪婪。 未来没有人敢跟它合作，因为它进入一家企业，连董事长都要罢免，这是一件让人多么心寒的事情。
另一方面，宝能针对的是王石，但是王石并不是万科的实际控制人。 从万科董事会的董事席位中就能看出。
万科董事会的董事有11名，其中3名是万科的，3名是华润的，剩余的5名中4名是独立董事。 万科团队在董事会中的席位占到不足三分之一，而其他董事都是股东推荐的，宝能攻击王石完全没有道理。 董事会董事成员分配如下图：
万宝之争，将会让中国的民营企业老板不敢再相信国企，不敢再相信外界的资本，同时也让他们愈加死守自己的控制权，权利一旦成为主导，将会破坏制度、破坏规则，直至破坏商业文明。 权力主导下，企业人治比例大于法治比例，中国商业文明中建立起来的制度和商业规则将会行使缓慢，直至产生倒退。
王石作为中国唯一一个放弃企业控制权的创始人，30年的时间里，将万科打造成地产界的领军企业，代表着中国企业进步的方向和正能量。 如若万宝之争，宝能系强行控制万科，大股东的人治超越万科的规则和制度，万科几十年建立起来的行业地位和品牌价值将荡然无存，这对于中国来说，影响是巨大的。
民企没有见过万宝之争，民企仍然是民企；民企经历了万宝之争，民企不一定再是民企。 因为万宝之争让他们看透了资本的贪婪，他们不再按照以前的套路去做，我们一直高喊的现代化企业改制也将土崩瓦解，越来越多的企业将变得更加保守。
恐怕再也没有企业家如王石般放弃企业控股权，而是更多的人治超越企业法治制度，万科的治理体系消失之时，中国商业文明或将倒退到那个野蛮丛生的年代，岂止十年！
宝能收购万科或落幕：历程梳理与启示
一段历史篇章悄然落幕，中国房地产巨头万科的股权纷争终于有了定局。 6月9日，恒大将持有的万科股权卖给深圳地铁，这一举动预示着长达两年多的收购大戏可能尘埃落定。 万科，诞生于1984年，作为中国住宅市场的领军者，2016年跻身世界五百强。 其股权结构的变迁犹如一场马拉松，从2000年华润的崛起，到2015年宝能系的强势进入，举牌万科，引发了华润的强烈反击。 2015年12月，安邦的介入让万科股权版图变得更加复杂，它以独特的资本运作手段，试图撼动万科的管理层结构。 宝能，涉足地产、物流和金融，特别是2012年成立的前海人寿，利用万能险策略迅速扩张。 然而，宝能的野心并未得逞，面对华润和万科管理层的坚决抵制，股权局势发生了微妙变化。 在2015年，安邦购入股份，万科虽表面欢迎，但其背后复杂的背景引发了不少关注。 万科股权争夺战中，巨头们的较量尤为激烈。 第一大股东宝能系持有24.26%股权，华润系次之，持股15.29%，安邦溪则以6.18%位列第三，形成了三国鼎立的局面。 2016年，万科与深圳地铁的合作重组引发了华润的不满，最终地铁成为第一大股东。 宝能系试图通过罢免董事来反击，但万科的反击步步紧逼。 恒大在关键时刻购入股份，步步为营，最终在2016年11月持股增至10%。 恒大以222.6亿的代价购得9.45%的万科股权，每股成本高达21.3元。 随后，恒大两次举牌，逼近华润。 然而，在监管层的介入下，华润与深圳地铁达成协议，深圳地铁正式成为万科的控股股东，华润的影响力也因此削弱。 保监会对前海人寿和恒大人寿的违规行为进行了处罚，显示出对资本市场的严格监管。 如今，华润退出万科舞台，深圳地铁成为第一大股东，背后是国资委的有力掌控。 深圳地铁的持股虽然因交易而蒙受亏损，但安邦的持股成本略显盈利，尽管安全边际相对较低。 这场股权之争，万科管理层成功狙击了“野蛮人”，但自身也受到了限制，进入了“有人管”的新阶段。 万科股权之战，无疑为业界提供了一堂生动的课，如何应对恶意收购、如何寻找合适的合作伙伴，以及遵守规则的重要性，都成为这场战役留下的深刻启示。 而恒大和宝能的损失，也警醒所有参与者，资本的力量必须在规则的框架内运行。
